鋼鐵行業(yè)通常被認為需要依靠權威服從體系才能保證生產的連續(xù)進行，但寶鋼卻采取一種新型的分層管理的組織模式，使寶鋼擺脫了效率低、反應慢、無活力的老國企特征，蛻變?yōu)橹卫斫Y構完善、反應靈敏、各層級人員能動性得以充分發(fā)揮的新國企。

寶鋼寶鋼集團有限公司（以下簡稱“寶鋼”），是國內規(guī)模最大、最具競爭力的特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。鋼鐵行業(yè)通常被認為需要依靠權威服從體系才能保證生產的連續(xù)進行，但寶鋼卻采取與權威服從體系不同的組織模式來運作，并在長時期內取得卓越的經營績效。無論是在生產運作管理中對總部與基層關系的處理—業(yè)務集中下的分權，還是在集團成員企業(yè)產權管理中對母子公司關系的安排—主業(yè)一體化下的分權，都體現(xiàn)了寶鋼由傳統(tǒng)的指揮與控制形成的上令下從的權威服從體系，向分層管理體制形成的“下情上傳、上令下達”、能有效協(xié)調多方行動的新型組織模式轉化的傾向。

業(yè)務集中下的分權

受新日鐵實行機構精干化和強化基層的管理模式的啟發(fā)，寶鋼在投產以來就拋棄我國鋼鐵業(yè)長期實行的“權力集中、業(yè)務分散”的“分級管理”模式，率先實行生產、計劃、設備、物資采購、產品銷售都集中到總部的“縱向集中管理”，以及由總部職能部處從頭管到尾、服務到現(xiàn)場的“橫向一條龍”管理，并在基層推行了“管理重心下移”的作業(yè)長制，使僅相當于工段長級別的作業(yè)區(qū)管理者，成為了能發(fā)揮“半個廠長+半個工程師”作用的一線指揮官。

縱向集中管理

國內多數(shù)鋼鐵企業(yè)實行兩級（及兩級以上）的生產管理體制——總廠只管年、季、月計劃，周計劃和作業(yè)計劃由各二級廠來安排。與之相比，寶鋼則繞過了二級廠這一中轉環(huán)節(jié)，從接到定單開始，由總部生產部負責“從原料進廠到產品出廠”的全部生產作業(yè)流程進度管理，并把各項進度計劃直接下達到各生產作業(yè)區(qū)。

在物資供應方面，傳統(tǒng)企業(yè)通常在總廠、二級廠都設立資材管理部門，而寶鋼的物資采購、運輸、儲存和發(fā)放等都集中由物資部統(tǒng)一管理。在設備、生產線管理方面，寶鋼除了生產性點檢外，設備點檢和設備定修工作都由設備部統(tǒng)一負責,大型定期維修則交由3個專業(yè)檢修公司提供協(xié)力。各項輔助作業(yè)被廣泛從基層單位中剝離的結果，是大大推進了基層單位的職能專一化，改變了傳統(tǒng)國企中企業(yè)“大而全”、基層“小而全”的局面。

在這種輔助作業(yè)由分級管理向集中統(tǒng)一管理的轉變過程中，原設在基層單位的各種職能機構逐漸在上移至總部的過程中被縮減乃至取締,并且基層中與生產主線關系不大的作業(yè)內容、工種等，也被歸并到對口專業(yè)部門統(tǒng)管。寶鋼實施的業(yè)務集中化管理，使二級廠變成了車間型的生產作業(yè)單位，既保持了整個企業(yè)在各項業(yè)務活動上的統(tǒng)一及規(guī)?；幚?，同時又便于下層管理人員擺脫負擔，集中精力搞好生產。

橫向一條龍管理

在寶鋼的各項專業(yè)管理工作進行縱向集中管理的同時，寶鋼還實施了業(yè)務工作的橫向一條龍管理：

首先，設立職能綜合化的機構，將相關性強的業(yè)務管理職能，合并于同一部門。寶鋼雖然在總部按職能分工實施專業(yè)管理，但強調能由一個部門或一個人管理的業(yè)務，就不設多個部門或多人去管。這種以簡化職能工作中的專業(yè)化分工（“大專業(yè)、小綜合”）原則設立的總部機構，通稱為“大部”。以這種“大部”制來推動專業(yè)部門的職能綜合化，有利于精簡機構和人員，并在關聯(lián)配合中加強各項職能工作。

其次，在“大部”內部，以體現(xiàn)產品分工原則的“一貫科”，取代慣常的工藝專業(yè)分工。鋼鐵企業(yè)的生產流程是序貫式相依的關系，生產廠及現(xiàn)場作業(yè)通常需要按照生產流程的不同工藝階段進行組織，相應地，許多企業(yè)通常在總部的職能管理中實行工藝專業(yè)化的原則，導致“鐵路警察，各管一段”。與之不同，寶鋼按照產品類別設置鋼板科、鋼管科、條鋼科等“一貫科”，且科內職員工作也盡量按品種分工來安排，以便根據(jù)各類產品用戶對質量的特定要求，進行從頭到尾的全過程一條龍管理。

最后，鑒于各職能部門間可能出現(xiàn)職責不清、業(yè)務脫節(jié)、關系不順等問題，寶鋼除了設立各種常設性的專業(yè)委員會促進跨系統(tǒng)的協(xié)調外，還通過“牽頭科”確保業(yè)務交接處或結合部的工作銜接。比如，在技術部內指定由質量標準科作為“牽頭科”，負責部內各技術或質量科、室及檢驗站之間各項業(yè)務的協(xié)調，而總部各管理子系統(tǒng)之間的職能協(xié)調則指定由企管部來負責牽頭。

生產管理重心下移

寶鋼通過二級廠廠長和車間主任對作業(yè)長的權力委讓，推行以作業(yè)長制為中心的生產管理重心下移體制。由于作業(yè)區(qū)內一切業(yè)務都圍繞作業(yè)長展開，作業(yè)長成為了基層管理的主角。用寶鋼人的話來說，作業(yè)長是“小廠長”，是“第一線的指揮者和管理者”。

由于生產規(guī)模大，寶鋼在縱向管理結構中設有4個層次，即二級廠-車間或分廠-作業(yè)區(qū)-作業(yè)組。國內傳統(tǒng)企業(yè)一般將生產作業(yè)管理的重心，放在總廠調度及二級廠廠長身上，形成“頭重腳輕”體制。寶鋼則把指揮、組織生產操作和現(xiàn)場管理的權力，委托給了作業(yè)長，使生產作業(yè)管理的重心下移到了基層管理者身上。同是基層管理者，傳統(tǒng)企業(yè)中的工段長只是被動地接受上級的命令，寶鋼的作業(yè)長雖然在地位上與其他企業(yè)的工段長等同，但在生產作業(yè)指揮和管理中，卻擁有人員管理、作業(yè)管理和車間運營三大方面的權力：

人員管理權。作業(yè)長對所轄作業(yè)區(qū)內的人員，在工作分派、獎金管理、工資提升上都具有“說了算”的決定權。

作業(yè)管理權。寶鋼打破“誰大聽誰的”縱向權力體制，推行橫向關系上“誰重要聽誰的”工序服從原則，包括上道工序服從下道工序，一般工序服從核心工序，輔助作業(yè)服從主體作業(yè)，以及全分廠聽從首席作業(yè)長的指揮等等。這樣，根據(jù)各工序在生產流程中的地位和作用，關鍵、重要工序的作業(yè)長就像“小廠長”一樣，有權調動同級別的其他作業(yè)長來共同解決現(xiàn)場出現(xiàn)的問題。

車間運營權。作業(yè)長可以接受車間主任的授權，以“車間運營委員會”主任或委員的身份，對整個車間某一方面的管理工作行使相應的權限。

寶鋼的中層管理者在向基層的作業(yè)長做了以上三方面授權后，車間主任、二級廠廠長和總部有關人員的角色也發(fā)生了重大變化：由傳統(tǒng)的身居一線的指揮命令、監(jiān)督控制，轉變?yōu)橥司佣€提供指導、幫助，從指揮者變?yōu)轭I導者。如果說寶鋼作業(yè)長制下的基層管理者，是思考（做好得到“下授”的決策）與行動（執(zhí)行）相統(tǒng)一的決策單元，那么，其上一層級的管理者，則是思考（做好自己“保留”的決策）與指導（提高下屬能力）相統(tǒng)一的決策單元。為了鼓勵得到授權的作業(yè)長大膽行使權力，寶鋼提倡車間主任對接受權力委讓的作業(yè)長“授權不授責”。而鑒于作業(yè)長的成長周期通常需要6～7年，寶鋼提出了在崗培養(yǎng)人才的政策—允許作業(yè)長出“決策的錯誤”，但不允許出“不執(zhí)行決策的錯誤”，以使作業(yè)長能夠解除心理負擔，鍛煉和提高管理能力，從而促進管理重心的真正下移。

主業(yè)一體化下的分權

1998年，寶鋼實現(xiàn)了與上鋼、梅鋼的大聯(lián)合后，寶鋼集團成為國內生產規(guī)模最大、品種規(guī)格最全的大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)集團。三鋼合并使寶鋼集團的規(guī)模迅速擴大，同時也存在著三家鋼鐵集團在經營管理上各成體系、難以在短期內融合的問題。所以，新寶鋼集團重組成立后，一方面以結構調整、淘汰落后、剝離輔助、精干主體等一系列清理整頓措施，使集團下屬企業(yè)的總數(shù)量從836家減少到450家，產權鏈層級從原6級減少到4級。另一方面，在集團管控模式上采取“兩步走”的策略：

第一步，相對放權的管理模式。合并進入寶鋼集團的上鋼和梅鋼的子公司共有36家，它們涉足多行業(yè)分散經營，明虧或暗虧情況嚴重；產品結構需要調整，主輔分離及減員的任務重，成本上也沒有優(yōu)勢；基礎管理薄弱，實施“縱向集中化”和“橫向一條龍”需要專業(yè)管理和基礎管理體系等方面的配套，而這至少需要兩三年時間才能做到。鑒于立即整合的條件尚不具備，新寶鋼對成員企業(yè)采取了相對放權的管控模式，授予子公司充分的經營和投資自主權，機構設置上仍基本以集團總部職能部門來管理多元產業(yè)。

第二步，主業(yè)一體化運作的管理模式。由寶鋼集團旗下已上市了5年的寶鋼股份公司，在2005年4月增發(fā)50億股新股，對母公司旗下鋼鐵業(yè)資產進行反向收購，整合集團優(yōu)質資產整體上市，強化鋼鐵主業(yè)銷售、采購、財務和研發(fā)的一體化。而集團其他五大相關產業(yè)包括鋼材延伸加工業(yè)、資源開發(fā)業(yè)、技術服務業(yè)、生產服務業(yè)和金融業(yè)，則留在集團公司層面，相應地實行了業(yè)務整合。按照“一業(yè)特強、適度相關多元化”的戰(zhàn)略設想，寶鋼集團對相關產業(yè)采取了靈活的、符合各行業(yè)競爭特點的經營和組織管理方式。

按照六大業(yè)務板塊的戰(zhàn)略布局，寶鋼在同類業(yè)務的整合歸并中，依據(jù)產業(yè)及產品專業(yè)化原則，構建了三個層級的資產運營體系：

第一層為寶鋼集團，主要從事集團各產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃管理，包括海外業(yè)務的規(guī)劃和發(fā)展，對外投資、兼并、收購等資產經營管理，集團公司投資的子公司管理，集團內部改制、重組，對口政府部門的對外聯(lián)絡、信息傳遞等。

第二層為寶鋼集團旗下的控股或全資子公司。其中，寶鋼股份公司作為鋼鐵主業(yè)的核心企業(yè)，在以整體上市方式進行的資源整合中，建成了制造普碳鋼、不銹鋼、特鋼和中厚板等產品的幾大分公司；在鋼鐵業(yè)外的其他產業(yè)領域，也設有相應的全資或控股子公司來引領特定產業(yè)領域的發(fā)展。

第三層為各產業(yè)領域核心或主導企業(yè)屬下的各個子公司。就鋼鐵主業(yè)來說，按照2003年6月正式提出的“一體化的市場競爭主體”構想，包括南通寶鋼鋼鐵、寶鋼新日鐵汽車板、寧波寶新不銹鋼、寶鋼國貿、上海寶鋼化工、寶信軟件等各家集團企業(yè)，被納入到寶鋼股份公司的產權管理和產銷研一體化運作體系中。

寶鋼將集團公司與股份公司兩級經營實體的功能重新界定后，集團總部原有職能機構中與鋼鐵業(yè)務運營有關的部門，相應地被撤消或轉移到寶鋼股份公司中。這樣，從鋼鐵業(yè)務經營管理中脫身出來的寶鋼集團公司，不再扮演兼具業(yè)務經營和持股雙重功能的混合控股公司角色，而是以純粹控股公司的身份，作為一級投資決策中心，側重于把握整個集團的戰(zhàn)略方向，以及對集團主要子公司的產權管理，以確保全集團資產更好的保值增值。而實現(xiàn)了一體化運作后的寶鋼股份公司，就擁有了鋼鐵主業(yè)領域的發(fā)展戰(zhàn)略決定權和運營管理權，并擔負著引領屬下的各個分公司、子公司去實現(xiàn)做強鋼鐵主業(yè)的使命。

調整的結果是，寶鋼股份公司在從“上”得到戰(zhàn)略管理方面分權的同時，對“下”則繼續(xù)通過作業(yè)長制實施運作管理的分權，從而形成了集團總體戰(zhàn)略由母公司來負責，特定產業(yè)領域發(fā)展戰(zhàn)略由寶鋼股份公司來負責、母公司不再介入的分層戰(zhàn)略管理格局。

分層管理的新組織模式

在傳統(tǒng)企業(yè)的分級管理體制下，基層單位除了開展主體作業(yè)活動外，還要負責其他許多輔助性的業(yè)務工作，甚至一些企業(yè)在將專業(yè)管理權力上收到總部機關后，業(yè)務工作仍要下面去做，產生基層單位“有活、無權”，事事要向總部請示匯報的過度集權問題。而寶鋼通過業(yè)務集中下的分權管理，在將生產管理權下授給作業(yè)長的同時，把業(yè)務管理集中到總部，做到“上邊管的事下邊不管，下邊管的事上邊也不管”，不但使各層單位在“業(yè)務不重復、機構不重疊”中實現(xiàn)了精簡高效，而且在“管理重心下移”中明確了不同層級管理者的職責，改變了基層單位功能龐雜的局面。

與傳統(tǒng)生產管理體制對應的，傳統(tǒng)的“母公司規(guī)劃、子公司執(zhí)行”的集團管控模式，實際是一種在產權鏈上體現(xiàn)行政控制關系的“金字塔型”體制。它使行政權力關系上的科層制，從企業(yè)內部延伸到了集團內母公司對子公司的產權管理上。與母子公司間行政管理型模式不同的是，伴隨著寶鋼集團公司與寶鋼股份公司的“機構分開”，寶鋼形成了集團戰(zhàn)略管理分層的格局，使特定業(yè)務領域的子集團公司成為引領其產業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策者。

在寶鋼，無論是業(yè)務集中下的分權管理，還是母子公司間在主業(yè)一體化背景下的分權管理，都體現(xiàn)了組織管理模式向分層管理的轉型：寶鋼集團公司與股份公司之間，股份公司總部、二級廠廠長，與處于生產運作現(xiàn)場的作業(yè)長之間，通過決策權的逐層向下委讓，使每一層的管理者在發(fā)展戰(zhàn)略或運營決策方面都擁有自主權。形象地說，傳統(tǒng)的“金字塔型”的組織，可以被描繪為“四肢腫大（基層單位的業(yè)務龐雜）、軀干長（管理層次多）、單個頭兒（高度集權）、縱向連通（上令下達、下情上傳）”。而寶鋼新型的組織模式則是，“四肢精而壯、短軀干上分布著多個頭兒、縱橫多向連通”。在這種分層負責不同決策事項的新型組織管理模式中，每一層級的管理者都是思考與行動、決策與執(zhí)行的統(tǒng)一體，而不是被動的執(zhí)行者。這就大大激發(fā)了各層級人員的積極性，使他們能夠充分發(fā)揮自主決策的能動作用，增強面對復雜環(huán)境的適應能力。

大規(guī)模的企業(yè)未必就是反應遲緩的“恐龍”。通過對業(yè)務活動的集中與管理權限的下授這兩個相反的過程，寶鋼以不同事項的分層管理，而不是同一事項的分級管理，理順了各種組織關系，從而為績效的穩(wěn)步提升提供了強有力的制度保障。