過去，克萊斯勒公司下屬各廠都根據(jù)自己產(chǎn)品的成本擬定內(nèi)部預(yù)算。這種做法容易造成孤芳自賞、夜郎自大的弊病。一個廠的成本水平也許是該廠有史以來最低的，但卻未必是整個汽車行業(yè)里最低的。1981年，公司實行了一種新穎預(yù)算制度，每個工廠不再根據(jù)自產(chǎn)產(chǎn)品的成本來制定預(yù)算，而必須把自己產(chǎn)品的成本與從公司外購進同類產(chǎn)品的成本費用加以比較來作預(yù)算。這就促使每個工廠不斷進取，在成本費用上始終向行業(yè)低水平看齊。

既然自產(chǎn)產(chǎn)品的成本未必是最低水準，那么，公司就堅持不在公司內(nèi)搞原料垂直一體化，即原材料產(chǎn)供銷不一定只在公司內(nèi)部循環(huán)。只要自產(chǎn)零件成本不及購進劃算，公司就不怕“肥水外流”，敢于向外購進。據(jù)統(tǒng)計，克萊斯勒公司在原材料方面每支出1美元，就有71美分到公司外賣主兜里，而通用汽車公司是1：0.5，福特公司也只有1：0.6。但一計算總成本，克萊斯勒并不吃虧。

缺乏執(zhí)行力是中國企業(yè)的通病。所謂執(zhí)行力是指企業(yè)貫徹落實領(lǐng)導(dǎo)決策、及時有效地解決問題的能力，是企業(yè)管理決策在實施過程中原則性和靈活性相互結(jié)合的重要體現(xiàn)。一個企業(yè)有無執(zhí)行力，關(guān)鍵看有沒有選對人。從某種意義上說，選對人意味著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者成功了一大半。

如何才能選對人？對此，管理大師彼得德魯克有如下總結(jié)：第一，不要冒險給新來的干部安排新的重要工作。第二，仔細推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性質(zhì)。第三，著眼于一定數(shù)目的候選人并揚長避短。第四，與幾個曾和候選人一起工作過的人討論每一位候選人。第五，確保被任命者了解職位。第六，及時糾錯。如果一個職位接連使兩個人在了跟頭，領(lǐng)導(dǎo)者不要再去乞求伯樂發(fā)現(xiàn)新的千里馬，而應(yīng)該取消這一職位。除非有所改變，否則它還會向擊敗前兩個人那樣，擊敗第三個上任者。

作為集團公司總經(jīng)理，每天要處理的事情真是千頭萬緒，如果不善于管理，什么事都親自過問，那么，不但個人會累垮，公司也會搞垮。

總經(jīng)理主要應(yīng)抓三件事：資金流通、制度建設(shè)、人員調(diào)配。

任何一家企業(yè)，其流動資金是“血液”，周轉(zhuǎn)率越高，年產(chǎn)值就可能越高。

企業(yè)內(nèi)的規(guī)章制度好比企業(yè)的“經(jīng)絡(luò)”，指揮著各部分肌體的運轉(zhuǎn)，使企業(yè)靠法治而不是人治。

人是企業(yè)的“骨骼”，人的素質(zhì)決定企業(yè)的水平。

牢牢掌握財權(quán)、制度權(quán)和人事權(quán)，使職、責、權(quán)統(tǒng)一。至于繁雜的日常事務(wù)，擇優(yōu)下屬去完成。

新日本鋼鐵公司十分重視制定目標，既有長期目標，也有短期目標，而且相互結(jié)合，相互關(guān)聯(lián)，并且各階層都有自己的目標。有了目標還要有方針，目標是表示什么時間達到什么目的，方針是表示如何去達到。方針也有公司的基本方針、分部的經(jīng)營方針、各科室的管理方針、工場的作業(yè)方針，并逐層建立保證體系。

根據(jù)目標和方針，編制計劃，以保證目標的實現(xiàn)。他們認為計劃要比管理的其他機能如組織、指揮、控制、調(diào)整等優(yōu)先。沒有計劃，也就談不上組織、指揮、控制、調(diào)整，計劃和控制是表里一致相互依賴的。他們總結(jié)了多年來各項管理工作的實踐經(jīng)驗，加以系統(tǒng)化，形成各項業(yè)務(wù)管理的流程表。這些流程表對各項業(yè)務(wù)計劃如何編制？什么時間進行？哪個部門主辦？哪些部門參加提意見和討論？哪一級進行決定？哪個部門去執(zhí)行和檢查？各部門各階層之間的職責、權(quán)限和相互關(guān)系都有明確規(guī)定。

TCL立身之本

成功的企業(yè)各自有其不可復(fù)制的優(yōu)勢，但在一些基本素質(zhì)上卻是相通的，比如領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)和遠見戰(zhàn)略，公司治理結(jié)構(gòu)的有效有序，管理理念的專業(yè)與開放，資本運作的扎實公正，產(chǎn)品經(jīng)營的專業(yè)與創(chuàng)新，乃至公關(guān)處理的職業(yè)與周到——TCL甚至在自己公司的網(wǎng)站上開辟了媒體專區(qū)，接受采訪的網(wǎng)上預(yù)約。
    李東生本人對企業(yè)文化也相當重視，他認為這是一個企業(yè)得以長期發(fā)展的根本：“國內(nèi)外成功企業(yè)的背后，都有一種優(yōu)秀的企業(yè)文化在支撐。企業(yè)文化是信仰、價值觀和行為規(guī)范的總和。通俗地說，它是一個企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)格、員工行為習(xí)慣和對事情的自然反應(yīng)。我們TCL能成功發(fā)展到今天，其中有我們大家共同創(chuàng)造的TCL企業(yè)文化在支撐。”
    一個企業(yè)受尊敬不僅是因為它的營收規(guī)模和利潤率，TCL表述的標準是“為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機會，為社會創(chuàng)造效益”。合作中相互守信、創(chuàng)造雙贏，信守對合作伙伴的承諾，對一切合作伙伴的承諾，企業(yè)才會有更大的發(fā)展空間；企業(yè)對自己的員工同樣要有一種誠信，一種承諾。如果一個企業(yè)能夠?qū)ψ约旱膯T工承擔責任，員工沒有道理不為企業(yè)去盡心盡責的，所以一個企業(yè)能夠做到在內(nèi)部對員工遵守信用、承擔責任，這個企業(yè)就能夠擁有發(fā)展的動力；“為社會創(chuàng)造效益”被TCL視為企業(yè)之本，為顧客創(chuàng)造價值、為員工創(chuàng)造機會，在另一個角度上演變?yōu)閷ν獾囊环N誠信和對內(nèi)部的一種誠信，這是一個企業(yè)的立身之本，是一個企業(yè)持續(xù)成功發(fā)展的基礎(chǔ)。

控制

控制的職責包括：進行工作評價、落實工作標準和工作規(guī)則、采取懲戒性的行動、進行報告和預(yù)算、平息職工的不滿等。

控制絕不是一種定期性的工作，他是一種不斷進行的工作，必須提前尋覓或找出不想得到的結(jié)果。

不斷進行控制需要連續(xù)反饋，許多不良的運行狀態(tài)可以由職工自己予以糾正，只要他們知道這一點。

樹立紀律需要懲戒性的行動。

有益的反饋需要后續(xù)的工作安排。對職工的工作進行核實檢查，在必要時給職工以幫助，在適當時對工作成績予以承認。

進行懲戒性行動而不能損害管理者與職工之間的建設(shè)性關(guān)系。

激勵——承認

人們要求有出色表現(xiàn)的愿望其實非常強烈，“一個人不會把性命出售給你，但他為了一條五彩的綬帶，卻寧愿舍棄性命”——這句話的意思是，對某些人來說，徽章、別針、獎?wù)?、綬帶這一類的東西雖然看起來有些天真，但他卻可以推動平常的人去做出不平凡的業(yè)績。在一些十分成功的組織里，都十分廣泛地運用著這一管理方法。

健康的組織所給予職工的也是健康的收益——而且是頻繁地、大量地給予。他們努力去挖掘職工中間一些值得表彰的東西，而且這種工作做起來是出于對職工的真正關(guān)心，而不是對于職工的心理撫慰。而且，這些組織中的“承認”活動還不是少數(shù)，它是一個數(shù)量巨大的，各階層都有的大規(guī)?；顒印Ｔ?/FONT>IBM的管理制度中，就有意要產(chǎn)生許多的獲獎?wù)?，這種做法，其實依據(jù)了一個十分重要的原理，即人們需要感到他們完全可以獲得承認。