近日，公司在討論用人與薪酬福利相關(guān)的話題，不禁想起沃爾瑪在這方面的一些做法，與各位分享：

合伙人政策

在沃爾瑪?shù)男g(shù)語中，公司員工不被稱為員工，而稱為合伙人。這一概念具體化的政策體現(xiàn)為三個互相補(bǔ)充的計劃；利潤分享計劃、雇員購股計劃和損耗獎勵計劃。

利潤分享計劃

1971年，沃爾瑪實(shí)施了一項(xiàng)由全體員工參與的利潤分享計劃：每個在沃爾瑪工作兩年以上的并且每年工作1000小時的員工都有資格分享公司當(dāng)年利潤。截至90年代，利潤分享計劃總額已經(jīng)約有18億美元。此項(xiàng)計劃使員工的工作熱情空前高漲。

雇員購股計劃

山姆又推出了雇員購股計劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15％的價格購買股票。這樣員工利益與公司利益休戚相關(guān)，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的合伙。沃爾瑪公司還推行了許多獎金計劃，最為成功的就是損耗獎勵計劃。

損耗獎勵計劃

如果某家商店能夠?qū)p耗維持在公司的既定目標(biāo)之內(nèi)，該店每個員工均可獲得獎金，最多可達(dá)200美元。這一計劃很好地體現(xiàn)了合伙原則，也大大降低了公司的損耗率，節(jié)約了經(jīng)營開支。

門戶開放政策

沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出并貫徹門戶開放政策，即員工任何時間、地點(diǎn)只要有想法或者意見，都可以口頭或者以書面的形式與管理人員乃至于總裁進(jìn)行溝通，并且不必?fù)?dān)心受到報復(fù)。

任何管理層人員如借門戶開放政策實(shí)施打擊報復(fù)，將會受到嚴(yán)厲的紀(jì)律處分甚至被解雇。這種政策的實(shí)施充分保證了員工的參與權(quán)，為沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)。

授予員工參與權(quán)

與員工共同掌握公司的許多指標(biāo)是整個公司不斷升格的經(jīng)營原則。分享信息和責(zé)任也是合伙關(guān)系的核心。員工只有充分了解業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，才會產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。員工意識到自己在公司里的重要性，才會努力取得更好的成績。

公仆領(lǐng)導(dǎo)

在公司內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)和員工是倒金字塔的組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)處于最低層，員工是中間的基石，顧客永遠(yuǎn)是第一位的。

員工為顧客服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)則是為員工服務(wù)，是員工的公仆。對于所有走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的員工，沃爾瑪首先提出這樣的要求：如果您想事業(yè)成功，那么您必須要您的同事感覺到您是在為他們工作，而不是他們在為您工作。

公仆不是坐在辦公桌后發(fā)號施令，而是實(shí)行走動式管理，管理層人員要走出來直接與員工交流、溝通，并及時處理有關(guān)問題。

離職面試制度

確保每一位離職員工離職前有機(jī)會與公司管理層交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實(shí)原因，有利于公司制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。挽留政策的實(shí)行不僅使員工流失率降低到最低程度，而且即使員工離職，仍會成為沃爾瑪?shù)囊晃活櫩汀?/SPAN>

沃爾瑪因何而偉大？

做沃爾瑪式企業(yè)的員工幸福么？