當今這個時代，持久的全球性金融挑戰(zhàn)、持續(xù)的中東動 亂、飛漲的大宗商品價格、深刻的政治局勢變動以及其他的重要破壞性事件層出不窮。為了增加組織靈活性、更好地做出預測并建立業(yè)務戰(zhàn)略和執(zhí)行之間更強勁的連接，我們付出了很多。正是由于這一顯而易見的真實原因，領導者面臨著由日益增加的復雜性和波動性引發(fā)的前所未有的挑戰(zhàn)。這表明領導者需要采用戰(zhàn)略規(guī)劃工具來準確地解釋并應對當前不斷變化的環(huán)境。實際上科爾尼2012年外商直接投資信心指數的研究結果表明，51%的被調查企業(yè)管理者試圖增強他們的戰(zhàn)略規(guī)劃流程和工具。

　　在這些工具中，基于情景的戰(zhàn)略規(guī)劃重新出現，成為商業(yè)領導者試圖理解復雜的全球變革動因及其對業(yè)務影響的關鍵工具之選。對于科爾尼來說，基于情景的規(guī)劃并不新奇特別。實際上，我們使用情景規(guī)劃工具已經20余年，長期幫助我們的客戶確定全球趨勢和事件對商業(yè)情況的影響。

　　雖說如此，為了與時俱進，情景規(guī)劃作為一個戰(zhàn)略工具必須不斷演化，與周圍不斷變化的商業(yè)環(huán)境相匹配。這一演化首先需要重新定位情景規(guī)劃活動，關注該流程所產生的戰(zhàn)略工具和好處。

　　問一個正確的問題

　　雖然情景規(guī)劃日益流行，對此仍然有很多誤解，包括有關它是什么，在戰(zhàn)略背景下應該如何使用，應該如何部署，以及組織能從中獲得什么收益等。一個常常發(fā)生的情況是，把情景方法變成和傳統(tǒng)的預測活動差不多的方法，將明確的可能性指定到潛在的結果;或者，走向另一個極端，情景規(guī)劃演化成為了建立在空洞基礎上的關于未來的幻想，與當前環(huán)境幾乎沒有關系。還有一個常見的錯誤是，將情景規(guī)劃當作抽象的活動，只對遙遠的未來有價值，但對制定當前決策的實際價值甚少或者幾乎沒有。

　　事實恰恰相反，情景規(guī)劃的目的是讓領導者更好地了解這個世界和對變革起作用的宏觀因素，并使得領導者關注執(zhí)行層面的決策制定。我們認為，基于情景的戰(zhàn)略規(guī)劃的藝術，就是將“假設狀況”與實際的決策制定流程聯系起來。必要的話，這需要將宏觀的概念轉變成為對于某個明確的市場、行業(yè)領域和單個公司具有吸引力的結果。如果有效地實施——以具有創(chuàng)造性的、精確的方式實施，并且股東積極參與而且解放思想，情景規(guī)劃就能成為獲得直接影響和長期優(yōu)勢的寶貴工具。

　　正如彼得·德魯克曾評論的：“管理決策中最常見的錯誤之源是強調尋找正確的答案而不是正確的問題。”這句話強調了業(yè)務領袖所面臨的挑戰(zhàn)：在確定性和精確性日益捉摸不定的時期強烈渴望獲得更高程度的確定性和精確性。商業(yè)環(huán)境中眾多企業(yè)都嘗試著測量極其復雜的交互作用，這是挑戰(zhàn)的來源所在。這種做法使得他們傳播一個錯誤的概念，那就是我們可以將可能性指定到大量變量所控制的結果—甚至精確到小數點位數。

　　在實踐中，我們知道未來從來都是不確定的。人們是否還記得2006年對于美國住房市場樂觀的、積極發(fā)展的預測，或者過去幾年預計油價增速將放緩的預測，這些預測的錯誤之處讓人記憶深刻。實際上，這些預測和其他較為突出的錯誤預測所具有的共同特性—除了被證明是錯誤的之外，就是它們都是從對未來的靜止觀點演化而來的。

　　試想一下在過去兩年中實現的“未知的未知”?誰能預測到“阿拉伯之春”以及在過去幾年主導了媒體頭條的政局和社會轉變?或者日本災難性的地震、海嘯和核危機將如何阻礙全球經濟蕭條之后的恢復?

　　相比而言，情景規(guī)劃并不是試圖用一系列靜態(tài)的假設來預測未來。恰恰相反，它生成了一系列動態(tài)的貌似合理的結果，用這些結果挑戰(zhàn)先入之見，揭露盲點，并幫助組織遵守普遍接受的方向和行動。將預測主導的方法和情景主導的流程所產生的不同結果進行對比，這是非常重要的。傳統(tǒng)的預測鼓勵組織高度重視某個單一結果，對此僅提供數量有限的戰(zhàn)略備選方案。按照德魯克的說法，這是在試圖提供正確的答案。情景規(guī)劃通過引入不確定的因素挑戰(zhàn)組織偏見，從而生成各種不同的戰(zhàn)略可能性，其目的是確定正確的問題。