沃爾瑪?shù)奈锪髂芰τ卸鄰?qiáng)？它的主要競爭對(duì)手凱瑪特，物流成本竟然比它高出八倍。原因是，沃爾瑪八成的貨物都采用一種叫作 “ 軸輻物流 ” 的模式-----這個(gè)本文自會(huì)慢慢去講。現(xiàn)在最新的故事是，沃爾瑪借用極低的物流成本，要求 “ 供應(yīng)商 ”    也進(jìn)入它的物流體系，這種對(duì)供應(yīng)商的深度捆綁，對(duì)競爭對(duì)手來說，太可怕了。

      沃爾瑪一直被很多專業(yè)人士稱為 “ 偽裝成零售企業(yè)的物流企業(yè) ” ，這是因?yàn)樗?/span> “ 天天低價(jià) ” ，不僅來自于郊區(qū)選點(diǎn)和規(guī)?；少?，更來自于它在運(yùn)營過程中的成本節(jié)約，尤其是在物流過程中的成本節(jié)約。

      沃爾瑪是最早通過 “ 配送中心 ” 將門店物流集中管理的零售商，即由配送中心送貨到門店。由供應(yīng)商將貨物運(yùn)送到指定的配送中心（這個(gè)過程被稱為 “ 入站物流 ” ），再由沃爾瑪自己的運(yùn)輸團(tuán)隊(duì)將配送中心的貨物分發(fā)到零售門店（這被稱為 “ 出站物流 ”）。

      這種模式被稱為 “ 集中配送模式 ” ，也叫 “軸輻配送模式 ” 。沃爾瑪 80%的貨物，都是由配送中心集中發(fā)貨的。而其主要競爭對(duì)手凱瑪特，這一比例僅為 50% （另一半由供應(yīng)商直接配送）。

       在全球化擴(kuò)張中，沃爾瑪沿用了這一模式，只是會(huì)將部分配送中心和出站物流外包給第三方物流公司。經(jīng)驗(yàn)表明，與供應(yīng)商直供的物流體系相比，“ 集中配送模式”  能更好地發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，并通過信息化、電子化管理降低物流成本，縮短存貨周期和加強(qiáng)貨品控制。

      結(jié)果，沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀緝H為銷售額的 1%—1.5% 。其主要競爭對(duì)手凱瑪特則一度高達(dá) 8%—9% ，西爾斯百貨也達(dá)到 5%  。集中配送還使沃爾瑪門店的倉庫面積壓縮了 10%—25% ，從而可以最大限度地增加零售面積。 但 “ 集中配送模式 ” 的發(fā)展要求配送中心的跟進(jìn)。

      以沃爾瑪為例，到 2010 年末，為支撐其在全美的 3804 家門店以及在海外的 4557 家門店，沃爾瑪分別建立了 123 個(gè)和 134 個(gè)配送中心，美國本土 609 個(gè)山姆會(huì)員店還擁有 25 個(gè)單獨(dú)配送中心。平均每 32 個(gè)門店擁有一個(gè)配送中心，每個(gè)配送中心可支撐 15 億美元銷售額。配送中心的面積一般在 10 萬平米左右，十倍于其標(biāo)準(zhǔn)零售店面；標(biāo)準(zhǔn)輻射半徑約 400 公里；雇傭 500—1000

      名員工（含臨時(shí)工）；最多可服務(wù) 75—100 家門店。

      沃爾瑪?shù)?/span> “ 配送中心 ” 并不像人們想象的那么大，這主要是由于它的 “ 柔性存貨管理 ”       非常到位，進(jìn)入配送中心的貨物，通?？梢栽谝坏絻商靸?nèi)運(yùn)出，結(jié)果每一萬平米的配送中心面積，可支持 10 億元人民幣的銷售額 —    在中國，即使是最高效的零售企業(yè)，一萬平米的配送中心面積也僅能支持 7 億元銷售額。

       實(shí)際上，沃爾瑪?shù)呐渌椭行挠写笥行。ㄖ娣e從 4 萬平米到 30萬平米不等。有些采用自建方式，有些采用租賃后自行運(yùn)營的方式（通常租期在五年以上，由沃爾瑪負(fù)責(zé)租賃期間的所有成本費(fèi)用），有些采用融資租賃方式，還有些采用租賃第三方運(yùn)營配送中心的方式。

      軸輻配送模式的初次升級(jí)：供應(yīng)商控制

      沃爾瑪為進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)物流體系的控制力， 2005 年推出了物流體系重組計(jì)劃 Remix 計(jì)劃：采用更頻繁和更小額的訂單系統(tǒng)，以追求 “ 零庫存 ”  的目標(biāo)。

      由于頻率高了，單批貨量小了，結(jié)果供應(yīng)商被迫放棄重卡而改用輕卡，將小批量貨物先運(yùn)送到沃爾瑪指定的 “ 第三方物流集散中心 ” ，在那里進(jìn)行短時(shí)儲(chǔ)存后，再由第三方物流改用重卡發(fā)送到沃爾瑪?shù)呐渌椭行摹?/span>

      與配送中心相比，第三方物流集散中心規(guī)模更大。如第三方物流服務(wù)商漢森 Hanson 在芝加哥的集散中心總面積達(dá) 135 萬平米，可向沃爾瑪 41個(gè)配送中心分發(fā)貨物。

      近年來，沃爾瑪期望進(jìn)一步加強(qiáng)入站物流的控制，和主要供應(yīng)商溝通，期望他們能夠?qū)⑷胝疚锪魅拷唤o沃爾瑪來做（相關(guān)物流費(fèi)用從供應(yīng)商的售價(jià)中扣除）。

      沃爾瑪給出的理由是 “ 相比于供應(yīng)商，沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀靖?、更具?guī)模效應(yīng)，從而可以將節(jié)約出來的物流成本轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者 ”  。

      但更深層次的理由還在于如果供應(yīng)商將入站物流也交給沃爾瑪來做，則其對(duì)沃爾瑪?shù)囊蕾嚦潭葘⑦M(jìn)一步提高，沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商信息的掌握也將更為充分，對(duì)于供應(yīng)商的談判能力將獲得相應(yīng)提升。

      軸輻配送模式再次升級(jí)：衍生價(jià)值創(chuàng)造

      當(dāng)集中配送已經(jīng)成為一項(xiàng)核心競爭力時(shí)，它的價(jià)值還延伸到品牌營銷、模式創(chuàng)新，乃至社會(huì)責(zé)任等多個(gè)層面，為企業(yè)創(chuàng)造更多衍生價(jià)值。

      品牌營銷的立足點(diǎn)

      卡特麗娜颶風(fēng)后，沃爾瑪是第一批將救災(zāi)物資運(yùn)送到災(zāi)區(qū)的機(jī)構(gòu)，比美國政府的救援隊(duì)伍還快。也因此，美國政府將全美九個(gè)賑災(zāi)物資儲(chǔ)備中心交給沃爾瑪管理。而沃爾瑪也充分利用這一點(diǎn)，以 “ 高效物流 ” 作為廣告重心，以強(qiáng)調(diào)因此為客戶節(jié)約了成本。

      電子商務(wù)的 “ 落腳點(diǎn) ”

      高效的物流，還成為沃爾瑪在電子商務(wù)時(shí)代的有力競爭工具。沃爾瑪認(rèn)為，亞馬遜的客戶主要是那些對(duì)價(jià)格敏感度較弱，但更在乎網(wǎng)上購物便利度的人群。于是沃爾瑪網(wǎng)店       Walmart.com 將目標(biāo)客戶鎖定為那些對(duì)價(jià)格更敏感的人群，強(qiáng)調(diào)低價(jià)，并推出 “ 網(wǎng)上下單、實(shí)體店就近取貨 ”Site to Store 的服務(wù)  — 即客戶在網(wǎng)上下單、付費(fèi)后，沃爾瑪網(wǎng)店免費(fèi)送貨至客戶指定的門店。

      這個(gè)模式具有雙贏的效果：對(duì)于消費(fèi)者來說，他可以同時(shí)享受網(wǎng)上購物的便利，又省去運(yùn)費(fèi)成本（沃爾瑪網(wǎng)店商品種類更加齊全、價(jià)格也通常更便宜，還可以省去在偌大的商場里來回奔波尋找商品和排隊(duì)結(jié)算的麻煩）。而對(duì)于沃爾瑪來說，它能夠?qū)⒃诰€銷售體系與門店銷售體系結(jié)合起來，從而最大限度發(fā)揮現(xiàn)有門店配送體系的優(yōu)勢，降低在線物流成本。

      推出這個(gè)服務(wù)后， 2008 年沃爾瑪關(guān)閉了網(wǎng)上商店的配送中心。目前，沃爾瑪網(wǎng)上商店 40%

      的訂單都選擇了就近門店取貨的模式，而這些客戶的人均消費(fèi)額較那些只在店內(nèi)購買商品的客戶多 38% 。

      所以，盡管沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)起步較晚，但成熟的配送網(wǎng)絡(luò)為電子商務(wù)的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

      綠色物流：社會(huì)責(zé)任的支點(diǎn)

      最后，高效物流還是公司宣傳可持續(xù)增長理念的重要支點(diǎn)。 2009 年以來能源價(jià)格持續(xù)攀升，沃爾瑪趁勢提出要做綠色物流的理念，即在物流全程實(shí)現(xiàn)綠色節(jié)能，包括將旗下貨車車隊(duì)改用混合動(dòng)力，將倉儲(chǔ)系統(tǒng)光源改為節(jié)能光源，將冷藏設(shè)施改用環(huán)保材料，以及通過更優(yōu)化的流程設(shè)計(jì)來節(jié)約運(yùn)輸里程、減少油氣耗用等。

      上述措施不僅是社會(huì)責(zé)任的宣傳，對(duì)于沃爾瑪自身節(jié)約能源成本也有重要意義，對(duì)于沃爾瑪如此龐大的企業(yè)來說， 1%   的能源節(jié)約也將是一個(gè)巨大的數(shù)字。

      沃爾瑪在中國：用物流體系 PK 家樂福

      在中國，沃爾瑪同樣采用了 “ 集中配送模式 ”  ，已投入使用的配送中心有三個(gè)，分別在天津、深圳、嘉興，目前在四川籌劃建立第四個(gè)配送中心。

      在電子商務(wù)方面，沃爾瑪選擇了合作、參股、收購方式拓展中國市場，將合作目標(biāo)鎖定為那些已經(jīng)在中國市場建立了物流體系優(yōu)勢的電子商務(wù)企業(yè)。繼 2010 年底參股 “ 京東商城 ” 后， 2011 年 1 月公司開始與之探討收購可能，談判破裂后于 2011 年 6 月參股電子商務(wù)公司 “ 一號(hào)店 ”

      （創(chuàng)始人之一于剛曾任亞馬遜全球供應(yīng)鏈副總裁和戴爾全球采購副總裁），目前已在北京、上海、廣州建立倉儲(chǔ)中心，可實(shí)現(xiàn)主要城區(qū)的次日送達(dá)。      

      更早進(jìn)入中國的國際超市巨頭家樂福，則采用了低固定成本擴(kuò)張模式：由于建立配送中心會(huì)發(fā)生大額固定成本支出，一般來說，只有當(dāng)銷售額達(dá)到 10  億元以上時(shí)，配送中心的規(guī)模效應(yīng)才能發(fā)揮。

      為降低擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)，家樂福在進(jìn)入新市場時(shí)通常采用 “ 供應(yīng)商直供模式 ” 。在中國，家樂福同樣是不建立自己的配送中心，而是依賴于供應(yīng)商自身的物流體系，由供應(yīng)商直接將貨物運(yùn)送到家樂福店。

      結(jié)果在競爭初期沃爾瑪中國處于持續(xù)虧損中，而家樂福則一直在盈利。但從長期看，沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢開始顯現(xiàn)，家樂福卻負(fù)面消息不斷，已關(guān)閉了中國多家店面，并計(jì)劃剝離旗下 “ 迪亞天天折扣超市 ” 。

      以上分析不難發(fā)現(xiàn)，配送中心的發(fā)展成為沃爾瑪成功的關(guān)鍵，并為其建立了長期優(yōu)勢。