這三個(gè)問題回答起來有些麻煩，因?yàn)樵诎俣戎览餆o法繪制表格和形狀，用文字表述有些麻煩，所以，眾合眾行嘗試著用最通俗的語(yǔ)言來解釋和回答這三個(gè)問題。

A、什么是戰(zhàn)略地圖？

哈佛大學(xué)教授卡普蘭和諾頓繼提出了平衡計(jì)分卡（BSC）之后，又研究出了一套基于BSC的戰(zhàn)略管理工具，這個(gè)工具就是戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖可以單獨(dú)使用，也可以結(jié)合BSC來使用。戰(zhàn)略地圖是一套非常有用、好用的，用來解釋公司戰(zhàn)略的工具，可以把系統(tǒng)而又復(fù)雜的戰(zhàn)略，解釋為一系列相關(guān)的主題活動(dòng)。

B、戰(zhàn)略地圖有什么用？

戰(zhàn)略地圖最大的作用有兩個(gè)，其一是用直觀的描述來解釋公司的戰(zhàn)略，讓“高深”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)里各個(gè)部門都能夠理解的語(yǔ)言；其二是將實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略常用途徑（或定位）劃分為四個(gè)基本的模板，也可以稱之為基本的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑/側(cè)重點(diǎn)。因?yàn)槿魏我患移髽I(yè)，其資源都是有限的，沒有任何一家企業(yè)可以面面俱到，只能將有限的資源和精力聚焦到某個(gè)領(lǐng)域中，但是，要清晰的描繪出從戰(zhàn)略目標(biāo)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理重心之間的邏輯關(guān)系，是一件很困難的事情，直到戰(zhàn)略地圖的出現(xiàn)，才解決了這個(gè)棘手的問題。所以，從這個(gè)意義上講，戰(zhàn)略地圖其本質(zhì)是一套戰(zhàn)略管理工具，但是卻可以很好的應(yīng)用于績(jī)效管理。

戰(zhàn)略地圖將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理導(dǎo)向，并將其分解為一系列的、與各部門相關(guān)的主題，這相當(dāng)于在公司與戰(zhàn)略目標(biāo)之間繪制了一條基本的路線圖，讓企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)直指目標(biāo)，而不至于“跑偏”或疲于奔命。

經(jīng)過長(zhǎng)期研究與摸索，卡普蘭和諾頓總結(jié)了四種模板的戰(zhàn)略地圖，分別為總體成本領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)先、全面解決方案、系統(tǒng)鎖定。

采取總體成本領(lǐng)先這種基本戰(zhàn)略的企業(yè)，所有的經(jīng)營(yíng)管理重心都圍繞著如何控制成本而展開，對(duì)這類企業(yè)而言，創(chuàng)新、研發(fā)、售后服務(wù)等，都是不那么重要的，保持基本的、能夠符合客戶最基本要求的即可，因?yàn)樘岣哌@些方面的能力會(huì)增加成本；采取總體成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)之典型有DELL和格蘭仕。

采取產(chǎn)品領(lǐng)先這種基本戰(zhàn)略的企業(yè)，所有的經(jīng)營(yíng)管理都圍繞著產(chǎn)品性能和技術(shù)含量的最優(yōu)而展開，對(duì)這類企業(yè)而言，創(chuàng)新、研發(fā)、技術(shù)、品質(zhì)是重點(diǎn)，成本反而不那么重要，而由于這類企業(yè)的產(chǎn)品足夠領(lǐng)先（或者夠前衛(wèi)），其較高的溢價(jià)水平足以覆蓋其高昂的研發(fā)和生產(chǎn)成本；采取產(chǎn)品領(lǐng)先的企業(yè)主要集中在奢侈品或高檔產(chǎn)品行業(yè)，例如APPLE和ROLLS ROYCE。

采取全面解決方案這種基本戰(zhàn)略的企業(yè)，有些類似于工程領(lǐng)域的“交鑰匙”工程（類似于BOT工程，即建造、運(yùn)營(yíng)、移交），即客戶購(gòu)買的不是單一的產(chǎn)品或服務(wù)，而是系統(tǒng)的解決方案；對(duì)這類企業(yè)而言，更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)組合的最優(yōu)，而非局部最優(yōu)；采取全面解決方案的企業(yè)之主要集中在企業(yè)軟件（如SAP）和大型工程領(lǐng)域（如水電站建設(shè)方），以及家裝領(lǐng)域。

采取系統(tǒng)鎖定這種基本戰(zhàn)略的企業(yè)，所有的經(jīng)營(yíng)管理都圍繞著如何提高客戶粘度、增加競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的準(zhǔn)入門檻、提高競(jìng)爭(zhēng)品的替代成本等方面，而系統(tǒng)鎖定這種基本戰(zhàn)略，操作起來比較復(fù)雜，會(huì)對(duì)研發(fā)設(shè)計(jì)、售后服務(wù)、客戶體驗(yàn)等方面有諸多較高的要求，因此，能夠真正適合這種戰(zhàn)略的企業(yè)很少，個(gè)中的典范有MICROSOFT、APPLE等。

無論采取何種基本的戰(zhàn)略，企業(yè)都需要首先完成其KSF（關(guān)鍵成功要素）的確定——即，明確企業(yè)之所以能夠獲得當(dāng)下之地位和成就，以及要實(shí)現(xiàn)未來的戰(zhàn)略目標(biāo)，最關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)因素是什么？只有確定了KSF之后再去選擇戰(zhàn)略地圖（模板），才是最符合企業(yè)實(shí)際也是最可行的戰(zhàn)略。此外，這四種模板不是一成不變的，企業(yè)可以及時(shí)調(diào)整自己的戰(zhàn)略，以更好的適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化。

C、如何繪制戰(zhàn)略地圖？

卡普蘭和諾頓提出的四種基本的戰(zhàn)略地圖模板，基本上已經(jīng)涵蓋了戰(zhàn)略定位的四種基本導(dǎo)向，事實(shí)上，絕大多數(shù)企業(yè)所采取的戰(zhàn)略定位，都是這四種基本戰(zhàn)略的延展或組合。由于格式原因，在此很難用圖形＋表格的直觀方式去回答“如何繪制戰(zhàn)略地圖”的問題，只能告訴讀者，要繪制戰(zhàn)略地圖，需要遵循一個(gè)原則、四個(gè)步驟，如下：

一個(gè)原則：

即全員參與原則。戰(zhàn)略的定位事關(guān)企業(yè)未來，不能只是老板或CEO一個(gè)人的工作，最好是有所有的領(lǐng)導(dǎo)成員共同參與到戰(zhàn)略地圖的繪制定過程——戰(zhàn)略地圖的繪制過程不等于戰(zhàn)略定位的確定過程，兩者有著本質(zhì)上的區(qū)別。篇幅所限，在此不細(xì)表。

四個(gè)步驟：

第一步：確定公司的KSF。這是最關(guān)鍵的第一步，如前所述，企業(yè)之所以能獲得當(dāng)前的地位或成就，必然有其可取之處，那么，這個(gè)可取之處是否能夠支撐企業(yè)繼續(xù)成功？如果不是，要實(shí)現(xiàn)未來的戰(zhàn)略/目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)該具備哪些要素或稟賦？KSF的提取并不麻煩，但需要高層的深度、廣泛的研討。

第二步：預(yù)選基本的戰(zhàn)略地圖模板。在確定了KSF之后，選擇基本的戰(zhàn)略地圖模板的準(zhǔn)確率就很高，通常只要KSF確定無誤，戰(zhàn)略地圖模板很少選錯(cuò)。而我們都知道，僅有戰(zhàn)略定位是無法驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)的，還需要將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)。但是，在戰(zhàn)略定位和行動(dòng)之間，還缺少一樣?xùn)|西，這就是戰(zhàn)略主題——也稱之為具體的經(jīng)營(yíng)管理側(cè)重點(diǎn)。

戰(zhàn)略主題的確定，首先需要依照BSC的思路先繪制財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部運(yùn)作維度與學(xué)習(xí)發(fā)展維度的基本主題，例如財(cái)務(wù)維度里的基本主題有利潤(rùn)總額、銷售收入等；客戶維度里的基本主題有客戶總數(shù)、客戶滿意度等；內(nèi)部運(yùn)作維度里的基本主題有產(chǎn)品交付時(shí)間、人均勞動(dòng)生產(chǎn)率、質(zhì)量合格率等；學(xué)習(xí)發(fā)展維度里有員工技能水平、平均受訓(xùn)時(shí)間等。簡(jiǎn)言之，在預(yù)選完戰(zhàn)略地圖模板之后，還需要使用BSC來羅列出四個(gè)維度里的基本主題。

第三步：勾畫連接線。如前所述，企業(yè)的資源永遠(yuǎn)都是有限的，沒有任何一家企業(yè)可以面面俱到，同時(shí)兼顧各個(gè)方面，企業(yè)的資源只能投入到關(guān)鍵的業(yè)務(wù)活動(dòng)中。那么，哪些業(yè)務(wù)活動(dòng)才是關(guān)鍵呢？各種業(yè)務(wù)活動(dòng)之間是否存在、存在多大程度上的因果關(guān)系？

因此，在第三步當(dāng)中，企業(yè)需要慎重思考、積極討論、充分論證各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)與基本主題之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系，只有明確了強(qiáng)相關(guān)的各個(gè)要素之后并將其繪制連接線，才能將各項(xiàng)分散、不相關(guān)的主題連成串，形成一個(gè)閉環(huán)。

第四步：分解成績(jī)效指標(biāo)。

完成上述三個(gè)步驟之后，企業(yè)就已經(jīng)完成了其戰(zhàn)略定位的路徑選擇過程，但僅有這個(gè)過程還不夠，還需要對(duì)實(shí)現(xiàn)這一過程的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)分解成績(jī)效指標(biāo)，才能夠真正確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，并對(duì)行動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)（考核）。

分解績(jī)效指標(biāo)許多企業(yè)都會(huì)做，但更多是依賴歷史經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行指標(biāo)的提取，而非依據(jù)公司戰(zhàn)略，盡管這種簡(jiǎn)化了的方式同樣也能起到評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)的作用，但由于與公司戰(zhàn)略/目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性會(huì)存在相關(guān)性弱的弊端，所以很可能會(huì)出現(xiàn)一種結(jié)果：績(jī)效考核指標(biāo)很全面，員工的各項(xiàng)得分也不錯(cuò)，但最終結(jié)果卻不完全是/不是企業(yè)想要的，問題就出在企業(yè)忽略了指標(biāo)的提取和設(shè)計(jì)與公司戰(zhàn)略/目標(biāo)脫節(jié)上。

我們建議，有能力繪制戰(zhàn)略地圖的企業(yè)，最好在設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)之前，先行對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)行深度解讀，明確公司實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略定位的基本路徑，并找出KSF，最后再分解和提取績(jī)效指標(biāo)，這樣針對(duì)性極強(qiáng)，不僅可以避免無效考核的問題，還能夠強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行的效果。