華為如今已經(jīng)成為中國民營企業(yè)的一面旗幟，其在通信設備行業(yè)的地位已令那些曾經(jīng)不把它放在眼里的跨國公司們顫栗。其實，華為成立至今也不過二十年，成立之初與當時同類的其它公司類似，僅是代理香港的電話交換機，然而與眾多代理公司不同的是，它沒有滿足于代理差價，而是將賺得的錢投入奠定華為行業(yè)地位的C＆C08機的開發(fā)。最后它成功了，然而其成功之路卻充滿艱辛，蘊含著巨大的風險。一個沒有任何背景的民營企業(yè)，僅靠自己前幾年的積累要承擔巨大的開發(fā)投入，還要為吸引和留住開發(fā)人才而支付高薪，在很多人看來，幾乎是不可能的，但華為成功了。華為的成功不是偶然的，是太多的因素綜合作用的結果，早期實施的員工持股計劃被公認為是華為的成功因素之一。

員工持股在上世紀90年代初期被認為是激勵員工的有效手段，被相當多的中小民營企業(yè)采用，然而幾年之后，能夠生存下來的企業(yè)真正實施了員工持股計劃的幾乎少之又少。那么究竟是什么原因?qū)е铝巳绱司薮蟮牟顒e呢？難道真的是“橘生淮南則為橘,生于淮北則為枳”嗎？

在當時，可以說幾乎所有的企業(yè)都對員工持股計劃一知半解，都沒有什么經(jīng)驗，都是按照自己的理解在設計，但華為成功了，它的成功也絕不是偶然的，筆者基于自己多年的觀察和思考作如下分析：

首先，是任正非的誠信。前文提到，華為當初的現(xiàn)金壓力是非常大的，而吸引人才所需支付的薪酬又很高，也正是在這樣的背景下，華為推出員工持股計劃。這一激勵手段確實能夠起到激勵和保留員工的作用，但同時它也有著很高的不確定性，任正非為打消員工的疑慮和擔心，華為每年的紅利都按時兌現(xiàn)，而且，對于離職的員工，只要按規(guī)定辦完移交手續(xù)，立即退還購股款額，對于已經(jīng)離職的員工尚且如此，更何況是在職員工呢！這樣，徹底打消了員工尚存的疑慮，從而將員工持股計劃的激勵功能發(fā)揮到極致。

其次，持續(xù)的高分紅高配股。為減少支付現(xiàn)金紅利造成的財務壓力，華為在每年高額分紅的同時向員工高額配股，這樣做的好處可謂一舉多得，一是堅定員工持有和購買股票的信心，試想，如果每年不能分紅或分紅很少，員工必然對公司的盈利前景失去信心，還有誰會購買公司股票呢？二是避免了因分紅給公司帶來現(xiàn)金壓力，公司的現(xiàn)金總量并沒有減少，正是由于對公司的前景充滿信心，員工都樂于購買公司配給的股票。

最后，華為獨特的企業(yè)文化。雖然絕大多數(shù)員工都選擇用分得的紅利購買配股，仍有少部分員工選擇領取現(xiàn)金紅利，對于這部分員工，華為絕不拖欠。但到了第二年，這部分員工看到其他員工又能分得可觀紅利，他們一定會后悔當初的選擇，結果還遠非如此，華為的企業(yè)文化絕對是獎勵認同公司價值觀的員工，對于那些對公司抱有懷疑態(tài)度的不堅定分子是不會重用的，他們在公司的發(fā)展前景會很暗淡，這樣的文化氛圍進一步支持了華為的員工持股計劃。

華為早期的員工持股計劃成就了今天的華為，它的成功不是偶然的，是任正非的誠信和無私、是華為的企業(yè)文化等眾多因素綜合作用的結果。