關(guān)于三現(xiàn)主義在制造企業(yè)如何體現(xiàn)

“三現(xiàn)主義”起源于日本的制造業(yè)，如今越來越多的中國制造業(yè)也認(rèn)識到它的重要性。合眾資源·3A公司作為“三現(xiàn)主義”中國的實(shí)踐者，在制造業(yè)工廠管理中遵循“三現(xiàn)主義”原則，并落實(shí)到具體的操作和管理中。

為什么要講三現(xiàn)主義呢，有幾個(gè)原因。首先是我們到各個(gè)地方去，很多朋友都會問我們;拿到名片都會問我們，我們名片上寫著3A是”三現(xiàn)主義”的中國實(shí)踐者，三現(xiàn)主義是什么？我們今天批量回答一下。第二個(gè)原因呢是，我們實(shí)際上在很多企業(yè)輔導(dǎo)的過程當(dāng)中，和大家一起做精益項(xiàng)目的過程當(dāng)中，我們發(fā)現(xiàn)其實(shí)大家都很聰明，但是為什么我們找不到問題呢？原因是我們?nèi)绷巳F(xiàn)主義。第三個(gè)原因其實(shí)跟第二個(gè)原因很相似，就是原來包括我都熱衷于跟大家講一些比較復(fù)雜的手段和方法，但后來發(fā)現(xiàn)一件事，我們做精益生產(chǎn)的，做TPM的，做精益TPM的等等，做這些工作的話呢，只要我們想對了方向，其實(shí)那些方法我們都想的出來，我們的很多員工甚至比我們想的還好，那么我們所謂找到了方向是什么？其中之一，一個(gè)重要的基礎(chǔ)就是三現(xiàn)主義。

我們從一個(gè)大家都知道的故事說起吧，我不記得什么時(shí)候讀到了溫水煮青蛙的故事，相信大家也都知道，據(jù)說起源于美國康奈爾大學(xué)，科學(xué)家做了一個(gè)著名的青蛙實(shí)驗(yàn)，有人說把一只青蛙放到沸水里面，它馬上就跳起來了，你是煮不死它的，但是放到?jīng)鏊锫募訙?，到最后就變成了溫水煮青蛙了，具體故事我不多說了，但事實(shí)真的如此嗎？我記得有一次我們同學(xué)聚會的時(shí)候，不知道是誰提到了這個(gè)溫水煮青蛙的故事，有另外一個(gè)同學(xué)說，你認(rèn)為那是真的嗎？我有一點(diǎn)差異，我說那真的不是真的嗎？他說那你可以去看一看，看什么呢，我到處去找了一下資料，發(fā)現(xiàn)一件事，在浩如煙海的聯(lián)網(wǎng)的信息當(dāng)中，其實(shí)有很多關(guān)于溫水煮青蛙的實(shí)驗(yàn)，實(shí)驗(yàn)結(jié)果是什么呢，實(shí)驗(yàn)結(jié)果是發(fā)現(xiàn)溫水煮不了青蛙，在什么情況下溫水能煮青蛙呢，還要至少再加一個(gè)條件？什么條件呢，青蛙和容器邊緣的高度差，已經(jīng)超過了青蛙正常跳躍的高度，當(dāng)然煮死了，這是溫水煮青蛙。為什么講這個(gè)故事呢，原因是我們大家都認(rèn)為既然科學(xué)家做了實(shí)驗(yàn)，那我們認(rèn)為就是這樣的，實(shí)際上我們仔細(xì)去觀察一下互聯(lián)網(wǎng)上的資料和視頻，我們很容易得出這樣的結(jié)論來，其實(shí)不是溫水煮死了青蛙，其實(shí)是高度差讓青蛙無法逾越，由此我想說的就是，我們在企業(yè)里面其實(shí)是同樣的道理，我們認(rèn)為是那么回事，其實(shí)不一定，差別在哪里呢，差別在關(guān)于三現(xiàn)的問題上，那么三現(xiàn)主義到底是什么呢

我們說現(xiàn)場，現(xiàn)物，現(xiàn)實(shí)。現(xiàn)場是事實(shí)發(fā)生的場所；現(xiàn)物是變化的或有問題的實(shí)物；現(xiàn)實(shí)是發(fā)生問題的環(huán)境、背景、要素。什么是三現(xiàn)主義者呢？當(dāng)問題發(fā)生時(shí)，能快速到現(xiàn)場確認(rèn)現(xiàn)物，調(diào)查現(xiàn)實(shí)的人，這是三現(xiàn)主義者。在這我們簡單的做個(gè)調(diào)查，到底誰是成功的管理，這里面我們重點(diǎn)說的是生產(chǎn)管理系統(tǒng)的管理人員，我想問的問題是：第一個(gè)，我們每天在現(xiàn)場走多少步，大家心里面默默給我一個(gè)答案就好了，我告訴大家答案的結(jié)果：三千步以下是官僚主義者，三千步到五千步是一般的管理者，七千步以上的才是成功的管理者，大家說這個(gè)事不好算，我告訴大家，我們有工具，我們學(xué)IE的人有工具，一步接近0.7秒左右的時(shí)間，大家可以算一下我在生產(chǎn)現(xiàn)場每天呆了多少時(shí)間，沒有達(dá)到0.7*7000步=4900秒以上的，我們不能算是一個(gè)成功的管理者，第二點(diǎn)是，我們下屬報(bào)告出現(xiàn)了不良，我們的回答是什么呢？有人回答說，你去調(diào)查個(gè)原因來給我，向我報(bào)告，有人回答說，過一會我去看看，也有人回答說，馬上去現(xiàn)場看看，還有人回答說，你拿一個(gè)不良的樣品給我等等，各種各樣的回答，那么三現(xiàn)主義應(yīng)該是什么樣的回答呢，應(yīng)該是我們?nèi)ガF(xiàn)場去看，我們?nèi)タ磳?shí)物，我們?nèi)タ船F(xiàn)實(shí)，我們?nèi)タ此谋尘?，這是三現(xiàn)主義者的回答。

引子講完了，我們今天重點(diǎn)要說以下這幾件事，第一，三現(xiàn)主義和精益生產(chǎn)，第二個(gè)是一切答案均在現(xiàn)場，第三是三現(xiàn)主義者的基本概念，第四是實(shí)現(xiàn)三現(xiàn)主義的誤區(qū)。三現(xiàn)主義和精益生產(chǎn)其實(shí)是密不開分的，這張PPT去年也在這個(gè)時(shí)間段曾經(jīng)給大家做了一個(gè)呈現(xiàn)，事實(shí)上，這張PPT當(dāng)中包含的內(nèi)容非常之豐富，這是張富士夫在主持豐田工作時(shí)總結(jié)的豐田模式，其中有一個(gè)重要的基礎(chǔ)，大家可以看到現(xiàn)地和現(xiàn)物，事實(shí)上同我們所說的三現(xiàn)主義如出一輒，換句話來說他是一回事，三現(xiàn)主義從某種意義上來講，它就是豐田模式的一個(gè)基礎(chǔ)，我們說豐田模式我們追求的是什么？追求的首先是要暴露問題，然后是解決問題，這是豐田模式的一個(gè)核心。在這個(gè)核心當(dāng)中，我們可以把這二個(gè)部分分解成若干個(gè)步驟，當(dāng)然我分解的也不是很細(xì)，但是粗粗的把它分解成以下這些步驟，這些步驟當(dāng)是：確認(rèn)問題、現(xiàn)狀調(diào)查——我們把它當(dāng)成是暴露問題的階段；原因分析、對策實(shí)施、效果確認(rèn)以及標(biāo)準(zhǔn)化——我們把它當(dāng)成是總結(jié)問題、解決問題一個(gè)階段。我們要做這么多工作，這么多步驟，目的是什么呢？兩個(gè)目的，在現(xiàn)場調(diào)查的事，我們是要達(dá)成共識，你說那里有問題，我說那里沒問題，這個(gè)要達(dá)成共識。同時(shí)，我們要干什么呢，我們要證明我們要正確決策。那么這兩條，我要想做的話，又要依賴于現(xiàn)場、現(xiàn)物和現(xiàn)實(shí)。換句話說我們在這能得出結(jié)論，三現(xiàn)主義其實(shí)是TPS實(shí)現(xiàn)的起點(diǎn)，如果沒有三現(xiàn)主義，我們所做的確認(rèn)問題、現(xiàn)狀調(diào)查、原因分析等等這些都不存在，那么三現(xiàn)主義給我們管理帶來了哪些啟示呢，首先，三現(xiàn)主義在優(yōu)秀的企業(yè)無處不在，我們曾經(jīng)工作的企業(yè)曾發(fā)生了這樣的故事，幾個(gè)中層管理者在一起開會的時(shí)候，其中有一個(gè)人發(fā)言說，我們現(xiàn)場出現(xiàn)了這樣那樣的問題，原因是什么，可旁邊馬上有人提出來說不是吧，應(yīng)該是另外的原因，其他所有的人都笑第一個(gè)人，原因是大家養(yǎng)成了這樣的一個(gè)氛圍，換句話來說，做為一個(gè)管理者，你不確切的掌握現(xiàn)場的情況，你不是一個(gè)合格的管理者，那么到底誰更應(yīng)該踐行三現(xiàn)主義呢？有人說員工天天在現(xiàn)場，他們應(yīng)該是三現(xiàn)主義的踐行者，事實(shí)如此嗎？不一定，我們看一看，我們管理工作的一個(gè)分工，事實(shí)上職位越低的人，他在工作當(dāng)中，維持性的工作就越多，而職位越高的人，他的改善性的工作就越多，那么所有的改善性工作，如果我們離開了現(xiàn)場現(xiàn)物現(xiàn)實(shí)的話，我們的改善是無從談起的。         在這給大家說個(gè)小密秘，事實(shí)上，管理活動是從哪開始的呢，管理活動是從記錄開始的，很多企業(yè)我們?nèi)サ臅r(shí)候發(fā)現(xiàn)他們?nèi)笔裁茨?？他們?nèi)钡氖怯涗洝?/span>給大家舉個(gè)例子，寶鋼在我們國家鋼鐵行業(yè)當(dāng)中，可以說是龍頭老大，那么我們國家有另外一個(gè)鋼鐵企業(yè) ，也是一個(gè)很大型鋼鐵公司，我們曾經(jīng)去過，在那里我們發(fā)現(xiàn)了區(qū)別：這家鋼鐵企業(yè)在上一條新的生產(chǎn)線的時(shí)候，他發(fā)現(xiàn)他高爐上面的記錄點(diǎn)一共有兩千上下左右，而寶鋼告訴他們，他們請了寶鋼專家引入這條生產(chǎn)線，寶鋼人告訴他說，寶鋼的高爐上面的記錄點(diǎn)是他的十倍，兩萬個(gè)記錄點(diǎn)，他們很納悶說，你這兩萬個(gè)記錄點(diǎn)總用嗎？總是會用到嗎？寶鋼人回答說，不會全部用到這是肯定的，但是一旦需要的時(shí)候我馬上調(diào)出數(shù)據(jù)來，換句話來說，他把管理工作同對現(xiàn)場的記錄做到了極致，那么我們貫徹三現(xiàn)主義的根本意義到底在哪里呢？其實(shí)說白了，我們就一句話——就是為了看到真實(shí)的瞬間，這是管理的源頭，就在這一瞬間到底發(fā)生了什么，也是我們毛主席講的實(shí)事求是。舉個(gè)例子，這是我們3A顧問在輔導(dǎo)企業(yè)做課題時(shí)，經(jīng)常舉的例子，手印為什么會污染產(chǎn)品，有人在辦公室里想出答案來，員工操作時(shí)臟手碰到了產(chǎn)品，導(dǎo)致產(chǎn)品被污染，事實(shí)是這樣的嗎，我們到現(xiàn)場去調(diào)查，原因是刷子放置沒有固定，倒下后把手被膠水污染，員工手接觸被污染的把手后，直接接觸產(chǎn)品，才導(dǎo)致產(chǎn)品被污染，如果我們對第一個(gè)答案去寫對策的話，我們要寫的對策是什么呢？員工的手不能碰產(chǎn)品。這就是我們在現(xiàn)場調(diào)查與不在現(xiàn)場調(diào)查所產(chǎn)生的巨大區(qū)別，那么對中國制造的啟示，其實(shí)第一個(gè)就是我們要從追求時(shí)尚到追求問題解決，我們很多個(gè)企業(yè)聽說ERP好用的時(shí)候就用ERR，聽說平衡積分卡好用的時(shí)候就用平衡積分卡，聽說360度考核好用的時(shí)候就用360度考核，等等等等，這是追求時(shí)尚，真正解決問題了嗎？不一定。那么我們說，三現(xiàn)主義對我們中國最大的啟示，就是要追求問題解決。同時(shí)，第二個(gè)啟示是從結(jié)果導(dǎo)向到結(jié)果與過程并重。事實(shí)上，我們在任何一個(gè)企業(yè)都要追求結(jié)果的優(yōu)良，但是做為精益生產(chǎn)提倡的方式，三現(xiàn)主義提倡的方式，其實(shí)這兩者之間是有一定的區(qū)別的。當(dāng)我們追求過程導(dǎo)向時(shí)，我們的關(guān)注點(diǎn)是改進(jìn)的努力，會采取什么樣的措施呢？ 想辦法給一線的員工提供保障和激勵(lì)。當(dāng)我們追求結(jié)果導(dǎo)向時(shí)，我們關(guān)注的是業(yè)績，用什么手段呢？獎(jiǎng)懲并用。事實(shí)上，為了解決問題，如果我們不關(guān)注過程，實(shí)際上結(jié)果也往往出問題。那我們關(guān)注過程會關(guān)注哪些呢？真正關(guān)注過程的經(jīng)理人，會關(guān)注這些東西：紀(jì)律、時(shí)間管理、技能的發(fā)展、士氣、溝通等等，這是關(guān)注過程的經(jīng)理人會關(guān)注的因素。我們講一切答案都在現(xiàn)場，這是發(fā)生在我身上的故事。實(shí)際上在一個(gè)生產(chǎn)線上，出現(xiàn)了這樣的一個(gè)情況，當(dāng)節(jié)拍是50秒的時(shí)候，實(shí)際工作時(shí)間是27700秒，這個(gè)時(shí)候理論的產(chǎn)量是554臺，但是每天下來的話呢就是520臺左右，到底發(fā)生了什么事呢？我們看到報(bào)表非常的迷惑，原因在哪里呢？我跑到現(xiàn)場去看，為什么？因?yàn)槊恳粋€(gè)節(jié)拍都是設(shè)備控制好的，為什么會發(fā)生這種事呢？到現(xiàn)場一看，其中有一個(gè)設(shè)備發(fā)生了一點(diǎn)小問題，每次設(shè)備的節(jié)拍都會被他自動的延遲2-3秒，這2-3秒導(dǎo)致每天有30臺產(chǎn)品不能產(chǎn)出。這個(gè)故事給了我一個(gè)啟示——迷面在報(bào)表里面，迷底在現(xiàn)場里面。我們一看報(bào)表覺得很迷惑，但是實(shí)際上答案在現(xiàn)場，有一個(gè)車間負(fù)責(zé)人在碰到今天晚上有一批產(chǎn)品要返工，他對我說，王總，保證完成任務(wù)，結(jié)果如何呢？我到現(xiàn)場去一看，發(fā)現(xiàn)其實(shí)每一個(gè)產(chǎn)品返工所要花的時(shí)間，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了預(yù)定時(shí)間，按這個(gè)返工速度絕對不可能今天晚上交貨了。而這個(gè)車間主任告訴我說王總我們不睡覺也要把事情做完，我到現(xiàn)場看了以后，馬上就把車間主任叫過來，告訴他說你給我算算看你現(xiàn)在加班的這些人不睡覺到底能不能做完，事實(shí)上當(dāng)我們沒有真正的去管理這個(gè)節(jié)拍的時(shí)候，沒有真正到現(xiàn)場去調(diào)查的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)不睡覺你明天早上一直不睡覺他也做不完，所以馬上要采取新的改進(jìn)的行運(yùn)。這件事情告訴我，不到現(xiàn)場的管理者要食言，發(fā)誓沒有用。

我最近去了一家企業(yè)拍了一張照片。這張照片讓我很震撼，震撼在哪里？不是這里面整理的多好，這張照片整理的不好，一個(gè)托盤，上面放了很多螺絲，螺絲下面墊了很多海綿，為什么墊了很多海綿，讓我很震撼，原是我知道，我們學(xué)IE的時(shí)候，這是精典的例子，告訴我們說，在這個(gè)鐵托盤里面抓起螺絲的時(shí)候 ，很難抓起，一個(gè)改善的方案之一是，在螺絲下面墊海綿，這樣的話，我抓起螺絲非常容易 。我把這個(gè)例子問了現(xiàn)場的很多管理者，你知道這是為什么呢？不知道，我問員工，這是誰教你的？沒人有教我，自己想出來的。這嚇了我一跳，這是我學(xué)IE才知道的事情，員工怎么知道呢？員工的智慧來源于現(xiàn)場。如果我們管理者不到現(xiàn)場的話，智慧就會輸給員工。我知道的好幾個(gè)企業(yè)發(fā)生了這樣的事情：中午吃飯的時(shí)間夠不夠？員工說不夠，時(shí)間才半個(gè)小時(shí)，怎么夠呀；管理人員說半個(gè)小時(shí)還不夠你吃飯，早就夠了。下面這個(gè)例子來自黨總的博客，一家企業(yè)做了這樣的調(diào)查：員工往返工廠與食堂需要8分鐘，排隊(duì)大概需要10分鐘，真正剩下的進(jìn)餐的時(shí)間僅僅為10分鐘，這10分鐘還包括了吃飯以后的自我衛(wèi)生整理。而且，通往食堂最近的一條路要經(jīng)過宿舍區(qū)，為避免員工深夜經(jīng)過吵到宿舍區(qū)正在休息的員工， 晚上宿舍區(qū)的鐵門上鎖，去吃夜宵的員工必須繞遠(yuǎn)路，所費(fèi)的時(shí)間更長。員工說時(shí)間不夠，管理人員說時(shí)間夠，大家不斷的爭論，爭論來爭論去，沒有答案。答案在哪里？答案在現(xiàn)場，其實(shí)你做了現(xiàn)場的調(diào)查以后呢，答案不言自明。聽到信息呢，我們需要到現(xiàn)場去復(fù)核?！秴问洗呵铩防镉涊d了這樣一段話，他說經(jīng)過幾次流傳以后的話呢，其實(shí)狗都能和人一樣，原因是經(jīng)過幾個(gè)轉(zhuǎn)話以后。如果我們沒有認(rèn)真的去現(xiàn)場調(diào)查的話，那我們肯定會相信這個(gè)結(jié)論。我們舉個(gè)例子，有個(gè)企業(yè)內(nèi)部防靜電箱不夠了，告訴我說王總我們防靜電箱不夠了，我們要申請一大批防靜電箱。我說為什么不夠，在我的概念里面我們剛買了不久。這樣，我們?nèi)ガF(xiàn)場看一看，原因是我們裝PCB生產(chǎn)開始，生產(chǎn)之后我們把他放到倉庫里面存放，存放到足夠長的時(shí)間以后，把他放到組裝線了，然后到線上去組裝，最后再把空箱返回給PCB生產(chǎn)。這樣的一個(gè)方式周轉(zhuǎn)的時(shí)間很長， 我們在現(xiàn)場看到了大量的箱子在周轉(zhuǎn)。如果我們生產(chǎn)量一提高，你周轉(zhuǎn)的箱子必然會增加。我們換了一個(gè)生產(chǎn)方式，由PCB生產(chǎn)后不再入庫，直接進(jìn)行同期的生產(chǎn)。結(jié)果是后來過了兩個(gè)月，生產(chǎn)經(jīng)理又告訴我說，王總，又有一個(gè)麻煩事，說你給我找個(gè)地方，我們把空箱子放起來好不好。那么三現(xiàn)主義者基本的觀念是什么呢，第一個(gè)是我們的學(xué)習(xí)觀，到很多企業(yè)去，大家都給了這樣的答案，老師你說這些東西我都知道了，知道了為什么沒做到，這個(gè)問題不好回答。各種各樣的原因，事實(shí)上知道了不是真正的知道了，只有我們實(shí)踐了熟練了并且有效了，這才是真正的知道了。知道了的概念是什么，知道了的概念是我們把知道的知識真正轉(zhuǎn)換成了現(xiàn)場的變化，這是真正的知道了。由此的話，我總結(jié)了我們很多企業(yè)管理差距形成的過程：首先是態(tài)度上的差距，在態(tài)度上，我都知道了我還學(xué)什么，我還做什么——由于態(tài)度上的差距導(dǎo)致了行為上的差距，什么行為上的差距，我就少做一點(diǎn)，我已經(jīng)知道了，我就少做一點(diǎn)，少做一點(diǎn)的結(jié)果是什么呢？其實(shí)是導(dǎo)致了能力上的差距。我們不會把事情調(diào)查清楚了，我們不會把事情說細(xì)了，我們不會把問題真正的搞清楚了，大家不要認(rèn)為說，我看到的事情這么小，這算什么事嗎，給我時(shí)間我都能把他做好，事實(shí)上我們真正把事情做好，做細(xì)的話，這是一種能力。那么形成了這能力上的差異后呢，時(shí)間長了，變成結(jié)果上的差異，所謂結(jié)果上的差異是什么呢，就是我們管理水平上的差異。我們?nèi)F(xiàn)主義的人才觀：培養(yǎng)重于挑選。首先我們有意識的去批量培養(yǎng)員工，才能長盛不衰。我不多講了，我們今天的嘉賓講了很多。但是有人問我說我怎么讓員工積極參與我們的改善工作，我說有兩條：第一條要有參與的意識，第二條要有參與的能力。這兩條疊加以后他才能參與。我是想?yún)⑴c，可是我沒有能力參與。怎么樣能有能力？我們需要培養(yǎng)員工的這種能力。怎么樣培養(yǎng)他？第一條，細(xì)化我們的工作。這個(gè)姿勢太漂亮了，可是他是怎么來的，一個(gè)立正呢，我們能寫出這么多的要領(lǐng)來，細(xì)化到了手指要怎么放，這才形成了三軍儀仗隊(duì)展示出來的那樣的一個(gè)風(fēng)貌，沒有這個(gè)的話，不會有這個(gè)結(jié)果。第二個(gè)是我們標(biāo)準(zhǔn)化的解決方法，也可以說是標(biāo)準(zhǔn)化的思維。很多員工他有很多想法，但是他不知道該去怎么解決。事實(shí)上的話，在我們輔導(dǎo)企業(yè)的過程中，總結(jié)了很多類似這樣的方式和方法，包括困難點(diǎn)的KNOW-WHY分析等等。我們設(shè)備到底哪出問題了，你沿著這樣的思路走下去，肯定能找到答案；質(zhì)量上到底哪里有問題，你沿著我們品質(zhì)解析這樣一個(gè)方式走下去，也能找到答案；你沿著8D 成績分析的方式走下去也能找到答案。這是標(biāo)準(zhǔn)化的解決方法，還有員工思維方式的培養(yǎng)。我們要向古希臘的蘇格拉底那樣去培養(yǎng)員工，我和大家分享一下：蘇問士兵，什么是勇敢，士兵回答說：勇敢就是在情況變得艱難時(shí)能堅(jiān)守陣地；蘇問：但是，假如戰(zhàn)略要求撤退呢？士兵回答說：假如這樣的話，就不要使事情變得愚蠢。蘇又問：那么，你同意勇敢既不是堅(jiān)守陣地也不是撤退？士兵說：我猜是這樣，但是，我不知道。蘇說：我也不知道，或許它正好可以開動你的腦筋，對此你還有什么要說的。士兵說：是的，可以開動我的腦筋，這就是我要說的。蘇說，那么，我們也許可以嘗試地說，勇敢是在艱難困苦時(shí)候的鎮(zhèn)定的保持，這是正確的判斷。士兵說：是這樣的。事實(shí)上，我們對員工的培養(yǎng)，完全可以延續(xù)這樣的一個(gè)模式。為什么這個(gè)模式好，我在這不展開去說，只說一條：因?yàn)樵诤湍愕膶υ挳?dāng)中，他在不斷的開動腦筋，不斷的在想問題，等他會想問題的時(shí)候，我們就輕松了很多。舉個(gè)例子：經(jīng)理問班長：今天為什么沒有達(dá)成效率目標(biāo)？班長說：今天生產(chǎn)的產(chǎn)品比較復(fù)雜；經(jīng)理說，但是之前生產(chǎn)的類似的產(chǎn)品達(dá)到了目標(biāo)；班長說：那是因?yàn)橹暗漠a(chǎn)品量產(chǎn)時(shí)間比較長；經(jīng)理說：量產(chǎn)時(shí)間長是真正的原因嗎？班長說：我想應(yīng)該是我們已經(jīng)做了很多改善的原因。經(jīng)理說：那么真正的原因是為什么呢？班長說：我想我知道了。這樣培養(yǎng)員工的一個(gè)思維的過程，是我們需要做的工作。人才觀：這個(gè)例子是我們車間的布局圖，其中有一個(gè)管理者到車間去巡線了，回來了，還有一名管理者到車間里面去巡線了，我們只看他的路線，我們要提拔哪一個(gè)，不要提拔在車間通道里走直線的人，他不會發(fā)現(xiàn)問題的，更談不上解決問題，也不要提拔沒事的時(shí)候來帶下屬來開會的人，原因是他不知道實(shí)際情況，他只會問下屬是怎么回事。標(biāo)準(zhǔn)觀：我們說低標(biāo)準(zhǔn)高要求，高標(biāo)準(zhǔn)高要求是我們的美好愿望，很多企業(yè)是這樣提的，我們要對我們的工作高標(biāo)準(zhǔn)高要求，但是高標(biāo)準(zhǔn)高要求往往帶來兩個(gè)結(jié)果：第一個(gè)結(jié)果是不了了之，第二個(gè)結(jié)果是弄虛作假。我們有的企業(yè)說我要全面的禁煙，作為倡導(dǎo)，絕大多數(shù)企業(yè)沒實(shí)現(xiàn)。我現(xiàn)在看到一個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了，這真的很不容易，但是很多企業(yè)說禁煙的時(shí)候，很多員工躲在角落里吸煙。有的企業(yè)說員工不可以制造臟亂，但是事實(shí)上我們做不到，員工做不到的時(shí)候我們要給他獎(jiǎng)懲措施，但是罰多了我們管理人員也下不去手，這是高標(biāo)準(zhǔn)高要求帶來的不了了之，對于弄虛作假我就不再多解釋了。低標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上是對現(xiàn)場情況的一個(gè)工作認(rèn)識，低標(biāo)準(zhǔn)高要求其實(shí)包含了持續(xù)改善的智慧，事實(shí)上高要求我們是可以持續(xù)改善的。既然標(biāo)準(zhǔn)很低，但是我的要求很高，不折不扣，這是培養(yǎng)員工的一個(gè)過程。技術(shù)觀：實(shí)際上我們現(xiàn)在電腦用的很多，但是我在這只想說一句話，我們要做到離開電腦也應(yīng)該能夠管理。這是我們的技術(shù)關(guān)，因?yàn)楝F(xiàn)場問題已經(jīng)無處可藏了。真正電腦不好用的時(shí)候，或者哪一天停電的時(shí)候，我仍然能管理。這是好的管理。權(quán)力觀：很多企業(yè)說我想要決策，領(lǐng)導(dǎo)要在身邊，或者是我們決策者需要層層報(bào)告，我們?nèi)A為的任正非總裁說了一句話：我們要讓一線有決策權(quán)，讓聽到炮聲的人呼叫炮火。這也是我們?nèi)ツ甑囊粡?span lang="EN-US">PPT，告訴大家我們精益生產(chǎn)提倡的領(lǐng)導(dǎo)模式是這樣的一個(gè)模式：服從領(lǐng)導(dǎo)模式，我們要把一線，銷售一線，生產(chǎn)一線擺在前面，讓他們?nèi)ブ笓]炮火，指揮支援的資源。實(shí)現(xiàn)三現(xiàn)主義的誤區(qū)有哪些呢？第一個(gè)，去現(xiàn)場做秀，這樣去現(xiàn)場我們不如不去。我們在這看很可笑，但有的時(shí)候在我們企業(yè)里也會看到類似的事情。我們講過中國海軍喜歡把衣物晾在艦船上，我們到2010年為止，我們中國海軍仍然保持著這樣的優(yōu)良習(xí)慣，原因是什么呢。其實(shí)我們一直也在想辦法要解決這些問題，但今年8月份加拿大出的漢和軍事評論當(dāng)中，寫了一件事，說中國海軍還在軍艦上晾衣物，還在炮筒上晾衣物，可是他們做了調(diào)查，2007年時(shí)我們已經(jīng)開始配備洗衣機(jī)和烘干機(jī)了，為什么還會發(fā)生這樣的情況呢。原因是普通的烘干機(jī)不適應(yīng)海上的風(fēng)浪，紛紛發(fā)生故障，都壞了，官兵們怎么辦，還是得晾在炮筒上。我們采取了措施以后，沒有人去做現(xiàn)場的跟蹤，只管數(shù)據(jù)，不顧邏輯和現(xiàn)實(shí)，這是個(gè)標(biāo)題。今年8月份的時(shí)候，我在深圳晚報(bào)上看到這樣一個(gè)報(bào)導(dǎo)，一篇分析的文章，說老司機(jī)更容易出事故，，我們要好好看看。為什么老司機(jī)容易出事故呢，6-10年的老司機(jī)容易出事故，原因是他把6-10年做為一段分解了，做為一個(gè)數(shù)字來統(tǒng)計(jì)了，然后一年的司機(jī)統(tǒng)計(jì)了一個(gè)數(shù)字，兩年的司機(jī)統(tǒng)計(jì)了一個(gè)數(shù)字，五年的司機(jī)統(tǒng)計(jì)了一個(gè)數(shù)字，到6年的時(shí)候，變成六年到十年的司機(jī)，結(jié)果是六年到十年的老司機(jī)更容易出事故，這是我們有人寫報(bào)告的方法。聽報(bào)告的領(lǐng)導(dǎo)要注意了，第一，生產(chǎn)管理中的事實(shí)比數(shù)據(jù)更重要，第二，數(shù)據(jù)是會撒謊的，德國人從高中開始就專門讀一本書，據(jù)說80%德國人，就叫做統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，那里面告訴你怎樣能讓數(shù)據(jù)看起來更符合你的預(yù)期，換句話說有各種各樣數(shù)據(jù)撒謊的方法。只是我們中國人還沒有學(xué)的太多，但是已經(jīng)有人漸漸的學(xué)會了，尤其是讀過什么，讀過MBA的人學(xué)會了這些東西。開個(gè)玩笑，事實(shí)上我也是MBA畢業(yè)，我們學(xué)會了這招，那么還有一條沒有掌握事實(shí)，事實(shí)到底是什么呢？聽到的事實(shí)，這是別人的報(bào)告，想象的事實(shí)。我在想張三李四到底好還是不好，還有觀察的事實(shí)，想象的事實(shí)是主觀的判斷，觀察的事實(shí)是不是客觀的判斷呢，夠不夠客觀呢，我說其實(shí)也不一定。我們各位嘉賓看到了什么，如果我們看一眼的話，我們可能看到的是箭頭，我們看兩眼的話，看到的可能是跑動的小人。那么到底是什么呢，我們經(jīng)過思考知道了，他實(shí)際就是一幅雙關(guān)圖，你看起來有兩種結(jié)果，這才是真正的事實(shí)，那么我們到現(xiàn)場去觀察的時(shí)候，我們需要我們帶著思考帶著問題去，這個(gè)圖畫的不太好。在一個(gè)企業(yè)里我們碰到這樣的一件事，我們發(fā)現(xiàn)零件的表面有刮痕，兩個(gè)零件之間有一個(gè)孔要把他竄起來，這個(gè)刮痕出現(xiàn)在孔的邊緣，其中有一個(gè)甲調(diào)查者到了現(xiàn)場去調(diào)查，發(fā)現(xiàn)原來兩個(gè)孔沒對上，員工需要用電鉆擴(kuò)孔的方式去擴(kuò)扎，結(jié)果導(dǎo)致碰傷了零件的表面，于是提出了改進(jìn)的措施，改進(jìn)員工使用電鉆的方法。乙的水平比較高，乙說那明顯坐在辦公室里就能說的話，明顯是因?yàn)槲覀兞慵O(shè)計(jì)的不合理，公差范圍太小了，改變零件設(shè)計(jì)，改圈孔為腰形孔，事情一勞永逸的解決了。甲的調(diào)查我們可以把他認(rèn)定為操作上的問題，乙的調(diào)查我們可以把他認(rèn)為是設(shè)計(jì)的問題，甚至是流程的問題。事實(shí)到此為止了嗎，我們還有問題，至少我們這個(gè)問題還沒回答，零件是怎么流入裝配線的？不良零件是怎么生產(chǎn)出來的？新產(chǎn)品試產(chǎn)時(shí)為什么不能發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題呢？這些是系統(tǒng)的問題。我們不到現(xiàn)場去調(diào)查的話，我們不容易發(fā)現(xiàn)這些問題，看起來把零件裝配的問題解決了，把刮傷的問題解決了，但是我們失去了解決系統(tǒng)問題的一個(gè)重要契機(jī)。換句話來說，更深層次的問題我們把他放過去了。在安全管理上，大家都聽說過一個(gè)海因里稀法則，包括在質(zhì)量管理上也是如此，有一個(gè)1：29：300的管理法則，一起重大事故背后，有29次的小的故障，有300次的苗頭。我們在這其實(shí)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)苗頭了，但是我們沒有采取任何措施，所以系統(tǒng)的問題還會存在，將來他會導(dǎo)致大的問題。換句話來說，我要跟大家講的是，我們?nèi)ガF(xiàn)場的時(shí)候，千萬別忘了問五個(gè)為什么，不要把表面的亂傷解決了，就當(dāng)做問題已經(jīng)解決了。講了這么多，希望我們一起來讀一下下面這段話：

針對現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)采取行動，經(jīng)常伴隨著巨大的壓力和痛苦，但是，逃避是不會得到好結(jié)果的，只有正確地了解自己、努力掌握情況的態(tài)度和勇氣，才是我們需要的。

以上是我與大家分享的內(nèi)容，謝謝大家。