全球財富排名老大沃爾瑪在北美所向披靡, 不但擠垮了K-Mart, 壓扁了Sears, JC penny, 打的Macy’s 喘不過氣, 甚至還要在金融領(lǐng)域插上一腿, 搞得銀行界大佬們聯(lián)合抵制Wal-Mart, 生怕那天它的低成本戰(zhàn)略及龐大客戶群捅破業(yè)界常年引以為豪的高額利潤率. 可是自1996年從深圳登陸至今, 11年過去了, 風(fēng)華正茂的沃爾瑪在中國內(nèi)陸總共才開設(shè)了73家分店 (http://www./walmart/wminchina.htm), 其發(fā)展規(guī)模和速度, 完全沒有了在全球其它市場(http://www./news/stat.htm) 的風(fēng)度和氣魄. 是什么原因造成Wal-Mart在中國步履維艱呢?

首先, 我們來談?wù)刉al-Mart成功的基礎(chǔ). 從1962年 Sam Walton 在阿肯色州建立第一個賣場起, 低價格一直是Wal-Mart的核心戰(zhàn)略, 在此戰(zhàn)略基礎(chǔ)上發(fā)展起來的是全世界最有效的供應(yīng)鏈管理和成本控制管理; 農(nóng)村包圍城市是低價競爭的遞延戰(zhàn)略, 也符合北美人口經(jīng)濟(jì)地理分布. 所以Wal-Mart 在北美一直奉行集中高效的信息管理和供應(yīng)鏈管理, 城市郊區(qū)地帶選址, 天天低價商品吸引眾多的中等和低收入家庭. 近年來, 隨著公司對社區(qū)影響力不斷增強和北美房地產(chǎn)熱潮不退, Wal-Mart 在房地產(chǎn)領(lǐng)域創(chuàng)造的利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于零售利潤. 具體來說, 在對社區(qū)包括購買力,人口構(gòu)成等各項指標(biāo)精密調(diào)研后, Wal-Mart 會在相對空曠地帶買下遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于修建賣場之需的土地, 然后修建基礎(chǔ)設(shè)施, 高調(diào)開業(yè). 開業(yè)后得益于其影響力, 賣場附近地產(chǎn)迅速升值, 或租或賣都大賺一筆. 地產(chǎn)以外, 金融業(yè)務(wù)近年也成為主營零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域以外另一個讓W(xué)al-Mart 心動的大蛋糕. 因為廣泛的營業(yè)網(wǎng)點提供的便利性,公司的影響力和中低收入者在個人信用卡業(yè)務(wù)的潛在高利潤率(信用卡透支現(xiàn)金利率之高絕對超出你正常的判斷力), .Wal-Mart 極力要加入金融領(lǐng)域.

Wal-Mart在北美像個猛士, 可在中國在內(nèi)的亞洲市場屢屢失意. 其原因可歸納為以下幾點:

一. 目標(biāo)市場定位困難. Wal-Mart在北美的主導(dǎo)目標(biāo)市場是中低下收入家庭. 這類消費者對價格的敏感程度高, 關(guān)注商品的功能性多于商品的個人價值屬性. 按理, 中國的此類消費者占全部消費者的大多數(shù), 符合Wal-Mart的市場定位. 但是, 眾所周知, 中國此類消費者的消費能力低下, 而且分布在廣大農(nóng)村, 缺乏基本交通工具, 無法構(gòu)成集中有效購買力. 所以Wal-Mart只能定位于大眾城市消費者(我們的中產(chǎn)相當(dāng)于北美的中低收入者).而這些消費者大部分又被成熟競爭者如Carrefour 華聯(lián) 物美 及各種諸如電器電腦手機(jī)家具等專業(yè)賣場分流, 高收入者又不屑在折扣大賣場購物. 所以, Wal-Mart 在中國的有效目標(biāo)市場大大縮小. 一個簡單的例子, Wal-Mart在日本也不成功. 因為經(jīng)濟(jì)條件,日本消費者喜歡新鮮(食品)有品味(服裝,電器等)的商品, 很多食品是按上市時間決定的新鮮程度定價的, 價低意味不新鮮. 功能性商品(注重實用性而非時尚性和額外功能等)在日本市場銷路不暢.

二. 低成本優(yōu)勢在中國無法顯現(xiàn). 首次, 消費者地理分布和中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r決定了Wal-Mart在中國不能把賣場建在遠(yuǎn)郊或農(nóng)村,也就喪失了租金或地產(chǎn)帶來的成本優(yōu)勢.其次, 由于國產(chǎn)品是消費者的主要消費對象, Wal-Mart的物流管理帶來的相對于其北美競爭者的低成本優(yōu)勢在中國競爭者面前不值一提. 再者, 其北美員工低福利政策帶來的低成本在中國也沒優(yōu)勢, 競爭者都享受中國的低人力成本.

三. 對中國市場戰(zhàn)略重視程度不夠. 這應(yīng)該是最重要的原因. IT醫(yī)藥類公司早就認(rèn)識到了中國市場的巨大潛力, 很早就開始在中國的戰(zhàn)略布局, 建立研發(fā)中心生產(chǎn)基地. 零售企業(yè)對市場發(fā)展的把握往往慢半拍, 或者說在戰(zhàn)略開拓方面更猶豫不決. 做為零售企業(yè), Wal-Mart在中國的市場開拓又輸給了法國的Carrefour. Carrefour對中國市場的理解遠(yuǎn)強于Wal-Mart. 它選對了目標(biāo)市場-城市大眾消費者, 又選對了主戰(zhàn)場-布局從一級城市向下擴(kuò)展, 并且深諳游戲規(guī)則搞的定政府和公共關(guān)系, 在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上總領(lǐng)先一招.

由于眾多戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)原因, Wal-Mart在中國登陸以來, 就從沒顯示出其全球零售老大的風(fēng)采. 其中國分部每年超過1200億美金的采購額, 倒是對中美貿(mào)易順差和抑制美國通貨膨脹保障美國消費者生活水平做出了杰出貢獻(xiàn).