在理特公司與全球企業(yè)的工作接觸中，常常會聽到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)抱怨“我懷疑公司的研發(fā)投入有相當(dāng)一部分沒有起作用，但我不清楚是哪些……”另外，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也對公司的創(chuàng)新能力感到失望，因?yàn)楣境水a(chǎn)品線擴(kuò)展之外，很難產(chǎn)生其他具有明顯商業(yè)效益的創(chuàng)新。

    企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)門很自然地會把企業(yè)創(chuàng)新能力差、研發(fā)資金利用率低的根源歸于企業(yè)研發(fā)部門。這種觀點(diǎn)通常會導(dǎo)致研發(fā)機(jī)構(gòu)遭到改造或分拆，尤其是集中性的實(shí)驗(yàn)室被分拆到各業(yè)務(wù)部門，并且將許多研發(fā)決策(包括技術(shù)投資決策)下放到各業(yè)務(wù)部門。

    但是這對研發(fā)部門是不公平的。越來越多的企業(yè)開始意識到一個(gè)企業(yè)研發(fā)的績效不僅僅是研發(fā)部門的事情，而是由企業(yè)整體流程運(yùn)作有效性所決定的。高效的業(yè)務(wù)流程需要所有參與部門和人員間的平滑無縫的接口，創(chuàng)新流程也不例外(如下圖所示)。

圖 1理特公司的企業(yè)創(chuàng)新管理模型 

    以上創(chuàng)新流程中兩個(gè)關(guān)重要功能—市場(營銷)和研發(fā)之間的接口是影響企業(yè)創(chuàng)新績效的關(guān)鍵點(diǎn)。近些 年來許多企業(yè)將研發(fā)分散到業(yè)務(wù)部門中以提高研發(fā)人員對市場的理解和改善市場/研發(fā)接口。然而在我們的咨詢工作中依然發(fā)現(xiàn)，相關(guān)人員尤其是研發(fā)部門對這個(gè)接 口的質(zhì)量的長期不滿。研發(fā)人員常常認(rèn)為市場部門沒有真正充當(dāng)“領(lǐng)航員”的角色，從而不能為研發(fā)提供方向。

    關(guān)于市場/研發(fā)接口管理的研究著作可以裝滿一個(gè)圖書館。每個(gè)有關(guān)的角度都被研究過，尤其是從企業(yè)組織和文化方面，而且研究人員對于問題的起因也進(jìn)行了詳細(xì)分析。

    但是直到最近人們才將管理的重心集中在業(yè)務(wù)流程上。在本文中，我們從流程管理的角度再來分析市場/研發(fā)接口的問題，仔細(xì)研究在每個(gè)創(chuàng)新流程中，市場和研發(fā)的接口怎樣才能配合得最好、存在什么問題、有什么樣的解決方案。

    為此理特公司進(jìn)行了一項(xiàng)覆蓋創(chuàng)新管理13個(gè)特定流程的全球范圍內(nèi)的調(diào)研(見圖2)，并從六個(gè)“視角”來調(diào)查這些流程：

    ◎功能角色和職責(zé)

    ◎接口有效性

    ◎接口問題

    ◎潛在障礙

    ◎改善接口的組織機(jī)制

    ◎促進(jìn)接口高效運(yùn)作的管理實(shí)踐

圖 2理特公司關(guān)于市場/研發(fā)接口的調(diào)研(針對13個(gè)創(chuàng)新流程)

    功能角色和職責(zé)

    市場和研發(fā)在創(chuàng)新流程中有多種形式。例如，它們可以以合作伙伴的形式在流程中占有同等重要性；或者其中之一扮演主導(dǎo)的角色，另外一個(gè)扮演支持的角色。在極端情況下，流程甚至由市場或研發(fā)兩者之一主宰，而另外一方則很少參與或不參與。

    當(dāng) 然多數(shù)情況下市場和研發(fā)的職責(zé)分配仍然是傳統(tǒng)式的。大多數(shù)企業(yè)(占所有調(diào)研反饋的64%)提倡市場和研發(fā)在產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目評估中享有同等分量；建議研發(fā)和市 場在以下流程中占有同等分量的企業(yè)比例為：創(chuàng)新性新產(chǎn)品創(chuàng)意的挑選和評估(56%)；全新產(chǎn)品創(chuàng)意的產(chǎn)生(54%)或產(chǎn)品擴(kuò)展(52%)；研發(fā)創(chuàng)新和高級 開發(fā)項(xiàng)目的回顧(52%)。

    在調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)，部分企業(yè)認(rèn)為創(chuàng)新過程中的某些關(guān)鍵流程被視為研發(fā)部門或市場部門所獨(dú)有的，如市 場部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品戰(zhàn)略和生命周期制定、發(fā)現(xiàn)競爭對手產(chǎn)品的趨勢，而研發(fā)部門負(fù)責(zé)研發(fā)項(xiàng)目的挑選、技術(shù)戰(zhàn)略的制定等。我們認(rèn)為這樣的職責(zé)分配是不合理的，因?yàn)? 它阻礙了各種經(jīng)驗(yàn)和想法的互相滲透和分享。沒有研發(fā)人員的積極參與，一個(gè)公司怎么能制定出在市場上取勝的產(chǎn)品戰(zhàn)略？而如果不將技術(shù)戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略聯(lián)系起來， 企業(yè)怎么能就核心技術(shù)和外包做出正確的決定？如果沒有項(xiàng)目研發(fā)人員證明其可實(shí)施性，一個(gè)產(chǎn)品的生命周期計(jì)劃怎么可能有效？

    在一個(gè)整合良好的公司，所有以上的13個(gè)創(chuàng)新流程都是通過市場和研發(fā)平等的合作關(guān)系來管理的。

    接口有效性

    對市場部門與研發(fā)部門接口有效性的調(diào)研表明，多數(shù)企業(yè)覺得其設(shè)計(jì)到長期因素的上游流程中的市場與研發(fā)的接口不有效或非常不有效。這些流程包括基礎(chǔ)研究領(lǐng)域的選擇、技術(shù)戰(zhàn)略的制定、研發(fā)項(xiàng)目的選擇、產(chǎn)品生命周期計(jì)劃的制定等。

    相反，多數(shù)企業(yè)認(rèn)為其涉及目前或短期因素的流程中市場部門與研發(fā)部門的接口相對有效或很有效。例如產(chǎn)品擴(kuò)展和改進(jìn)創(chuàng)意的產(chǎn)生、產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目回顧、批準(zhǔn)新產(chǎn)品技術(shù)說明、研究競爭對手產(chǎn)品趨勢等。

    事實(shí)上，受研發(fā)驅(qū)動(dòng)的流程比受市場驅(qū)動(dòng)的流程存在更多接口問題并不是巧合。研發(fā)通常需要大量市場信息，而市場部門卻很少能夠提供。從我們的經(jīng)驗(yàn)看來，以下因素部分說明了研發(fā)部門的需求為什么得不到市場部門完全支持。

    ◎兩個(gè)功能間的時(shí)間范圍不同：市場人員經(jīng)常就當(dāng)前產(chǎn)品業(yè)績進(jìn)行判斷，涉及的時(shí)間范圍比研發(fā)小得多

    ◎市場部門不太情愿卷入到技術(shù)問題中，或是因?yàn)槿狈斫猓蚴且驗(yàn)槿狈εd趣

    ◎關(guān)于市場部門對研發(fā)流程的輸入沒有明確定義：即市場部門明確的職責(zé)、具體的機(jī)制、與研發(fā)部門就長期性事宜進(jìn)行對話的必要的壓力

    ◎市場部門一般不愿承擔(dān)不確定的長期問題而帶來的風(fēng)險(xiǎn)，通常表現(xiàn)出市場比研發(fā)更傾向基于結(jié)果進(jìn)行判斷(管理層更不能忍受市場的失敗，但可以忍受一定的研發(fā)風(fēng)險(xiǎn))

    接口問題

    我們的研究表明，市場部門和研發(fā)部門雖然確實(shí)有一定程度的交流，但他們常常不能真正的站在對方的角度考慮問題。調(diào)查反饋表明，有四個(gè)流程尤其需要加強(qiáng)：全新產(chǎn)品的開發(fā)創(chuàng)意、產(chǎn)品擴(kuò)展和改進(jìn)的創(chuàng)意開發(fā)、創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)意的挑選和評估、研發(fā)創(chuàng)新和高級開發(fā)項(xiàng)目。

    市 場和研發(fā)部門不能真正地站在對方角度考慮問題的一個(gè)原因是其中一方認(rèn)為某些工作是自己的事情，因而應(yīng)由自己控制。市場部門被認(rèn)為在產(chǎn)品戰(zhàn)略相關(guān)和產(chǎn)品生命 周期計(jì)劃相關(guān)的問題上具有支配趨勢，而研發(fā)部門則在技術(shù)戰(zhàn)略、基本研究領(lǐng)域的挑選、研發(fā)創(chuàng)新和高級開發(fā)項(xiàng)目上具有支配趨勢。

    潛在障礙

    以上許多問題都存在著某些組織和文化方面因素，而我們的調(diào)研也反映了這些因素(見下圖)。“市場人員和研發(fā)人員間缺少工作輪換”和“長期以來某項(xiàng)功能在公司文化中占優(yōu)勢”被視為導(dǎo)致問題的關(guān)鍵因素之一。

圖 3導(dǎo)致研發(fā)部門與市場部門接口問題的主要組織和文化因素 

    研發(fā)表明，快速消費(fèi)品公司的技術(shù)人員傾向于低調(diào)，按要求做事而不做太多爭論，因?yàn)樗麄儓?jiān)信他們的公司是面向市場、市場驅(qū)動(dòng)的。相反，業(yè)務(wù)由技術(shù)或工程驅(qū)動(dòng)公司，其市場人員傾向于跟隨–有時(shí)甚至模仿他們在技術(shù)部門工作的同事。

    我 們的調(diào)查還表明，業(yè)務(wù)流程的缺陷是導(dǎo)致市場/研發(fā)部門接口問題重要起因(見圖4)。即使以上列出組織和文化的因素得到解決之后，問題依然存在，因?yàn)槭袌? /研發(fā)部門的接口沒有得到合理的組織，尤其對那些不需要每天進(jìn)行、上游的流程。在這種情況下，員工角色沒有清楚定義、他們?nèi)狈ο嚓P(guān)的工具和技術(shù)，因而經(jīng)常 不知道要做什么。

圖 4阻止市場部門對研發(fā)提供有效指導(dǎo)的主要障礙因素 

    通過組織機(jī)制來解決接口問題

    各公司為了提高市場/研發(fā)部門接口的有效性而采用了多種組織機(jī)制。例如：

    ◎跨功能部門的產(chǎn)品委員會：超過60%的被調(diào)研企業(yè)采用

    ◎根據(jù)時(shí)間序列的不同將市場部門分成不同的子部門，從而使研發(fā)部門更容易找到自己在市場部門內(nèi)的合作伙伴

    ◎建立一個(gè)戰(zhàn)略性市場部門(不同于運(yùn)營性的市場部門)

    ◎設(shè)定一個(gè)市場經(jīng)理，負(fù)責(zé)制定長期產(chǎn)品政策和指導(dǎo)研發(fā)

    ◎?qū)㈤L期性市場研究和運(yùn)營市場研究的職責(zé)分離，由不同人員負(fù)責(zé)

    ◎ 在研發(fā)部門中建立一個(gè)小市場團(tuán)隊(duì)：10%被調(diào)研企業(yè)采用這項(xiàng)機(jī)制。這個(gè)團(tuán)隊(duì)物理上屬于研發(fā)部門，但實(shí)際上向市場部門匯報(bào)。團(tuán)隊(duì)通常比較小，并且保持低調(diào)， 避免和敏感的市場經(jīng)理的沖突。他們很少被稱作市場人員，而偏向于諸如客戶應(yīng)用團(tuán)隊(duì)，先進(jìn)理念團(tuán)隊(duì)等無關(guān)實(shí)質(zhì)的名稱。但他們的使命是不變的：從長期市場的角 度來幫助研發(fā)部門決定應(yīng)該選擇什么樣的技術(shù)和創(chuàng)意。

    管理方面的最佳實(shí)踐

    許多公司卻實(shí)施了一系列管理措施來幫助改善市場/研發(fā)部門的接口(圖5)。這些措施中的大部分已經(jīng)在實(shí)踐中被廣泛運(yùn)用，而且調(diào)查反饋顯示它們被視為非常有效(圖6)。

圖5許多管理方面的最佳實(shí)踐得到實(shí)施 

圖6得到實(shí)施的最佳實(shí)踐得到企業(yè)的認(rèn)可 
     

    采取行動(dòng)

    以上調(diào)研結(jié)果為企業(yè)改善市場部門/研發(fā)部門的接口提供了參考。針對企業(yè)如何對市場/研發(fā)部門接口進(jìn)行改善，還有如下兩個(gè)建議：

    建立“高級的”市場部門。為 了建立可持續(xù)性的創(chuàng)新能力，管理層需要把來自不同功能部門的信息和數(shù)據(jù)不斷體現(xiàn)在戰(zhàn)略和規(guī)劃中，并通過高效的項(xiàng)目管理流程實(shí)施最好的技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)意。對于 一個(gè)具有總部、事業(yè)部、業(yè)務(wù)單元不同層級研發(fā)團(tuán)隊(duì)的大型多層次公司，其面臨的挑戰(zhàn)是如何使多個(gè)實(shí)驗(yàn)室合作以進(jìn)行新技術(shù)、產(chǎn)品和流程的開發(fā)與轉(zhuǎn)移。

    這是一項(xiàng)復(fù)雜的任務(wù)，因?yàn)槊總€(gè)實(shí)驗(yàn)室有其自身的目標(biāo)、匯報(bào)路線、經(jīng)費(fèi)機(jī)制、時(shí)間范圍，以至行為動(dòng)機(jī)。如果在加上市場部門的參與，工作難度就更大。由于市場資源多集中在業(yè)務(wù)單元層面，在總部或事業(yè)部層次通常沒有能給研發(fā)部門提供長期性和產(chǎn)品趨勢指導(dǎo)的市場部門。

    因 此我們建議在總部或事業(yè)部層面建立一個(gè)“高級的”市場部門，它專注于對未來市場的預(yù)期和創(chuàng)新，因此比傳統(tǒng)的市場部門更強(qiáng)調(diào)長期性。這個(gè)部門可以設(shè)在現(xiàn)有的 總部市場部門內(nèi)，并且應(yīng)該有單獨(dú)經(jīng)費(fèi)預(yù)算。高級市場部門不應(yīng)該成為一個(gè)“學(xué)院”或過于理論化，或與目前市場或研發(fā)活動(dòng)脫節(jié)，因而要鼓勵(lì)其人員廣泛參與市場 部門的活動(dòng)和各種創(chuàng)新措施的實(shí)施，并且每隔幾年進(jìn)行工作輪換。

    對目前的企業(yè)創(chuàng)新流程進(jìn)行審視和改造。建議企業(yè)通過以下途徑對創(chuàng)新相關(guān)的流程進(jìn)行評估和改進(jìn)，并且對市場部門/研發(fā)部門接口進(jìn)行優(yōu)化。

    ◎?qū)δ壳傲鞒踢M(jìn)行仔細(xì)描述。通過這項(xiàng)工作，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)實(shí)際存在的但是沒有正式書面設(shè)計(jì)的流程，或只在特殊情況下才出現(xiàn)的流程。例如與長期性的市場與競爭對手情報(bào)監(jiān)測、創(chuàng)意管理等相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)活動(dòng)。

    ◎逐一評估現(xiàn)有流程的薄弱環(huán)節(jié)，決定它們的根本原因。市場部門和研發(fā)部門的接口問題通常是在這里發(fā)現(xiàn)的。

    ◎?qū)⒐芾砺氊?zé)明確分配到各個(gè)流程。需要確定流程負(fù)責(zé)人(能夠?qū)α鞒踢M(jìn)行審視并確保流程不斷改進(jìn)的個(gè)人或團(tuán)隊(duì))和流程指導(dǎo)人(企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)或多功能委員會，有權(quán)利在多個(gè)流程上進(jìn)行指導(dǎo))。

    ◎結(jié)合企業(yè)自身具體條件，有選擇性地實(shí)施本文調(diào)研結(jié)果中所列出的多種改進(jìn)措施，從而在市場部門和研發(fā)部門間搭建有效橋梁，提高企業(yè)的創(chuàng)新績效。