自主創(chuàng)新不意味著完全“國產(chǎn)”

——摘自《IBM全球CEO調(diào)研“中國洞察”報(bào)告》

對比國外同行，中國CEO們有著更強(qiáng)烈的創(chuàng)新訴求，然而，他們在與合作伙伴協(xié)作共同創(chuàng)新方面卻表現(xiàn)得更加猶豫。

業(yè)績出眾者的選擇

在過去十年間，中國CEO和國外CEO們共同見證了信息化和其它技術(shù)發(fā)展對整個(gè)行業(yè)顛覆式的影響。如MP3的出現(xiàn)使隨身聽行業(yè)舉步維艱，數(shù)碼相機(jī)行業(yè)的興起對傳統(tǒng)膠片業(yè)破壞式的沖擊，網(wǎng)絡(luò)媒體的興起令報(bào)紙等傳統(tǒng)媒體不得不思考如何轉(zhuǎn)型，云計(jì)算的興起對現(xiàn)有IT界的沖擊。

參與本次訪談的CEO們絲毫不掩飾他們的焦慮，“下一個(gè)影響我們行業(yè)的技術(shù)是什么？”“我該如何參與到這項(xiàng)顛覆性的創(chuàng)新中來？”面對外界復(fù)雜且多變的環(huán)境，企業(yè)發(fā)現(xiàn)完全依賴自身進(jìn)行創(chuàng)新幾乎無法成功。過去數(shù)年間，外部合作已成為一種普遍趨勢。在2008年，只有剛過半數(shù)的CEO計(jì)劃廣泛開展協(xié)作，但截至今天，已經(jīng)有超過2/3的CEO有此計(jì)劃，63%的中國CEO也計(jì)劃進(jìn)行外部合作（見圖1）。外部協(xié)作能帶來的好處非常明顯，CEO們在創(chuàng)新構(gòu)思的來源上經(jīng)常依賴于外部伙伴，在他們的問卷回答排序上，業(yè)務(wù)合作伙伴以及客戶都排在最前面。

業(yè)績出眾的企業(yè)更傾向于和外部合作伙伴一起創(chuàng)新，那些業(yè)績欠佳的企業(yè)則更關(guān)注于改善運(yùn)營和重新定義自己的企業(yè)模型。業(yè)績出眾的企業(yè)更雄心勃勃地致力于創(chuàng)新目標(biāo)，他們意欲顛覆整個(gè)行業(yè)?？傮w上，業(yè)績出眾的企業(yè)闖入其它行業(yè)的可能性要高出17個(gè)百分點(diǎn)，他們創(chuàng)造全新行業(yè)的可能性則高出15個(gè)百分點(diǎn)。

那么，成功的創(chuàng)新企業(yè)是如何積極開展外部協(xié)作的呢？他們與合作伙伴共同制定業(yè)務(wù)目標(biāo)，構(gòu)建業(yè)務(wù)流程，有些還搭建開放的協(xié)作平臺(tái)供外部合作伙伴使用。

反思“快速跟隨戰(zhàn)略”

相比國外完善的創(chuàng)新機(jī)制和濃厚的創(chuàng)新氛圍，中國企業(yè)家群體在創(chuàng)新上面臨著獨(dú)特的創(chuàng)新環(huán)境，如：

● 知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)不力，缺乏完善的市場驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新體系，鼓勵(lì)創(chuàng)新和逆向思維的大環(huán)境尚未形成；

● 中國目前的教育體制不利于創(chuàng)新型人才的培養(yǎng)與發(fā)展，主要可以歸納為不鼓勵(lì)獨(dú)立思考和創(chuàng)造性思考，由此造成畢業(yè)學(xué)生不具備高競爭的市場所必需的技能和經(jīng)驗(yàn)；

● 中國的風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)還不發(fā)達(dá)，對初創(chuàng)企業(yè)、高技術(shù)企業(yè)的支持力度不夠；

● 缺乏不同組織間共同協(xié)作的良好氛圍，創(chuàng)新思想和發(fā)明從學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)到企業(yè)難以進(jìn)行高效的轉(zhuǎn)化，缺乏商業(yè)化的機(jī)制。

過去數(shù)十年，許多中國企業(yè)都成功地采用了“快速跟隨戰(zhàn)略”。這意味著，在其它企業(yè)投資并實(shí)驗(yàn)新技術(shù)時(shí)，跟進(jìn)企業(yè)只是坐等、觀望；一旦新的產(chǎn)品或技術(shù)取得成功，跟進(jìn)企業(yè)馬上進(jìn)入該領(lǐng)域。然而近些年，技術(shù)周期越來越短，最佳投入回報(bào)期也隨之縮短，快速跟隨戰(zhàn)略顯得不再那么有效，這就要求中國企業(yè)必須更準(zhǔn)確地預(yù)測技術(shù)趨勢和周期，也就是說，不能再做創(chuàng)新的追隨者，而應(yīng)該成為創(chuàng)新的引領(lǐng)者。

面對這種環(huán)境，在未來3－5年，中國企業(yè)在制定運(yùn)營戰(zhàn)略時(shí)，有82%的CEO更期待引領(lǐng)創(chuàng)新，而不再是推動(dòng)快速跟隨戰(zhàn)略。相對于國外同行，中國CEO們更期待從新來源（新產(chǎn)品/服務(wù)、市場或行業(yè)）中獲得更高利潤。

越來越多中國CEO不僅意識(shí)到創(chuàng)新的重要性，其中不乏佼佼者已經(jīng)走上創(chuàng)新之路并已經(jīng)開始享用創(chuàng)新帶來的好處。創(chuàng)新不是閉門造車，有效的創(chuàng)新必須走出企業(yè)的研發(fā)部門，向業(yè)務(wù)伙伴、客戶甚至整個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈延伸。

有的CEO可能會(huì)提出疑問，既然與合作伙伴協(xié)作創(chuàng)新，是不是不需要自主創(chuàng)新了？考慮到協(xié)作對創(chuàng)新的重要性，如果把“自主創(chuàng)新”理解為中國和中國企業(yè)自行創(chuàng)新，且不與其它經(jīng)濟(jì)體或企業(yè)合作，這種想法是行不通的?！白灾鲃?chuàng)新”并不意味著所有的創(chuàng)新都必須是“國產(chǎn)”的。相反，中國和中國企業(yè)應(yīng)該與合作伙伴分享創(chuàng)新成果—業(yè)務(wù)洞察和技術(shù)洞察，并開展持續(xù)的協(xié)作。

什么阻礙中國企業(yè)創(chuàng)新？

在過去的十年里，中國企業(yè)已經(jīng)改變了全球市場以及供應(yīng)鏈的格局，最顯著的表現(xiàn)是，中國作為“世界工廠”提供了全球需求量巨大的價(jià)格低廉的商品。但是，中國企業(yè)正在準(zhǔn)備走向全球化，力圖在國際市場中贏得更大利潤，確保持續(xù)增長。實(shí)現(xiàn)這一計(jì)劃的重要路徑就是開發(fā)并推出更多的創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)。

在為創(chuàng)新是否開展協(xié)作的問題上，有59%的業(yè)績出眾的企業(yè)選擇為創(chuàng)新而開展外部合作，只有46%的業(yè)績不佳企業(yè)做出同樣的選擇。令人非常吃驚的是，在中國只有43%的中國CEO們正在為了創(chuàng)新而展開外部協(xié)作，比例甚至低于全球業(yè)績不佳企業(yè)（見圖2）。

我們還發(fā)現(xiàn)在企業(yè)模式創(chuàng)新中，國外同行們更關(guān)注與外部伙伴緊密協(xié)作（71%），顯著地高出中國CEO（58%）（見圖3）；而中國CEO更關(guān)注的是致力于差異化活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化（73%）。

綜上所述，盡管中國CEO們有著更強(qiáng)烈的創(chuàng)新意愿并積極展望未來創(chuàng)新可能帶來的成果和利潤，但在創(chuàng)新方面，中國企業(yè)可能尚未真正認(rèn)識(shí)攜手合作伙伴共同創(chuàng)新的優(yōu)勢。中國企業(yè)常常受到組織自身缺乏有效的創(chuàng)新管理流程、內(nèi)部協(xié)作不足，且知識(shí)產(chǎn)權(quán)難以界定的桎梏而難以展開外部協(xié)作創(chuàng)新。另外，由于中國企業(yè)仍處在增長和擴(kuò)張階段，其創(chuàng)新重點(diǎn)仍然停留在某項(xiàng)內(nèi)部職能的新建或轉(zhuǎn)型上。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境更為成熟的國家，企業(yè)已經(jīng)跨越了這些階段，轉(zhuǎn)向攜手外部創(chuàng)新，期待能帶來顛覆性的新產(chǎn)品或服務(wù)。

世界銀行與國務(wù)院發(fā)展研究中心共同完成的《2030年的中國：建設(shè)現(xiàn)代、和諧、有創(chuàng)造力的高收入社會(huì)》中，中國政府強(qiáng)調(diào)，中國企業(yè)要從多個(gè)方面與外部合作，協(xié)作創(chuàng)新。該報(bào)告認(rèn)為：中國政府致力于建立一個(gè)開放的創(chuàng)新系統(tǒng)，激勵(lì)中國企業(yè)參與全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行產(chǎn)品與工藝創(chuàng)新。中國企業(yè)需要充分理解合作伙伴的目標(biāo)、驅(qū)動(dòng)因素及發(fā)展策略，進(jìn)而制定有針對性的協(xié)作策略。

為推進(jìn)協(xié)作創(chuàng)新而變

隨著創(chuàng)新壓力和成本壓力的不斷增加，CEO們需要重新評估與合作伙伴的互動(dòng)關(guān)系。隨著組織之間的界限日益模糊，協(xié)作成為跨越多種職能的持續(xù)性任務(wù)。

● 使公司戰(zhàn)略與組織保持協(xié)同一致。將貫穿整個(gè)企業(yè)的協(xié)作創(chuàng)新實(shí)踐與企業(yè)的戰(zhàn)略前景及創(chuàng)新目標(biāo)保持同步?？v向來看，要使業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的創(chuàng)新目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致；橫向來看，要重新定義現(xiàn)有企業(yè)部門的職能使之協(xié)同一致；

● 通過社交創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)差異化。拓展溝通與協(xié)作工具的應(yīng)用范圍，使同僚能突破組織架構(gòu)限制實(shí)現(xiàn)無縫協(xié)作。整合數(shù)據(jù)資源，以發(fā)現(xiàn)那些意料之外、能帶來雙方互利的潛在機(jī)遇。運(yùn)用云技術(shù)使跨區(qū)域、跨時(shí)區(qū)工作更容易；

● 擴(kuò)大合作關(guān)系的范圍。大部分組織都在采取協(xié)作創(chuàng)新的方式，但協(xié)作常常局限于特定的階段（例如腦力激蕩）或特定的職能（例如研發(fā)，而不是銷售、營銷或人力資源）。企業(yè)需要評估現(xiàn)有合作關(guān)系并拓展協(xié)作領(lǐng)域，要讓合作關(guān)系發(fā)生在組織內(nèi)的每一層，而不僅僅是公司高層；

● 分擔(dān)管控挑戰(zhàn)。協(xié)作各方應(yīng)共同分擔(dān)管控的任務(wù)，改變以往僅由某一方實(shí)施管控的做法，例如確定優(yōu)先次序、制定決策和融資等。