沒有有效的實(shí)施方式，再先進(jìn)的洋工具也只能變成一場游戲

      南方電機(jī)制造集團(tuán)有限公司（化名）是一家大型電機(jī)制造企業(yè)，由國家國有資產(chǎn)管理委員會直接管理，2003年的總收入為人民幣153億元，經(jīng)營利潤3.5億元，是我國重要的大功率交直流電機(jī)和控制系統(tǒng)的制造基地之一。

     2001年和2002年，公司先后成為美國通用電氣工業(yè)系統(tǒng)業(yè)務(wù)部和運(yùn)輸系統(tǒng)部的供應(yīng)商，向GE的出口占到公司出口的近40%。

     一旦成為GE的供應(yīng)商，企業(yè)會被要求在與GE有關(guān)的領(lǐng)域?qū)嵤傲鞲瘳敗?Six Sigma)，實(shí)施的結(jié)果將作為評判企業(yè)能否成為GE長期供應(yīng)商的一個重要標(biāo)準(zhǔn)。為此，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定向“世界第一CEO”杰克·韋爾奇學(xué)習(xí)，推行“六西格瑪”管理。誰料想，一兩年后，先進(jìn)的洋工具卻在這個傳統(tǒng)國有大型企業(yè)集團(tuán)落下了個惡名。

     “六西格瑪”成了質(zhì)量運(yùn)動

     2001年4月，與GE簽訂供貨合同不到兩月，南方電機(jī)就選派了兩名工藝工程師前往GE在康州的工業(yè)系統(tǒng)部總部，接受了兩次共四周的黑帶培訓(xùn)。

     接著，公司的董事長和總經(jīng)理于2002年初到GE位于紐約州克羅頓村的培訓(xùn)中心進(jìn)行了兩周高級領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)?；貒痪茫麄儧Q定要在全集團(tuán)開展“六西格瑪質(zhì)量運(yùn)動”，要求分管質(zhì)量和技術(shù)的副總?cè)尕?fù)責(zé)“六西格瑪”管理項(xiàng)目的實(shí)施，培訓(xùn)中心主任負(fù)責(zé)全面的培訓(xùn)工作，并由集團(tuán)采購與物流部牽頭，尋找合適的咨詢/培訓(xùn)公司幫助集團(tuán)早期的導(dǎo)入。

     點(diǎn)評：“六西格瑪”絕不是又一次質(zhì)量運(yùn)動，它對質(zhì)量的認(rèn)識要比傳統(tǒng)意義上的質(zhì)量概念廣泛得多；另外，“六西格瑪”不應(yīng)該通過什么運(yùn)動的形式來展開，而是一個對運(yùn)營體系持續(xù)不斷的改進(jìn)過程。

     戰(zhàn)略機(jī)構(gòu)成了臨時小組

     隨后幾周，集團(tuán)質(zhì)量與技術(shù)部、培訓(xùn)中心和采購部決定成立一個臨時工作小組來規(guī)劃并協(xié)調(diào)早期的導(dǎo)入工作。大家認(rèn)為，該小組的工作在咨詢或培訓(xùn)公司選定后即告結(jié)束，因?yàn)殡S后的工作將由質(zhì)量與技術(shù)部負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施。

     但在由誰擔(dān)任小組負(fù)責(zé)人的問題上卻產(chǎn)生了分歧。質(zhì)量與技術(shù)部認(rèn)為，“六西格瑪”的推廣主要是項(xiàng)目的實(shí)施，所以應(yīng)該由該部門負(fù)責(zé)。培訓(xùn)中心卻認(rèn)為，實(shí)施的預(yù)算全部從培訓(xùn)中心出，培訓(xùn)是建立“六西格瑪”知識的惟一途徑，自己應(yīng)唱主角。在集團(tuán)總經(jīng)理決定讓培訓(xùn)中心主任擔(dān)當(dāng)臨時小組的組長之后，爭論才告一段落，小組成員由質(zhì)量與技術(shù)部的兩名主任、培訓(xùn)中心采購部及采購部人員組成。

     臨時小組成立后，第一件事就是在集團(tuán)的中高層（近200人）進(jìn)行關(guān)于“六西格瑪”的認(rèn)知教育。培訓(xùn)是由2001年在GE學(xué)習(xí)過的黑帶在兩天里完成，由于職務(wù)和擔(dān)任黑帶工作的時間所限，他們無法站在公司的高度、從競爭力的需要出發(fā)來闡述實(shí)施的重要意義和領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，效果并不理想。更為糟糕的是，在那次培訓(xùn)中，集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)，包括質(zhì)量與技術(shù)副總悉數(shù)缺席，使大家對集團(tuán)實(shí)施“六西格瑪”的決心和計劃沒有太多了解。

     點(diǎn)評：盡管有兩件事做對了：一是成立了協(xié)調(diào)小組，二是針對中高層作了認(rèn)知培訓(xùn)，但這種開局方式實(shí)在太混亂了。首先，臨時小組絕不是臨時意義上的工作小組，而應(yīng)成立一個由高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的“六西格瑪”推進(jìn)委員會之類的長期戰(zhàn)略機(jī)構(gòu)。其次，這個小組正確的組成應(yīng)該包括集團(tuán)里來自技術(shù)、質(zhì)量、運(yùn)營管理、各個重要業(yè)務(wù)部門、財務(wù)和人力資源的領(lǐng)導(dǎo)或?qū)T，培訓(xùn)中心和采購部門（除非是代表供應(yīng)鏈系統(tǒng)）恰恰可以不用參加。

     因人設(shè)事，埋下隱患

     臨時小組同時 開展了首期黑帶人員的選拔，以及對外尋求咨詢/培訓(xùn)公司的工作。

     首批黑帶學(xué)員來自集團(tuán)的10個部門，共42人，是由各單位領(lǐng)導(dǎo)指派、人力資源部評審后決定的，多數(shù)為有5年左右集團(tuán)工作經(jīng)驗(yàn)的工程師和初級管理者，90%是大學(xué)理工背景。

     公司組織了為期1天的“熱身”培訓(xùn)，介紹“六西格瑪”的歷史和主要內(nèi)容。這次培訓(xùn)由1位去美國培訓(xùn)過的黑帶進(jìn)行，收到了預(yù)期效果，多數(shù)學(xué)員對“六西格瑪”有了更深入的認(rèn)識。隨后，臨時小組又請上海的一家培訓(xùn)公司來做黑帶培訓(xùn)及項(xiàng)目的咨詢工作，包括項(xiàng)目選擇和輔導(dǎo)。

     正式的黑帶培訓(xùn)開始于2002年8月。在黑帶培訓(xùn)開始前的一周里，培訓(xùn)公司派出兩名大學(xué)教授，分別前往選出黑帶學(xué)員的10個部門幫助部門領(lǐng)導(dǎo)選擇改善項(xiàng)目，以保證學(xué)員能帶著項(xiàng)目來參加學(xué)習(xí)。
由于大家對“六西格瑪”缺乏必要的認(rèn)識和其解決流程問題的DMAIC(“定義、測量、分析、改進(jìn)和控制”的英文簡寫)方法之精要，加上缺乏一整套項(xiàng)目選擇的評估標(biāo)準(zhǔn)，選出的改善機(jī)會大多不適合做成真正的黑帶項(xiàng)目。

     實(shí)際上，作為黑帶項(xiàng)目合適的改善機(jī)會至少要具備以下四個條件：

問題直接影響到公司的一個重要的KPI(關(guān)鍵流程指標(biāo))；
問題形成的原因和解決措施不明；
問題的解決多牽涉到流程的改善；
預(yù)計問題可以在4～6個月內(nèi)完成。
     由于南方電機(jī)項(xiàng)目定義的不嚴(yán)謹(jǐn)和不完善，相當(dāng)一部分學(xué)員在完成第一周培訓(xùn)后仍未把改善項(xiàng)目確定下來，成為后來項(xiàng)目不能按時完成的一個重要因素。公司的臨時推進(jìn)小組在培訓(xùn)開始后就基本停止了活動，“六西格瑪”實(shí)施變成部分員工的培訓(xùn)活動。

     點(diǎn)評：就黑帶人員的選拔來說，南方機(jī)電犯了個致命錯誤：沒有以項(xiàng)目選擇作為指導(dǎo)，以項(xiàng)目需要選人，而是人員選出后由人去找項(xiàng)目，因人設(shè)事。在后面的階段，“六西格瑪”實(shí)施的關(guān)鍵是項(xiàng)目選擇。項(xiàng)目選擇一旦失誤，執(zhí)行過程中的更多失誤只不過是個量的區(qū)別而已。在項(xiàng)目執(zhí)行中，沒有一個機(jī)構(gòu)來對項(xiàng)目的進(jìn)展進(jìn)行評估和監(jiān)督，也使得相當(dāng)多的項(xiàng)目不了了之。

     洋管理工具不適合老國企？

     由于缺乏嚴(yán)格的項(xiàng)目管理機(jī)制，一年后，只有兩個項(xiàng)目勉強(qiáng)實(shí)施了“六西格瑪”，其余都不了了之。

     2003年中期，公司進(jìn)行了重大的領(lǐng)導(dǎo)層改組。新總經(jīng)理上任后，設(shè)立了新的集團(tuán)運(yùn)營管理部，強(qiáng)調(diào)面向流程的管理。原來的質(zhì)量與技術(shù)部總經(jīng)理、集團(tuán)副總，改任該部的總經(jīng)理，兼任集團(tuán)首席執(zhí)行長（即COO）。

     2004年初，COO邀請咨詢公司重新啟動“六西格瑪”活動。在正式開始實(shí)施之前，咨詢顧問對第一期的實(shí)施做了詳細(xì)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)相當(dāng)一部分領(lǐng)導(dǎo)干部對此一無所知。

     了解集團(tuán)曾實(shí)施“六西格瑪”的部分人，認(rèn)為這只不過是新任領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的幾把火之一，這樣的火早晚都要熄滅。另外，上次的實(shí)施沒有任何實(shí)質(zhì)性結(jié)果，也讓多數(shù)中層管理者產(chǎn)生了疑慮：“六西格瑪”是不是根本不適合像南方電機(jī)這樣的老牌國企？

     在給COO提交的調(diào)查報告的最后，咨詢顧問的結(jié)論是：南方電機(jī)在目前的情況下，可能并不適合重新啟動“六西格瑪”，而是實(shí)施精益管理，逐漸推進(jìn)一些面向流程的管理方法。

*作者戈澤寧現(xiàn)為北京普羅維智資訊有限公司CEO，全國“六西格瑪”推進(jìn)委員會委員。是芝加哥大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，曾為美國通用電氣公司策略小組核心成員，負(fù)責(zé)GE的“六西格瑪”實(shí)施等。

附文：什么是“六西格瑪”？

     “六西格瑪”是一種系統(tǒng)的、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的流程改善方法，目的是基本消除來自每一產(chǎn)品、流程和服務(wù)的缺陷?！傲鞲瘳敗笔菍α鞒瘫憩F(xiàn)的一種量化統(tǒng)計描述。為了達(dá)到“六西格瑪”，即流程中產(chǎn)生的缺陷低于百萬分之3.4，任何處于顧客要求的規(guī)格以外的事情都可以定義為缺陷。

“六西格瑪”與其他質(zhì)量管理方法之間最明顯的區(qū)別之一，就是與業(yè)務(wù)的財務(wù)指標(biāo)相聯(lián)系，項(xiàng)目流程改進(jìn)的潛在財務(wù)收益是可以量化的，用于幫助我們選擇和優(yōu)化流程改進(jìn)的項(xiàng)目。