|
吉瑞斯和熊恩在其著作中第一次提出了“組織學習”這一新概念。隨后，被應用于管理實踐，取得了很好的效果。如：通用電氣、3M、殼牌石油等，都爭相成為學習型組織的典范。本文選取國際著名的、長盛不衰的學習型組織，包括3M、三星電子、通用電氣等，對其進行深入的案例調(diào)查與分析，并研究相關的資料，試圖從這些公司的管理實踐中總結出一些規(guī)律——即這些公司采取的是什么樣的學習方式？采取的是一種還是多種學習方式？多種學習方式中有無側重點？在使用學習方式時是否要考慮一定的因素？這些因素對學習方式的選擇有什么樣的影響？實驗學習是指公司由嘗試新構思及試驗新產(chǎn)品與新流程來達到學習目的的方式。采用此種學習方式的公司，其新意的創(chuàng)造主要依靠公司員工的各種嘗試與實驗、對顧客需求的了解等來開發(fā)出全新的技術、產(chǎn)品、流程，乃至經(jīng)營管理方式。像3M、索尼及樂柏美（Rubbermaid）等公司都是實驗學習的典范。3M公司無疑是實驗學習中最具代表性的公司。自1902年至今的一百多年，該公司已成功發(fā)明并制造出6萬多種產(chǎn)品，平均每年都有600種產(chǎn)品問世。3M的成功主要歸功于其在產(chǎn)生創(chuàng)意方面的獨到之處：公司鼓勵員工將各種奇思妙想大膽付諸實踐。如果構思可行，就進一步開發(fā)；如果不行，就丟棄。3M公司開發(fā)新產(chǎn)品的步驟有三：創(chuàng)意、篩選、保留，這三個步驟讓該公司成功創(chuàng)造出各式各樣的產(chǎn)品，從遮蔽膠帶、報事帖、投影設備到生物電子耳等不一而足。3M公司給人留下印象最深的是對任何新想法都有一種海納百川的胸懷。公司從眾多想法中篩選出符合人類需要的創(chuàng)新構思。即使有一些構想看起來很荒唐，它們也都受到同樣的重視，因為公司里每個人都明白“荒唐”也可能成大事的道理。早在1925年，3M公司就已在自己的技術操作手冊中寫道：“應該將機會賦予每個創(chuàng)意，以此來證明其價值。因為：（1）如果這是個好主意，我們就會將之付諸實踐；（2）如果不是好創(chuàng)意，當我們證明它不具可行性后，也可以安心了?！薄霸囋嚳?，說干就干”或“讓員工嘗試新創(chuàng)意”已成為3M公司具有指導意義的價值觀。除了允許失敗，3M公司還有一套獎勵機制，鼓勵研發(fā)人員、部門主管及普通員工實驗新構思。做出杰出貢獻的研發(fā)人員能夠進入極具聲望的卡爾頓協(xié)會，這個協(xié)會的會員皆是3M公司最優(yōu)秀的人才，他們擁有極大的自主權及豐富的資源，能夠隨心所欲地從事自己感興趣的研究。此外，研發(fā)人員如果開發(fā)出新技術并成功地與其他部門分享，便可獲得技術分享獎。通過這項措施，3M公司不但鼓勵了員工創(chuàng)造新意，同時也鼓勵了他們將有影響力的創(chuàng)意傳播出去。對于支持新創(chuàng)意的部門主管，公司也會給予獎勵。3M有一條所謂的30%規(guī)定：30%的年收入必須來自于過去4年內(nèi)上市的新產(chǎn)品，這項規(guī)定會影響到主管的年終獎金。此外，如果新產(chǎn)品銷售狀況不錯，發(fā)明新產(chǎn)品的員工還有機會主導這項計劃甚至領導整個部門，這是極佳的晉升渠道。但是如果新產(chǎn)品研發(fā)失敗，工程師和主管將在薪水不變的情況下，恢復到之前的職位。在3M公司，“聰明的失敗”不會受到懲罰。3M的新業(yè)務發(fā)展計劃中，還有一項“黃金階梯”獎，頒發(fā)給每年最成功的創(chuàng)業(yè)計劃。這些獎勵機制的最終目的是鼓勵部門主管及研發(fā)人員構思出能夠上市的新產(chǎn)品。最后，3M公司通過利潤分成計劃將公司利益與員工們的利益緊緊聯(lián)系在一起。由于3M文化強調(diào)公司的成功有賴于持續(xù)生產(chǎn)新產(chǎn)品的能力，因此所有員工都努力開發(fā)新構想。不斷改良是指公司通過計劃－實施－檢查－改善（PDCA）的循環(huán)，持續(xù)改良既有產(chǎn)品、技術、服務及流程，以達到學習目的的學習方式。采用這種學習方式的組織通常要求員工高度參與，參與方式包括群策群力、質(zhì)量圈、問題解決小組或自我改良團隊等，并且以客觀數(shù)據(jù)為基礎，通過親歷親為不斷改良現(xiàn)有技術、產(chǎn)品和流程，滿足內(nèi)部和外部客戶提出的各種需求。豐田、本田、迪士尼樂園等都是持續(xù)改良的模范企業(yè)。GE是各種學習方式都運用得很好的公司。這里，僅用六西格瑪質(zhì)量活動介紹其對不斷改良學習方式的運用。1996年，總裁韋爾奇宣布GE將要開始六西格瑪行動，并預期將在4年之內(nèi)使GE成為一個六西格瑪公司。在項目開始的第一年，員工沒有很重視這個新項目。面對這種情況，韋爾奇意識到他必須要讓員工非常確切地知道這個項目是怎么一回事。更重要的是，他要讓員工知道在這場行動中要扮演什么角色。于是，他開始親自推動這個計劃，在各種開會中談論它，并分發(fā)名為“目標和旅程”的小冊子給每個員工。這個小冊子只有6頁，簡要介紹了六西格瑪。小冊子的內(nèi)容傳達了一個重要信息就是，GE將投入巨大的資源和時間開展該項目，作為GE員工，要么進行這個項目，要么離開。1997年5月，韋爾奇發(fā)布了推動六西格瑪培訓的指令，嚴格要求所有GE員工必須參加六西格瑪及其培訓，并且有明確的時間要求。六西格瑪項目就這樣在GE如火如荼地展開了。為了實施六西格瑪，GE提出了對員工的各種要求：重新接受各種有關培訓，能了解并應用六西格瑪?shù)墓ぞ?，能利用?shù)據(jù)對自己的工作做決策，能清楚地了解自己的工作是如何影響業(yè)務量和客戶的，發(fā)揮優(yōu)勢、應用最佳的作業(yè)方式以及將指導別人作為每個人的自覺行動，清楚地了解自己的職責與責任。它要求所有人員，包括市場營銷人員和勤雜工都采用像工程師那樣的思維和行為方式。所有的工序，包括電話應答，或裝配飛機，都要按照六西格瑪?shù)囊螅霈F(xiàn)誤差的可能性都要縮小到百萬分之3.4以下，達到99.9997%的精確度。質(zhì)量管理不再是那種目標不清，只是籠統(tǒng)地說質(zhì)量有所改善的實踐，而是根據(jù)顧客的要求來確定具體可操作可量化的管理活動。對顧客特別有幫助的項目就會受到高度重視。在GE，六西格瑪?shù)膶嵤┯山?jīng)過嚴格培訓的被稱為“黑帶大師”和“黑帶”的員工來帶領和指導，他們時刻活躍于各種項目中，努力消除一切誤差（“黑帶”這一術語借用于空手道，意味著大量的意念和實踐訓練）。 訓練“黑帶”要花費4個月的時間，但要成為一名精通各種分析工具的“黑帶大師”，得花費兩年的時間。要獲得正式認可的資格，“黑帶大師”還必須主持20個獲得預定可節(jié)省效益的項目。 …… 更多精彩內(nèi)容請關注公眾號獲取
|
