亞馬遜創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）莊重地告訴我，該公司幾個月前到達了“一個有趣的里程碑”。起初，在所有人眼中這家零售巨頭都與圖書密不可分，然后又有了音樂與視頻內(nèi)容，現(xiàn)在則囊括千萬種各色產(chǎn)品——而且其中大多數(shù)都不是媒體類產(chǎn)品：鉆孔機、皮鞋、網(wǎng)球拍以及幾乎所有其他送貨員能搬得動的東西。成年人或許仍會將亞馬遜與連鎖書店巴諾（Barnes & Noble）聯(lián)系起來，可對青少年顧客來說，亞馬遜就是網(wǎng)絡(luò)商城的同義詞。

這一轉(zhuǎn)折點或許是貝索斯最大的成就。亞馬遜原來是“也銷售其他產(chǎn)品的網(wǎng)上書店”，如今已正式改變?yōu)椤霸?jīng)以銷售圖書為主的零售商兼商業(yè)服務(wù)提供商”，亞馬遜是最早挖掘互聯(lián)網(wǎng)富礦的企業(yè)之一，而貝索斯在此基礎(chǔ)上又重新譜寫了一個成功故事。過去五年里，亞馬遜股價大漲了397%。

現(xiàn)年48歲的貝索斯擁有約190億美元凈資產(chǎn)，躋身全球富豪榜前30名。但他仍然在亞馬遜忙前忙后，工作強度可與試圖掙到第一桶金的初創(chuàng)公司老板媲美，興歡快之情仿若初次發(fā)現(xiàn)露營過夜的種種有趣之處的青少年?！拔姨焐莻€樂天派，”最近一個陰雨連綿的周五早上，貝索斯在亞馬遜的西雅圖總部如是說，“我老婆說過： 如果杰夫不開心，等五分鐘就好了。 ”

有什么理由不開心呢？他是美國排行第一的首席執(zhí)行官。史蒂夫·喬布斯去世之后，他毫無疑問地成了其他人最想覲見、模仿與崇拜的公司老總。他的卓越表現(xiàn)可以用數(shù)據(jù)來證實：福布斯通過“性價比評估法”編制的一流首席執(zhí)行官排行中，貝索斯輕松拔得頭籌，這歸因于他長期以來的業(yè)績、相對較少的薪酬和領(lǐng)先同儕的能力。事實上，他在每一項指標(biāo)中都居于前5%之列。

無數(shù)次郵件往來和當(dāng)面提問之后，我開始理解他為什么如此成功。逾一個世紀之前，另一位傳奇零售企業(yè)家馬歇爾·菲爾德（Marshall Field）首先提出了一個頗具宿命論色彩的口號：“顧客永遠是對的?！必愃魉箤⑦@個咒語帶到了數(shù)碼時代，或許做得比任何人都要好，他不斷攻克業(yè)內(nèi)最大的難題之一：在收銀機響起之前就發(fā)現(xiàn)顧客想要什么，并使這種灼見轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。當(dāng)今，雄心勃勃的科技公司紛紛用員工福利來和同行競爭，而作風(fēng)樸素的貝索斯證明了另一種模式的力量：他溺愛的是1.64億顧客，而非5.6萬名員工。

對他手下的亞馬遜經(jīng)理人來說，杰夫·貝索斯令人敬畏，但那個對他們的工作有著最大影響力的人物有個內(nèi)部綽號，叫做“空椅子”。貝索斯往往在會議桌前留下一張沒人坐的椅子，并告訴所有與會者，他們應(yīng)當(dāng)假設(shè)顧客就坐在這里，而他是“會議室里最重要的人”。

如果空椅子是亞馬遜的最終大老板，那貝索斯就是其身家億萬的執(zhí)行人，他口中“指標(biāo)文化”的守護者，試圖給毫無生氣的空椅子以清晰響亮的聲音。亞馬遜通過約500項可以度量的目標(biāo)來追蹤績效，其中近80%都與顧客有關(guān)。有些亞馬遜人負責(zé)減少庫存不足的現(xiàn)象，有些則忙于構(gòu)建規(guī)模更大的可下載電影庫。復(fù)雜的算法將某一組購物者過去的習(xí)慣轉(zhuǎn)換成對新顧客的默認推薦；每小時更新一次的暢銷榜列出最熱賣的商品；每周一次的評估使人們知道哪些方面運行順暢，哪些方面則需要矯正。

亞馬遜對自己根據(jù)每一位用戶的需要而個性化網(wǎng)站的能力如此自信，因此甚至很少使用那些經(jīng)典的顧客分類標(biāo)簽，比如“足球媽媽”或“計算機迷”，對貝索斯的團隊來說，這些營銷分類法太不精確了。

應(yīng)當(dāng)關(guān)注哪些指標(biāo)？圍繞該問題的激烈爭辯正是亞馬遜生活方式的組成部分?！拔覀兊妹鎸ν录怃J得難以想象的挑戰(zhàn)，”前亞馬遜高級市場研究員曼弗雷德·布魯梅爾（Manfred Bluemel）表示，“你對自己所說的最好絕對有信心，如果你能抵擋住海量問題的攻勢，就證明你選對了指標(biāo)。不過你最好充分準(zhǔn)備，擁有最完備數(shù)據(jù)的人才能贏?！?/p>

至于顧客不喜歡什么，貝索斯就更加嚴格了。顧客痛恨遲延、瑕疵和缺貨現(xiàn)象，因此亞馬遜通過相關(guān)指標(biāo)持續(xù)追蹤這些數(shù)據(jù)，將其控制得盡可能低。就算是打開網(wǎng)頁時稍有遲延，那也不是小事，亞馬遜的指標(biāo)顯示，頁面加載速度慢0.1秒鐘，就可能會導(dǎo)致顧客活躍度降低1%。

每一位亞馬遜前高管都有關(guān)于貝索斯執(zhí)著于顧客體驗的故事可講。亞馬遜前英國市場負責(zé)人西蒙·默多克（Simon Murdoch）記得，當(dāng)年他們?yōu)橄挛缢狞c前下單的英國顧客提供隔日遞送，可貝索斯親自給他施壓，要求他把遞送時間延遲到下午6點、7點甚至更晚，哪怕這意味著倉庫工作時間的急劇變化。（如今，只要在當(dāng)天上午下單，亞馬遜在英國大多數(shù)地區(qū)和美國的十大城市提供同日遞送服務(wù)。）另一位前亞馬遜人回憶道，貝索斯不斷尋求更加結(jié)實的硬紙箱，如此，顧客就可以將包裹箱重新用于快遞或贈送禮品，這既能提高商譽，又能讓亞馬遜的標(biāo)志出現(xiàn)在新一批潛在顧客眼前。

2007-2011年間曾任亞馬遜高級品牌經(jīng)理的蒂娜·帕特森（Tina Patterson）回想起了發(fā)布Kindle前夕預(yù)覽電視廣告時的緊張一幕。早期版本包含一個異想天開的片段：拿著Kindle的讀者化身為勇敢的斗牛士，被迎面沖過來的蠻牛拋到空中。大家都笑了起來——貝索斯除外。他點擊回放按鍵，默默地重看了一遍斗牛士場景。然后轉(zhuǎn)過頭來，用小學(xué)教師那種嚴峻聲音對大家說：“我知道這挺可愛，許多人覺得斗牛場景很有趣，可這廣告里顧客被牛給欺負了，我們可不能讓顧客受傷。”

貝索斯這種狂熱的保護欲收到了成效。密歇根大學(xué)每年都會為美國最大的225家公司編制顧客滿意度指數(shù)，多年來亞馬遜一直領(lǐng)跑網(wǎng)絡(luò)零售界，在全部公司中也屢次躋身前十。目前比亞馬遜排名更高的只有亨氏食品、高樂氏、蘋果和三家汽車品牌。

不過，優(yōu)越的客戶服務(wù)并不能完全解釋亞馬遜的驚人成功。去年亞馬遜年銷售額達到480億美元，其他也很人性化的網(wǎng)絡(luò)零售商無法與此比肩；此外，塔吉特（Target）和好市多（Costco）等傳統(tǒng)零售商也很重視客戶服務(wù)，但這兩家的市值加起來也比不上亞馬遜的980億美元。

短期來看，貝索斯仍將與“無駄”作戰(zhàn)。上個月，亞馬遜出資7.75億美元收購了Kiva系統(tǒng)公司，后者制造的小機器人能將貨物送到倉庫中合適的地點。貝索斯稱，Kiva“可以縮短物流中心的運行周期”，買下Kiva將使亞馬遜最先利用其技術(shù)，這意味著“更快地將產(chǎn)品送到顧客手中”。

某種程度上說，這是貝索斯最不需要擔(dān)心的領(lǐng)域：去年12月，亞馬遜在99.99%的情況下都實現(xiàn)了在圣誕節(jié)前將貨品送到顧客手中的承諾，這讓他“非常自豪”。這一功績不容小覷（問問百思買就知道了），但對貝索斯來說，這意味著每1萬次送貨，就有一次未能準(zhǔn)時。“除非做到100%，否則我們絕不滿足。”