在連鎖經營過程中，不管是供應商還是連鎖企業(yè)本身，莫過于出現(xiàn)下列問題更讓人頭疼了：一個是供應商和連鎖企業(yè)存在因發(fā)貨和收貨差異、商品帳和財務帳不對等問題而形成大量對帳；一個是連鎖企業(yè)本身存在總部配送中心、區(qū)域配送中心和門店之間的出庫、入庫、調撥或者銷售等帳務差異而形成的大量對帳。這些都將花費企業(yè)大量的時間和精力，浪費很多人力和財力，如果每次對帳都能對清楚、理順暢并且以后盡量減少錯誤和差異，這也不應該算很麻煩的事情，苦就苦在對了這次，下次仍然出現(xiàn)錯誤和差異。其實這是目前連鎖企業(yè)普遍存在的問題，這個問題歸根結底是連鎖企業(yè)應收帳、應付帳和對應的商品帳管理的問題，那么下面將從對連鎖企業(yè)經營模式的分析，來探討如何管理好連鎖企業(yè)“兩本帳”。

    增設商品品類管理部門，強化突出配送中心經營功能

    連鎖企業(yè)按照連鎖經營的機構組織劃分，通常分為三個部分，第一部分是總部，具有連鎖系統(tǒng)管理決策功能，是整個連鎖企業(yè)的大腦中樞，統(tǒng)一控制投資規(guī)劃、經營節(jié)奏和市場布局等，屬于投資中心和決策中心；第二是配送中心，包括區(qū)域配送中心，具有連鎖體系內商品采購、配置、分銷等經營功能，是整個連鎖企業(yè)的商品經營中心，統(tǒng)一進行商品屬性管理、新品引進、供應商管理、商品采配和執(zhí)行總部商品戰(zhàn)略規(guī)劃，屬于經營中心和利潤中心；第三是門店，包括直營門店和加盟門店，具有連鎖體系內商品銷售的功能，是整個連鎖企業(yè)的銷售網(wǎng)點，統(tǒng)一執(zhí)行總部的銷售政策和服務策略，只具有銷售功能，屬于市場網(wǎng)點群和成本中心。

    從連鎖企業(yè)上下游協(xié)同單位關系來看，總部具有高度集中的財務決策和財務管理功能，尤其是對整個連鎖系統(tǒng)的資金調配和統(tǒng)籌安排；配送中心在總部授權下和上游供應商（一般連鎖企業(yè)的供應商目前都有幾千家以上）、下游門店進行商品采購、配送分銷和業(yè)務管理，具有高度的商品經營權，尤其是嚴格執(zhí)行總部采購政策和配送分銷政策，并對上游和下游商品帳（業(yè)務帳）負責。門店作為連鎖企業(yè)與顧客溝通的最直接橋梁，嚴格按照連鎖體系服務標準和商品銷售政策不折不扣地行使銷售職能，并控制好各項銷售(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內容)費用開支，做到精打細算。

    那么從連鎖經營組織部分和上下游協(xié)同關系，我們就不難理解：連鎖企業(yè)每一個組成部分全部圍繞商品經營展開，企業(yè)經營規(guī)模發(fā)展越大，對商品經營管理的要求越高；商品經營效率越高，對現(xiàn)金管理和財務管理需求也就更高。因此，作為商品品類管理和財務管理最直接體現(xiàn)的部門——配送中心就要更加需要強化這兩項管理；又配送中心作為整個連鎖企業(yè)的利潤中心，也需要建立專門的商品品類管理的部門，通過賦予該部門完善的商品管理功能和業(yè)務帳管理功能，使之發(fā)揮出配送中心的核心經營功能。

    我們知道，隨著經營規(guī)模的擴大，連鎖企業(yè)一方面要強化連鎖經營操作的規(guī)范化和標準化，另一方面又要各個部門運做的精細化和專業(yè)化，因此，下面就從連鎖經營的規(guī)范化和專業(yè)化原則，進一步解析如何通過各部門的專業(yè)化和規(guī)范化來強化配送中心經營功能。

    總部管理，它是連鎖企業(yè)的大腦中樞，從管理上，需要進一步明確對連鎖體系人事行政管理和決策，財務管理和決策，促銷管理與決策，尤其強調是財務管理和促銷管理。

    配送中心作為連鎖體系的經營單位，需要突出經營功能，那就是對商品的采購和分銷。

    按照其經營職能，總體上分成三個部分。采購中心，連鎖體系的采購管理部門，負責商品供應商的選擇，談判，商品購進，廠商協(xié)調等，對其專業(yè)化要求是供應商的選擇和引進、商品價格談判、商品開發(fā)和市場調研、采購訂單的執(zhí)行等，因其活動更多是體現(xiàn)在“動”，故其市場調研多，出差頻率高。物流中心屬于配送中心的貨物儲運部門，如果連鎖企業(yè)借助的是第三方物流，那么連鎖企業(yè)就應該設置物流配送管理部門，負責對商品儲藏、運輸管理和物流費用考核、結算?，F(xiàn)在多數(shù)連鎖企業(yè)都將不是主營業(yè)務的物流配送進行外包，但不管怎樣，商品貨物的科學儲藏和及時準確被配送到位是對其專業(yè)化的根本要求。

    那么從采購中心和物流中心的功能和專業(yè)化上看，前者是強調采購商品價格低，暢銷，采購執(zhí)行效率高；后者是強調送貨快，準確，物流費用低?？傊?，一句話，就是兩者都要做最好的執(zhí)行者。那么兩者也都在其專業(yè)化要求下，對配送中心的經營功能承擔不了全部的責任。有的連鎖企業(yè)在剛開始建立之初，商品集中采購和分銷量還小時，往往讓兩者將配送中心的全部功能分攤，也就是采購中心即負責采購、又要負責銷售，還要負責對供應商和門店的業(yè)務帳管理，并承擔與供應商和門店的促銷管理，故此，采購隊伍龐大或者一人兼任多職，這樣，就會存在專業(yè)不專，標準不標的現(xiàn)象，并且因為事務性的雜事太多，造成大量的推委、問題遺漏、怠慢客戶等問題，最嚴重的莫過于帳務混亂，和廠家對不清發(fā)貨帳，和門店對不清實收帳等等。那么為了解決采購中心“復雜事務”壓力和理順帳目，往往有的公司給采購中心各商品經理配備各層次的副職和秘書，還有的公司干脆就將商品編碼工作、采購訂單微機錄入、與門店貨物溝通等一骨腦移交給了“能坐的住”的物流管理部門，這樣，應該實現(xiàn)物流專業(yè)化的物流中心也就不專業(yè)化了，再加上物流中心屬于物流執(zhí)行作業(yè)層，對市場的敏感性不如采購部門，因此，為了完成工作，又大量的形成了物流中心與采購中心的頻繁溝通，本該簡化的工作，卻變的更加復雜了。

    從上面看，采購中心和物流中心承擔了配送中心全部的經營工作，不是不能做，而是他們承擔的本不是他們專業(yè)化的工作，故二者都會感覺出力不從心，經常出現(xiàn)工作越位，窮于應付。由此看來，配送中心強大的經營功能應該由一個銜接整個供應鏈的部門去承擔，也就是說解放采購中心和物流中心，使之分工內的工作更加專業(yè)化。這個新的部門就是以商品品類管理為核心，實現(xiàn)采購決策與采購執(zhí)行相分離，配送決策和配送執(zhí)行相分離，在配送中心授權下對商品帳負責——商品管理中心。

    商品管理中心，隸屬于總部配送中心，專門負責商品品類管理、配送業(yè)務經營的部門，按照專業(yè)化分工和供應鏈業(yè)務管理模式，其應該具有三大功能，一是商品品類管理。包括商品市場屬性的界定；商品編碼和維護；優(yōu)勢商品、滯銷商品、新品跟蹤管理；供應商優(yōu)化和合同管理；采購價格維護和管理；市場資源籌劃；更高級功能的實現(xiàn)（如，采購計劃制定，下達采購訂單，督促采購中心訂單執(zhí)行）等。二是業(yè)務帳（商品帳）管理。包括商品帳登記管理；供應商發(fā)票微機勾對和編輯；供應商代銷商品的結算單整理；門店配送發(fā)票編輯；與財務中心進行配送中心應收應付帳核對；門店信用額度控制等等。三是配送訂單管理。包括新開門店商品配置和門店商品表管理；主動配送和門店請貨處理；配送價格維護和管理；缺貨反饋和督促采購；門店銷售計劃處理；配送物流管理和第三方物流結算、考核；庫存控制；銷售分析報表。

    從上面分析看，商品管理中心是連鎖體系商品帳管理的最佳部門，易于實現(xiàn)整個供應鏈管理優(yōu)化，形成各組成部分的分工和協(xié)作。那么這就從組織功能上解決了“兩本帳”管理的部門分工問題，那么下面將從“兩本帳”的內容和單據(jù)傳輸上分析其具體操作。

    首先，我們應該明確一個概念，那就是連鎖企業(yè)經營驅動，屬于訂單驅動，它要求不能人為的隨意更改訂單和增加外來其他驅動，確保每張訂單的嚴肅性。那么訂單來自于兩個方向（顧客和供應商），一個是來自于顧客的，屬于需求訂單，另一個是來自于供應商的，屬于供給訂單。那么相對應的，其門店的補貨方式便分為了三種，一種是純粹的門店請貨制。如醫(yī)藥連鎖企業(yè)都普遍采取這種補貨方式，原因是藥品的藥效性和門店藥師精確用藥指導均使門店的請貨需求更加準確和科學，但對保健品或一般慢性藥也能采用另一種補貨方式。那就是連鎖企業(yè)總部配送中心主動配給補貨制，這種補貨方式易于統(tǒng)一品種管理，提高連鎖企業(yè)盈利率，一般大型超市多采用這種方式。第三種是門店請貨和總部配給補貨相結合，這種方式要求連鎖企業(yè)對商品分類更趨向于市場化，也更加使商品補充靈活，會大大降低門店缺貨率。家電連鎖企業(yè)多采用這種方式，那就是對待連鎖系統(tǒng)重點商品，采取總部主動補貨，而對于一般性商品或者區(qū)域性特強的商品，采取門店請貨制，總部保證極大限度的滿足門店請貨。

    那么清楚了連鎖的訂單驅動和補貨方式，我們便可以通過訂單、單據(jù)的流向和作用來進行相關帳務處理流程的設計和規(guī)劃。

    一、采購業(yè)務帳（商品帳）和應付帳管理：

    向供應商下采購訂單：采購中心根據(jù)商品采購計劃和日常性缺貨下采購訂單，一般采取傳真和微機下單，但有的企業(yè)也采取電話訂貨，這時要注意訂單的嚴肅性，電話下單需專人負責，并保留下單記錄。

    供應商送貨：供應商送貨到訂單指定地點，訂單指定地點接“三單一票”按照訂單要求入庫，這三單是：連鎖企業(yè)《采購訂單》、《供應商發(fā)貨單》（或叫隨貨同行單）、《委托發(fā)運單》。一票為供應商開的這批貨的發(fā)票（有的代銷商品，一般不跟票，按照商品銷售出去后，再開票結算）

    訂單接受地點的倉庫或門店驗收入庫：物流中心的驗收人員按照操作規(guī)程仔細驗收，根據(jù)三單清點實物，無誤后，錄入微機，形成連鎖企業(yè)《實收單》，如果有差異，或多或少，可按照既定收貨規(guī)則（送貨量超過訂單量，可拒收超出部分；送貨量少于訂單量，根據(jù)訂單要求收貨或不收）處理。

    商品管理中心處理采購商品帳：商品管理中心根據(jù)倉庫或門店送達的三單一票，對照信息系統(tǒng)（實收貨信息已通過倉庫錄入微機）進行《實收單》和發(fā)票勾對編輯，也就是將實收貨名細和供應商發(fā)票名細相匹配，并將發(fā)票號和相對應的《實收單》號進行匹配，匹配后，商品管理中心將發(fā)票和《實收單》的另一聯(lián)交到財務中心，自己將《實收單》、《供應商發(fā)貨單》、《采購訂單》裝訂成采購商品帳本，每月末附以“當月采購商品帳匯總單”形式進行裝訂，原則上當月將采購商品實際入庫和相對應發(fā)票全部編輯完畢，無差錯全部送達財務中心，這樣確保本月采購商品帳和財務當月應付帳無誤。有的發(fā)票不能及時到達的，都以商品暫估入庫在財務中心帳上體現(xiàn)，不會影響企業(yè)財務核算，但是從供應鏈角度看將會影響增值稅等問題，因此盡量減少當月發(fā)票不達帳的問題。

    財務中心根據(jù)采購商品帳及時處理應付帳：財務中心在接到商品管理中心轉來的已編輯過的發(fā)票和《實收單》，進行信息系統(tǒng)有關信息核對，無誤后按照財務處理規(guī)則上應付帳科目，未達發(fā)票的，財務中心上商品暫估科目。月末財務中心裝訂《實收單》和匹配的發(fā)票，附匯總憑證。

    從以上流程看，商品管理中心和財務中心都要每天按《實收單》收貨，并對應處理采購商品帳和應付帳，形成過程中的及時平衡，這樣就避免月末或者季度末帳務不平的問題，也避免了與供應商因大量的出現(xiàn)帳務不平而對帳。也就做到了供應鏈條上的貨、單、票的時時平衡。

    由于采用的是單據(jù)的負數(shù)來表示反向流程，因此對于采購中心退供應商貨物，其處理和采購商品流程和單據(jù)相同，唯一不同的是連鎖企業(yè)退貨時要加開退稅證明，進行相應商品的退稅。為了避免辦理退稅，有的連鎖企業(yè)與供應商通過調換貨的方式處理。這樣雖然簡化退稅手續(xù)，業(yè)務處理也較簡單，但是雙方帳務處理相對較麻煩，因此筆者建議盡量少采用這種辦法。

    二、配送業(yè)務帳（商品帳）和應收帳管理

    這里說的配送業(yè)務帳是指配送中心配送給財務獨立核算單位、自負盈虧門店的商品帳，應收帳也是對應這筆商品帳而言的。這就是說，連鎖企業(yè)對于加盟店的配送都是總部向連鎖店銷售；對于具有獨立財務核算單位的直營店，配送商品也視為總部向其銷售商品。

    門店自動請貨和總部主動配貨：根據(jù)銷售計劃和總部的配送計劃，門店對于自己的商品補充，一般采取門店自動補貨和總部主動配貨兩種，兩種唯一區(qū)別的是，前者自己開《補貨申請單》，通過電腦傳送到配送中心（區(qū)域配送中心），總部配送中心審核并開《實際發(fā)貨單》；后者是總部根據(jù)門店銷售情況和配送計劃，按照門店庫存，主動開出重點商品的《實際發(fā)貨單》。

    第三方物流或者物流中心配貨并發(fā)送：倉庫發(fā)送點根據(jù)商品管理中心開出的《實際發(fā)貨單》（配送單）迅速備貨，并開《倉庫商品發(fā)運單》，記出庫。貨物送達后，門店收貨確認，門店迅速開出商品《門店實際收貨單》，簽收記帳，將《門店實際收貨單》一聯(lián)交物流中心送貨人員捎回總部配送配送商品管理中心。

    商品管理中心整理《實發(fā)單》和《門店實收單》開商品配送發(fā)票：門店收貨確認后，信息系統(tǒng)自動減掉總部配送中心庫存，增加門店庫存?；蛘邚摹霸谕旧唐贰鞭D入“門店庫存”，這時，總部配送商品管理中心便可記總部配送商品帳，然后根據(jù)實際配送商品名細開配送發(fā)票，形成應收帳，待物流中心將確認后的《實發(fā)單》和《門店實收單》交到本處后，和發(fā)票存根整理在一起，待月末裝訂。

    此環(huán)節(jié)需要注意點是：門店實收商品處理必須在24小時內進行，也就是商品配送發(fā)出后，24小時內必須記商品帳；配送發(fā)票，有的連鎖企業(yè)到月末集中開，也可以，不過，開發(fā)票一定要根據(jù)核對無誤的商品帳開，但筆者建議發(fā)票最好還是實發(fā)單發(fā)出后第二天開出，這樣易日清日結，保持帳務清晰；配送發(fā)票最好是配送商品管理中心開，易于做到配送業(yè)務帳（商品帳）和應收帳及時核對和配送商品帳的完整。

    商品管理中心將《實發(fā)單》和《門店實收單》、發(fā)票存根核對齊后交財務中心：財務中心根據(jù)交來的兩單一票對照信息系統(tǒng)，進行審核，無誤后入應收帳。商品管理中心月末整理兩單一票并裝訂，附以單據(jù)裝訂憑證。

    整個配送商品帳管理流程和應收帳管理流程，都建立在單據(jù)及時傳遞和完備的信息系統(tǒng)基礎上，出現(xiàn)差異時，建議不要在原單據(jù)上直接修改，而是通知配送商品管理中心重新開表明差異實發(fā)單進行調整。

    綜上所述，連鎖企業(yè)“兩本帳”管理是一個簡單而又復雜的過程，需要做好五個方面的工作：基于連鎖經營模式上的商品帳和對應財務帳管理分工、商流和信息流基礎上的業(yè)務流程、業(yè)務崗位職能明確界定、單據(jù)和數(shù)據(jù)的及時處理、商品帳管理的平時性和月末整理，做到日清月結。

    原載于《環(huán)球供應鏈》2004年第八期