公司簡介：作為生產(chǎn)經(jīng)營C產(chǎn)品的產(chǎn)銷一體化企業(yè)，A公司現(xiàn)有三個制造工廠，員工400人左右。公司有較強的新產(chǎn)品研發(fā)能力，產(chǎn)品質(zhì)量受到行業(yè)客戶的廣泛認可，在行業(yè)內(nèi)有一定知名度。年銷售額接近1億元，企業(yè)正處于由中小型企業(yè)向中型企業(yè)邁進的關鍵階段。

第一部分 公司現(xiàn)狀

公司現(xiàn)狀之一：缺乏明晰的理念

　　一個公司的理念對于一個企業(yè)發(fā)展具有重要的作用，公司理念是整個公司日常管理行為的綱領，是整個公司日常運營的靈魂。只有具備清晰的公司理念，企業(yè)才得以長足、健康、快速發(fā)展。

　　公司理念主要要搞清楚企業(yè)與員工的關系、企業(yè)對待人才的理念、企業(yè)對待消費者的理念、企業(yè)與合作伙伴的關系、企業(yè)的社會責任、企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的核心競爭優(yōu)勢。

　　企業(yè)與員工的關系要明確的是，企業(yè)如何處理與員工共發(fā)展的關系。是繼續(xù)堅持以前資本家與員工的雇傭關系還是秉承社會發(fā)展的需求，提倡以人為本，真正將員工、人才放在公司發(fā)展戰(zhàn)略中核心要素，所有的公司經(jīng)營行為都充分考慮如何與人才、員工共同發(fā)展的角度，而不是將員工看作“你吃我、喝我的、就應該為我做事，沒理由講任何條件”，企業(yè)與員工在某種程度上也是合作共贏，員工是企業(yè)的內(nèi)部客戶，所以不能簡單把企業(yè)與員工關系描述為雇傭關系，更應該是合作共贏的關系。在日新月異的今天，人、財、時間已成為新時期企業(yè)三大最核心資源， 而人作為企業(yè)戰(zhàn)略資源最核心的要素，如果處理不好企業(yè)與員工的關系，企業(yè)的發(fā)展必將受到阻礙。企業(yè)與員工相處關系中，具體來講處理好如下三個方面問題即可：

　　 1、企業(yè)與員工能否形成共同價值觀，比如企業(yè)所有的戰(zhàn)略遠景規(guī)劃、所有的采取的管理變革活動、所有的經(jīng)營創(chuàng)新能否站在同一平臺與員工有深層次的溝通，能否真正在心靈深處獲得理解和共鳴，在此問題上，企業(yè)需要員工能夠理解公司所有的行為，進而推動公司發(fā)展，而員工所關注的是企業(yè)的管理行為能為員工帶來什么樣的好處，兩者有矛盾的地方，但同樣兩者不矛盾，都在關注利益，區(qū)別在于是公司的“大利益”和員工的“小利益”，大小利益如何轉(zhuǎn)化，這就是這個問題核心所在。

　　2、企業(yè)能否充分尊重員工的需求。員工的需求其實相對比較簡單，一方面是精神層面的需求：企業(yè)能否讓員工有歸屬感、能否讓員工在公司工作有信心、能開心。第二是物質(zhì)待遇方面的需求，這很簡單，給予員工行業(yè)平均水平以上的薪酬才有競爭力，否則員工流失、員工出工不出力是必然的。第三方面，員工職業(yè)發(fā)展空間的需求，員工除了物質(zhì)待遇方面、精神層面的需求，不少有志向有追求的員工還有職業(yè)發(fā)展空間的需求，此類員工的一大顯著特點是不大可能在一個崗位上干三年以上，不喜歡重復性的、機械性的工作，希望公司能給其綜合能力全面發(fā)展的平臺，如果此類員工在職業(yè)發(fā)展上提供不了足夠的發(fā)展空間的話，此類員工的流失也是必然的。

　　3、企業(yè)能否將員工的職業(yè)生涯與企業(yè)的發(fā)展高效整合。

　　員工有自己的職業(yè)發(fā)展需求，企業(yè)也同樣有發(fā)展需求， 員工有自己的職業(yè)生涯發(fā)展曲線，企業(yè)也有自己的發(fā)展曲線，兩種曲線能否同步，將非常重要。公司需要及時、有計劃的將公司發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)發(fā)展變革、以及企業(yè)的近、中、遠期目標及時向員工貫徹，并力求讓員工充分理解并支持公司的苦衷，避免發(fā)生上下信息不對稱的情況：上面雷聲很大， 可下面無人響應；上面大刀闊斧、下面粗枝大葉；上面激情澎湃，下面怨聲載道等。兩種曲線的高效整合，從而能真正共同為企業(yè)發(fā)展而協(xié)同作戰(zhàn)。

　　企業(yè)對待消費者的理念要明確的是，企業(yè)能為消費者帶來什么利益，消費者的需求是否公司全部滿足，消費者的消費便利性、產(chǎn)品功能性要求、產(chǎn)品款式要求等公司應如何滿足或者創(chuàng)造，消費者的投訴應如何處理等。關于對待消費者的理念，有不少這樣的論調(diào)“顧客是上帝”“顧客的需求我們?nèi)σ愿啊保还茴櫩褪恰吧系邸边€是“魔鬼”，重要的不是這些理念文字本身，重要的是如何將這些文字表述貫徹到日常經(jīng)營行為中，貫徹到公司為終端消費者服務上，真正體現(xiàn)出“顧客是上帝”這樣的理念。

　　企業(yè)與合作伙伴的關系要明確的是，企業(yè)本著什么樣的態(tài)度和原則與合作伙伴共處，雙方合作共贏的平臺如何搭建，企業(yè)將合作伙伴處于公司發(fā)展價值鏈中的什么環(huán)節(jié)，企業(yè)將如何處理與合作伙伴間的分歧和摩擦等。明確企業(yè)與合作伙伴關系不等同于視合作伙伴為自己兄弟，也不等同與視合作伙伴為自己將來的潛在敵人，要真正從公司整體戰(zhàn)略的高度來審視與合作伙伴的關系，仔細確定與合作伙伴的關系，所有的合作政策以及雙方的商業(yè)行為都應該以此確定的關系為出發(fā)點，從而真正打造合作共贏的戰(zhàn)略合作伙伴關系。

　　企業(yè)的社會責任需要明確的是，企業(yè)在發(fā)展自己的同時，如何回報社會。這反映一個企業(yè)的價值觀，社會責任與企業(yè)大小沒有關系，不是說企業(yè)小就不用承擔社會責任，企業(yè)大就多承擔社會責任。是否承擔社會責任取決于企業(yè)主的價值取向。

　　總之，企業(yè)理念的明確不是將員工關系概括成文字張貼于公司墻上，或者公司的宣傳資料上，而是真正以這種關系做為公司與員工、公司與戰(zhàn)略合作伙伴、公司與消費者、公司與社會相處的準則，所有的管理行為以此作為準繩，只有如此才能真正成為理念清晰、員工有信心、客戶滿意、消費者信任的企業(yè)。

　　作為高速發(fā)展中的A公司公司，目前尚沒有明確的企業(yè)理念，所有員工并沒有處理員工關系、處理同事關系、處理顧客關系、處理商業(yè)合作伙伴關系的非常清晰的標準或者概念，這在某種程度上對于企業(yè)品牌戰(zhàn)略來講是非常危險和致命的。必將導致企業(yè)經(jīng)營無序、人浮于事、員工無歸屬感、客戶不滿意、消費者不滿意、公司品牌也無法塑造。

公司現(xiàn)狀之二：缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃

　　何謂戰(zhàn)略？簡單來講公司戰(zhàn)略也即要處理企業(yè)從哪里來，要往哪里去。

　　企業(yè)戰(zhàn)略包括哪些要素呢？一是企業(yè)使命、企業(yè)遠景 。企業(yè)使命主要是解決企業(yè)為什么存在，是為企業(yè)主個人利益存在，還是為了人類生活美好、或是為了回報社會，這決定了一個企業(yè)發(fā)展的高度，企業(yè)遠景就是企業(yè)對企業(yè)將來發(fā)展的規(guī)劃，是為企業(yè)發(fā)展過程中指明方向，比如希望10年成為行業(yè)領袖，10年進入世界500強等。二是企業(yè)戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略定位要明確企業(yè)在什么區(qū)域發(fā)展（區(qū)域定位）、企業(yè)從事哪個行業(yè)（行業(yè)定位）、企業(yè)準備從事哪個目標市場（市場定位）、企業(yè)針對該目標市場提供什么產(chǎn)品（產(chǎn)品定位）。三是包括如何在欲從事的行業(yè)中競爭突圍成功（競爭戰(zhàn)略：是采用成本領先、還是差異化、或是聚焦一點策略）、以及企業(yè)各個職能單元發(fā)展方向（職能戰(zhàn)略：研發(fā)方向、市場營銷方向、生產(chǎn)管理方向、財務管理方向、倉儲管理方向、人力資源發(fā)展方向）。

　　常用的戰(zhàn)略規(guī)劃工具有：SWOT分析工具（分析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、威脅、機會）、波特五力模型（供應商討價還價能力、客戶討價還價能力、替代品的威脅、市場競爭對手的威脅、潛在對手）。

　　如果企業(yè)比作一個生命體的話，戰(zhàn)略就是生命體的靈魂和骨架，而具體執(zhí)行計劃細節(jié)就是生命體的血肉。無靈魂和骨架的生命體能存活多久？有了明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)的綜合運營提供了強有力的指導，為企業(yè)各個作業(yè)單元的具體操作指明了方向。沒有戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)，將導致整個企業(yè)沒有明確的目標，企業(yè)行為沒有方向、公司上下無法形成統(tǒng)一的價值觀、公司各個作業(yè)層將盲目作業(yè)、公司執(zhí)行體系混亂等。

　　作為A公司公司當前在戰(zhàn)略上一樣模糊不清。A公司從業(yè)于B行業(yè)接近10年，由于大多是訂單加工性質(zhì)，所以無法形成品牌；更無法形成產(chǎn)品標準化、系列化；服務于什么層次和哪種目標市場也并無法介定；目標市場不清晰導致整個產(chǎn)品品類、長度、寬度也無從介定，一方面產(chǎn)品品類和型號上萬種，另一方面各種都無法形成較大市場份額。這是惡性循環(huán)，由于戰(zhàn)略定位不清晰，不清楚自己的目標市場、無法形成核心業(yè)務模式、更無法提供絕對競爭力和差異化的產(chǎn)品。導致企業(yè)在市場競爭中競爭力無任何優(yōu)勢可言，自然面對供應商的討價還價、客戶的討價還價、競爭對手的擠兌、替代品的威脅以及潛在對手的威脅，目前經(jīng)營上相對被動。

　　第一、A公司公司企業(yè)使命是什么？企業(yè)的價值觀是什么？企業(yè)的愿景是什么，這些在很多公司看來不就是一句話嗎？有企業(yè)老板會這么認為：“我可以無比自豪的講，我們企業(yè)是為了致力于改善人類美好生活，或是為了國家繁榮富強”等等?？赡苁姑?、價值觀、遠景是一句話表達出來，但這句話卻應該根據(jù)公司現(xiàn)狀和發(fā)展需求實實在在總結(jié)出來，而且這句話所表達的內(nèi)涵在企業(yè)的整體運營過程中應該隨時能體現(xiàn)。企業(yè)使命、價值觀、遠景是否切實能指引公司前進還是成為一張紙，在于綜合營運過程中企業(yè)主的價值觀、決心、執(zhí)行力、領導力。

　　第二、A公司公司戰(zhàn)略定位清晰嗎？能明確公司現(xiàn)在和將來公司發(fā)展的區(qū)域嗎（全球還是國內(nèi)）？從事于哪個行業(yè)？服務于哪種層次的目標市場？為滿足目標市場需求我們將提供什么層次和什么品類的產(chǎn)品呢？

　　當然可能我們現(xiàn)在立足B產(chǎn)品的優(yōu)勢開發(fā)C產(chǎn)品，理論上我們的這種轉(zhuǎn)型可能屬于行業(yè)的上下游間的過度，一沒有涉足差異性很大的行業(yè)，二是在新的轉(zhuǎn)入行業(yè)上我們可能擁有技術上的優(yōu)勢。但作為公司高層我們需要問自己幾個問題：

　　一是公司現(xiàn)有B行業(yè)行業(yè)發(fā)展趨勢、行業(yè)競爭情況、行業(yè)客戶需求、競爭品牌優(yōu)劣勢、我司品牌優(yōu)劣勢等，這些我們了解到什么程度，是因為行業(yè)萎縮，還是因為競爭對手過于強勢，還是我司產(chǎn)品缺乏競爭力，還是我司營銷管理粗放導致市場客戶流失？這些我們都真的清楚嗎？如果都很清楚，傳統(tǒng)五金配件行業(yè)沒發(fā)展前景，那我們必須要轉(zhuǎn)型另一個行業(yè)，若并非如此，我想集中精力、立足于在五金上優(yōu)勢、繼續(xù)塑造本行業(yè)的優(yōu)勢、將優(yōu)勢發(fā)揮到極致，保持行業(yè)領頭羊的位置，一樣公司前景光明，但若主業(yè)優(yōu)勢不明顯、新的行業(yè)更是從零開始，而且公司資源有限的前提下，我個人建議立足傳統(tǒng)五金配件，做專、做精、做強，確保本行業(yè)優(yōu)勢，任何行業(yè)的領袖位置境況都不差。

　　二是C項目是否真的有市場容量？這個市場容量不是道聽途說，也不是聽了幾個生意伙伴的慫恿，更不是憑自己的主觀臆斷，一定是對整個行業(yè)清晰全面的把握。

　　三是這個行業(yè)的競爭對手資料（產(chǎn)品組合、品牌定位、營銷模式、渠道網(wǎng)絡、資金實力）我們了解嗎？可能我們更多的是了解競爭對手的產(chǎn)品組合和款式，甚至從某種程度上來講，連競爭對手的產(chǎn)品組合、款式、其系列化方向、其產(chǎn)品研發(fā)方向都未必能全面了解，更不用講競爭對手的品牌定位、營銷模式、渠道網(wǎng)絡、資金實力、其品牌優(yōu)劣勢。

　　 四是市場需求層次我們真的了解嗎？消費者對于B產(chǎn)品的需求層次是什么樣？各個層次的市場需求總?cè)萘坑卸啻?？消費者對于材料、工藝、款型、外觀都有什么樣的觀點？哪種需求層次是我們切入的方向。

　　五是該行業(yè)渠道商動態(tài)我們了解嗎？現(xiàn)有市場存在的品牌渠道商他們經(jīng)營業(yè)績、推廣難題、關注要點、現(xiàn)有品牌渠道商對B產(chǎn)品心理動態(tài)是持反對還是支持，是興趣全無還是信心大增。這些我們沒有做任何渠道商的調(diào)查所以無從談起了解。而這些也正是產(chǎn)品能否切入市場的關鍵所在。我們在此方面是應該確定幾家行業(yè)競爭品牌（高、中、低端）三家，對其全國渠道網(wǎng)絡進行調(diào)查，比如確定廣州、上海、北京、西安、沈陽、武漢、長沙等地，將這些品牌渠道商對該行業(yè)、產(chǎn)品、價格、品牌宣傳、服務等進行全面走訪調(diào)查，以期能充分洞察該渠道商對該產(chǎn)品心理動態(tài)，從而能為企業(yè)將來轉(zhuǎn)型提供充分的一手資料。

　　第三、公司的總體經(jīng)營目標清晰嗎？公司的經(jīng)營目標由兩大部分構成：一是財務目標，也即根據(jù)公司的歷史營銷業(yè)績，以及公司財力、人力資源狀況制定出切合實際的財務經(jīng)營目標，以確保公司能快速、健康的發(fā)展；二是定性目標，也即公司的管理目標，公司的管理提升、制度化建設、流程重組、有效管理工具的推行、人力資源儲備、內(nèi)部服務水平的提升等。企業(yè)財務目標由此可派生出各個部門、各個崗位、各個區(qū)域、各個客戶的財務指標。而定性指標則是衡量企業(yè)各個部門、各個崗位工作素養(yǎng)提升的標尺，各崗位工作素養(yǎng)又反作用于公司財務指標的達成。

　　 總之公司目前，戰(zhàn)略規(guī)劃將顯得尤為重要，指引著公司向左走還是向右走，是快走還是慢走、能走多遠。公司經(jīng)營導入戰(zhàn)略規(guī)劃勢在必行。

公司現(xiàn)狀之三：缺乏有效的制度建設或強有力地制度推行體系。

　　全球化經(jīng)濟時代的到來，決定了企業(yè)的管理模式和方法也要與時俱進，但作為企業(yè)管理最基礎的制度化建設仍非常必要。企業(yè)管理是靠“人治”“法治”，眾說云云，法治是大勢所趨，“法治“的基礎就是制度化。

　　作為一個企業(yè)制度化建設應包括如下幾個內(nèi)容：

　　1、企業(yè)職能體系：包括公司整個組織結(jié)構、公司各個部門職能、各崗位職能、權限；各企業(yè)崗位上下級隸屬關系，公司匯報體系、公司監(jiān)控體系。企業(yè)職能體系建設一定是因事設崗位、因需設崗、各自崗位職能清晰、可行，一旦確定各自的崗位職責，必須無條件嚴格執(zhí)行，保證各自工作質(zhì)量和數(shù)量。企業(yè)的職能體系為各部門以及員工介定了工作標準，明確了各個部門以及員工的工作權限，清晰的告訴了員工企業(yè)需要他們做什么，做到什么標準。

　　 2、工作流程：各部門間、部門內(nèi)部、公司與客戶工作流程。具體來講，按照部門來分為營銷部門工作流程、生產(chǎn)工作流程、采購工作流程、行政人力資源工作流程、品質(zhì)檢測工作流程、倉儲工作流程、公司財務審批流程、部門間工作協(xié)作流程（營銷部與生產(chǎn)部、營銷部與財務部門、生產(chǎn)部門與采購部、生產(chǎn)部門與財務部門、采購部門與財務部門）

　　 工作流程是整個組織實現(xiàn)高效運轉(zhuǎn)的鏈條，沒有明晰、可行、高效的工作流程，一個企業(yè)組織是無法真正實現(xiàn)高效運轉(zhuǎn)，更談不上高效管理，也實現(xiàn)不了企業(yè)發(fā)展目標。

　　 3、公司行政管理制度：公司的行政管理制度主要用來規(guī)范企業(yè)行政管理規(guī)范、人事管理制度、員工行為規(guī)范等，用來作為企業(yè)綜合管理的基礎性制度。

　　 4、公司績效管理制度：各個部門、各個崗位執(zhí)行績效指標管理。職能體系明確了各個部門、各個崗位的職能，也即讓各位員工明確了個人需要做事情的標準，績效管理制度讓員工明確完成工作標準與否，將關系著員工個人的獎懲?？冃Ч芾碇贫韧瞧髽I(yè)內(nèi)部員工升遷的考核基礎。一個公司是否實行績效管理制度，是否堅決執(zhí)行績效管理制度，一方面取決于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，第二方面取決于企業(yè)高層的執(zhí)行力、推動企業(yè)變革的決心。

　　 5、財務為主導的資本運營體系：樹立財務監(jiān)控為中心的企業(yè)運營體系，發(fā)揮財務成本核算、財務審計、企業(yè)運營分析的功能，真正做到財務為企業(yè)運營提供可行性的科學指導，從而避免了決策的盲目性，降低企業(yè)經(jīng)營風險。

　　 6、各個職能部門管理制度：作為一個公司各個職能部門的管理制度是規(guī)范各個部門內(nèi)部運作、工作規(guī)范、達成工作目標的規(guī)范，是作為一個企業(yè)日常工作的綱領和準則。比如生產(chǎn)部門管理制度、營銷部門管理制度、采購部門管理制度、倉儲管理制度、物料控制制度等。

　　 制度化建設是企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)的最基礎的管理方式，職能體系、在于讓員工清楚自己做什么、做到什么標準；績效管理制度讓員工明確工作標準、工作效果達成的差異影響著員工本人的薪酬、發(fā)展提升；工作流程規(guī)范了企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)部門間工作的銜接順序，確保企業(yè)的組織運營井然有序；人力行政管理制度在于塑造公司企業(yè)文化、規(guī)范公司員工的整體工作規(guī)范言行；財務為主導運營體系的建立，為企業(yè)經(jīng)營成本、經(jīng)營風險、實現(xiàn)利潤目標提供科學有力的指導，同時也是監(jiān)控各個職能部門良性運轉(zhuǎn)的保證措施。

　　公司可能已經(jīng)有相關制度，但由于在建設制度時候缺乏清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃作為背景，缺乏制度執(zhí)行的保證體系，制度執(zhí)行上可能缺乏監(jiān)控，從而導致上有政策、下有對策，制度本身也就無從發(fā)揮其應有的效果。缺乏制度，或制度執(zhí)行不力，企業(yè)會出現(xiàn)什么狀況呢？

　　1、“人治”大于“法治”，人情比制度重要，人情可凌駕于企業(yè)制度之上，這必將形成拉幫結(jié)派、官僚作風的人際關系怪圈，圈外的人永遠無法進入到圈內(nèi)或者圈中心，此種情形之下工作能否執(zhí)行開展，人情占據(jù)重大份額，而不是工作目標占據(jù)主導。

　　2、公司總體目標與各自部門目標脫節(jié)。公司總體目標是由各個職能部門目標實現(xiàn)才得以實現(xiàn)，可無制度管理，企業(yè)會出現(xiàn)，高層狠抓企業(yè)總體目標，可忽視企業(yè)各職能目標達成，各職能部門由于高層并沒給自己部門明確的目標和相關的績效管理，工作處于無壓力、無動力狀態(tài)，自然職能部門目標也是浮于水面而已。

　　3、公司部門目標與部門員工目標脫節(jié)。由于公司部門目標只是“鏡中花”、“水中月”，部門內(nèi)部員工的工作目標不明確、不清晰、更談不上工作績效管理，員工工作無標準、無壓力、無動力是自然而然了。

　　4、各自崗位職能不清晰，員工缺乏能動性。出現(xiàn)“當天和尚，撞天鐘”，只求每天工作八小時，但八小時工作效率、效果如何，無人追查、無人監(jiān)控，或者是有追查、有監(jiān)督，但只局限于停留表面，無真正切實有效的監(jiān)控舉措。

　　5、工作流程混亂，效率低下，扯皮、推脫現(xiàn)象嚴重。各個部門之間工作由于無明晰的流程，各個崗位人員工作自然處于重復、效率低下、一事多人負責等于無人負責的現(xiàn)象發(fā)生。

　　6、由于缺乏強有力的行政規(guī)范，無企業(yè)文化、無價值觀，員工舉止粗俗、隨意、無明確的個人職業(yè)發(fā)展目標。

　　7、由于沒有確立財務為主導的財務監(jiān)控體系，企業(yè)成本核算不準、帳款管理混亂、無規(guī)范的應收、應付賬款管理制度、公司投資性活動無財務根據(jù)、現(xiàn)金流量無序等，為企業(yè)日常運營帶來不規(guī)律、不可預見、不可控的經(jīng)營壓力和風險。

公司現(xiàn)狀之四：缺乏強有力的計劃管理

　　公司有理念、有戰(zhàn)略、有制度后，并不代表這個企業(yè)能立即建立良性運轉(zhuǎn)機制。戰(zhàn)略反映的是對整個企業(yè)的綱領性目標，而如何細化目標，確保各項指標的達成，計劃作用將尤為重要。

　　公司計劃工作實際是企業(yè)目標細分的管理過程。企業(yè)總體目標根據(jù)各個職能部門進行分解、最終落實到個人，各個職能部門、各個崗位人員要將企業(yè)的年度目標分解為季度、月度、周、日計劃，并確保各項計劃的達成。計劃分解過程務必以企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)，以企業(yè)經(jīng)營狀況作為參考，確保計劃的可行性和有效性。計劃一旦確定，所有部門、崗位無條件執(zhí)行，確保計劃達成。

　　計劃工作的兩大體系是：目標制訂體系和預算體系。目標制訂體系是制定各部門、崗位目標，而預算體系是確保在達成不同目標前提下的費用控制目標，缺一不可。

　　公司相對缺乏計劃管理，主要表現(xiàn)形式為：

　　1、整個企業(yè)內(nèi)部工作狀態(tài)并不是非常的清晰。無明確的部門概念、無明確的崗位職能概念、無清晰的授權體系，工作粗放、臨時抱佛腳、鞭子抽一下才動一下、“等觀望”現(xiàn)象嚴重。

　　2、缺乏有清晰的工作目標。各部門不是很清楚各自部門工作目標，各崗位不清楚各自崗位工作目標，從上至下缺乏清晰的目標管理和控制，導致火燒眉毛才會動一下的工作狀況。

　　3、缺乏計劃管理體系的建立。公司對各個部門工作計劃缺乏強力、有效監(jiān)控，各個部門也未必切實監(jiān)控各個崗位的工作計劃。計劃流于形式，甚至是用“計劃趕不上變化”作為計劃未達成的借口。如果真是計劃趕不上變化，一定是在制訂計劃的時候太隨意，沒有充分考慮工作變化。此計劃也只能算是無效計劃。

　　4、缺乏應急預案體系的建立。計劃工作做的再細致、科學、客觀，都難免有紕露，這時應該有應急預案。特別在生產(chǎn)和營銷部門務必建立應急預案體系。在制定各項計劃時，必須根據(jù)預測可能出現(xiàn)的風險或者變動，將導致原計劃無法執(zhí)行，那將可能出現(xiàn)變動情況下的營銷管控方案作為第二、第三預備方案，若出現(xiàn)預測的情況立即無條件按照預案執(zhí)行，盡量減少突發(fā)事件。

　  5、缺乏月計劃、周計劃監(jiān)控措施，各個部門將各自年度目標按照月度、周度分解，并以此嚴格作為月度、周度工作目標，嚴格執(zhí)行。具體表現(xiàn)為：各個部門負責人無月計劃和周計劃，更無月報表和周報表，公司各個部門也沒明確的月度、周度會議，其實會議是檢驗計劃執(zhí)行的最好手段，是檢驗各個部門乃至于各個崗位執(zhí)行與計劃的差距，分析原因，盡力彌補，對企業(yè)的經(jīng)營狀況是非常有效的監(jiān)控手段。

公司現(xiàn)狀之五：缺乏強有力的監(jiān)控管理。

　　 監(jiān)控跟計劃是對孿生兄弟，有計劃，無監(jiān)控，計劃也只能是廢紙；有監(jiān)控，無計劃，工作程序混亂，員工怨聲載道。

　　 如果公司的計劃體系過于粗放，細節(jié)缺失，沒有明確的職能體系和授權體系，對于部門計劃工作的執(zhí)行過程中缺乏監(jiān)控或者監(jiān)控不力，其結(jié)果是計劃工作隨意、執(zhí)行效果無力。缺乏明確的計劃節(jié)點管理，一些工作開展要么滯后，要么執(zhí)行起來敷衍馬虎。

　　 高效的監(jiān)控體系是由兩個部分組成，一是計劃節(jié)點管理系統(tǒng)，二是各自部門崗位職能授權體系。前者是目標，后者是實現(xiàn)目標的保障措施。二者缺一不可。無節(jié)點管理，關鍵性工作也無法按照計劃完成；只有節(jié)點沒有充分的職能、授權體系，各個部門、崗位不明確在整個計劃體系中各自的工作目標、職責、工作內(nèi)容、權限等，計劃工作也同樣無法執(zhí)行。

公司現(xiàn)狀之六：缺乏高效營銷管理體系。

　　營銷管理變革的歷程是這樣的，計劃經(jīng)濟時代是生產(chǎn)為導向的，因為供不應求，貨品奇缺，消費者圍繞商家轉(zhuǎn)，商家圍繞生產(chǎn)廠家轉(zhuǎn)，所以企業(yè)不用做營銷。到了市場經(jīng)濟時代以后，供大于求，此時，所有生產(chǎn)企業(yè)要主動去關注商家、終端消費者，商家主動關注終端消費者，企業(yè)必須要有明確的營銷思路，整個企業(yè)經(jīng)營活動必須以營銷為中心，營銷以市場需求、商家動態(tài)、消費者心理需求為核心。

　　進入市場經(jīng)濟以后，中國營銷變革是這樣的，80年代流行的以王志為代表的點子大師階段，以出點子救活一個企業(yè)，這是營銷策劃公司的前身，以吳炳新“三株”、史玉柱“”巨人為代表的廣告轟炸階段，依靠鋪天蓋地的廣告刺激消費者實現(xiàn)銷售收入的爆增，然后是以可口可樂、哇哈哈等快消品龍頭企業(yè)的“渠道為王”，依靠遍布全國的營銷網(wǎng)絡實現(xiàn)銷售收入，再發(fā)展到“決勝終端”，也就是全國所有終端售賣點統(tǒng)一VI和服務流程，靠密集的終端網(wǎng)點實現(xiàn)銷售收入，然后發(fā)展“服務營銷”，將服務作為營銷的核心元素的一種營銷模式，再發(fā)展到“整合營銷”，將主要從顧客購買的成本、便利性、心理需求、與顧客溝通作為營銷所考慮的核心元素，再發(fā)展到現(xiàn)在的多元化營銷，也即營銷渠道、模式是以上營銷模式的組合，不再拘泥于某種單一銷售渠道，根據(jù)不同的區(qū)域、不同消費需求采用不同的營銷模式。

　　A公司營銷現(xiàn)狀呢？

　　一是營銷戰(zhàn)略不是非常清晰，當然營銷戰(zhàn)略重點解決的是公司的品牌定位、渠道模式、目標市場選擇。公司產(chǎn)品品類眾多，但并不成系列化、也并沒明確的市場細分，無法明確我A公司產(chǎn)品主要服務于什么類型的客戶、服務什么區(qū)域市場，我A公司品牌營銷優(yōu)、劣勢無法提煉。

　　二是營銷計劃管理體系相對缺乏。由于公司沒有健全的市場客戶資料，營銷部門無法做出準確的年度計劃，由此無法做出季度、月度、周度營銷計劃，整個營銷部門工作處于放任自流的自然銷售狀態(tài)，無法真正有效實現(xiàn)公司的年度計劃。整體營銷部門無計劃，導致我們在對客戶管理上也沒有任何計劃性和指導性，對于客戶的經(jīng)營動態(tài)無法了解、對于顧客對我司品牌合作無真實心理把握、對于顧客其自身經(jīng)營需求無法做出有效預測，整個公司經(jīng)營目標比較模糊、整個計劃執(zhí)行比較混亂。無計劃造成什么現(xiàn)狀呢？整個營銷工作無序、混亂、沒有任何市場、客戶存檔資料，最終導致企業(yè)整個經(jīng)營混亂無序，因為營銷無計劃、導致生產(chǎn)無計劃、波動性很大，生產(chǎn)無序?qū)е聨齑鏌o序，營銷高峰來時生產(chǎn)極度緊張，營銷低谷來時，生產(chǎn)設備停滯、工人閑散。

　　三是客戶管理不是非常精細?？蛻艄芾砉苁裁矗?/SPAN>

　　渠道客戶

　　1、其經(jīng)營活動的掌控。就是了解其經(jīng)營了哪些品牌產(chǎn)品、我A公司產(chǎn)品在其經(jīng)營中占據(jù)多大份額、其對A公司產(chǎn)品、銷售服務、品牌推廣有什么意見和建議，如何才能提升A公司產(chǎn)品在其經(jīng)營份額的比重等。

　　2、對其經(jīng)營管理能力上的提升培訓，增強其銷售能力和商業(yè)管理能力。

　　3、三是幫助其庫存以及日常經(jīng)營活動的管理，幫助其制定區(qū)域市場拓展方案，并嚴格監(jiān)督其滿足公司營銷計劃。

　　廠—廠客戶管理主要包括：

　　1、定期對其采購計劃進行管理，判斷其生產(chǎn)能力和對相應規(guī)格產(chǎn)品的采購需求，根據(jù)以往合作數(shù)據(jù)資料，盡量在內(nèi)部自行制訂這些客戶的采購計劃，用這些采購計劃與其實際采購計劃相對照，作為客戶管理分析的根據(jù)；

　　2、分析客戶采購動態(tài)分析，根據(jù)其采購頻率和數(shù)量進行分析，以此判斷其是否有向其他品牌轉(zhuǎn)移采購等，若發(fā)生采購轉(zhuǎn)移，公司要立即采取措施，要么高層回訪客戶進行深入溝通，了解轉(zhuǎn)移原因，并作好改進措施和方案，確保老客戶忠誠度。

　　3、對客戶詳實的建檔管理。

　　沒有深入細致的客戶管理必然造成新開發(fā)客戶緩慢、老客戶不斷流失、開發(fā)的新客戶無法彌補流失的老客戶。

　　四是營銷部門工作規(guī)范化、系統(tǒng)化尚需提升等。

　　主要表現(xiàn)為：

　　1、營銷部門、崗位職能不清晰。營銷部的工作職能主要為兩項：一是銷售，即將產(chǎn)品銷售出去，如何銷售，就需要營銷策劃、品牌塑造、客戶服務等等一系列手段來確保產(chǎn)品銷售出去，二是應收帳款管理，確保銷售的產(chǎn)品能夠收回貨款?！百u產(chǎn)品”“收賬款”基本概括了營銷部職能，但具體職能體系細化到操作層面仍然不明確。

　　 2、營銷部門工作沒有明晰的計劃?；臼恰邦^痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，對營銷工作沒有前瞻性，整體工作相對混亂無序。

　　 3、營銷流程不清晰。整個營銷工作流程為分定單處理流程、定發(fā)貨流程、客戶詢價流程、郵寄品流程、新老客戶開發(fā)維護流程、退換貨流程、標準電話服務流程等，基本沒有，一方面是憑口頭指揮，另一方面各自為戰(zhàn)---以自己的習慣和經(jīng)驗來處理，完全沒有統(tǒng)一。

　　 4、缺乏有效的營銷數(shù)據(jù)。營銷數(shù)據(jù)至少要包括：(1)營銷報表(年度\季度\月度),有條件的話做到周度營銷報表,區(qū)域客戶年度\月度\周度營銷明細, (2) 營銷費效比,毛利計算等.(3)貨品倉儲\銷售周期。營銷數(shù)據(jù)應以財務數(shù)據(jù)為準,營銷報表應以財務為主導,營銷文員協(xié)助定期每月5號向營銷負責人和總經(jīng)理提交。

　　 缺乏有效、及時、準確的營銷數(shù)據(jù)，整個企業(yè)營銷是沒有任何可供分析和整改的基礎，無數(shù)據(jù)就好比大軍團作戰(zhàn)，卻突然電子系統(tǒng)被摧毀，所有軍隊將如盲人一樣。營銷數(shù)據(jù)建設是一個企業(yè)最基本的管理資料。

　　 5、缺乏營銷診斷和整改。一方面數(shù)據(jù)缺失，但或許也有局部數(shù)據(jù)，但對數(shù)據(jù)沒有做任何診斷分析。通過營銷數(shù)據(jù)分析可以發(fā)現(xiàn)客戶的經(jīng)營動態(tài)、客戶的采購曲線、客戶的偏好、客戶是否轉(zhuǎn)移采購、公司的營業(yè)成本、公司的營銷調(diào)整方向等。

　　 5、缺乏建檔管理。一方面是客戶檔案、客戶年度、月度銷售資料。二是競爭對手檔案，競爭對手產(chǎn)品組合、營銷售模式、品牌優(yōu)勢、市場占有率、產(chǎn)品賣點等。三是大客戶資料，四是我公司幾個辦事處（嚴格意義經(jīng)銷商）其經(jīng)營活動、其客戶資料的建檔管理。建檔管理的目的是為了對客戶實現(xiàn)分類管理，提高客戶管理和服務的效率。

　　6、營銷部缺乏職業(yè)化服務素養(yǎng)。

　　企業(yè)品牌的塑造的三大要素：一是靠產(chǎn)品品質(zhì)、二是靠營銷運作、三是靠公司服務。而消費者對于產(chǎn)品或者品牌的接受過程是先認可你個人才會接受的你的品牌和產(chǎn)品，而作為一個品牌企業(yè)人的服務水平是企業(yè)品牌塑造的先決條件。

　　A公司公司現(xiàn)狀是：缺乏標準的職業(yè)服務體系、缺乏職業(yè)的服務素養(yǎng)、缺乏基本的營銷話術、沒有真正站在企業(yè)、顧客雙方的角度來處理與顧客的異議和糾紛。很多時候表現(xiàn)出的是一種菜市場的討價還價的銷售方式。這對企業(yè)將來的品牌塑造將是致命的損害。

第二部分 現(xiàn)狀之原因診斷

公司現(xiàn)狀形成如此狀況，原因總結(jié)如下：

一、 公司創(chuàng)業(yè)歷程決定的。

公司從無到有，從小到大，從無品牌到稍具一定品牌知名度，整個發(fā)展壯大過程中，在某種程度上，與大多數(shù)成名的企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期一樣，是靠自行摸索、經(jīng)驗、朋友幫助、親戚無私奉獻走到今天。在整個公司管理過程中，不可避免打上了“管理相對粗放”、“經(jīng)驗主義”“家族制”等烙印。

　　 企業(yè)創(chuàng)業(yè)期，管理機構相對簡單，營業(yè)目標也不復雜，員工隊伍不龐大，沒有清晰和明顯的部門設置，此時企業(yè)需要的是靈活的市場應變、快速的執(zhí)行能力，這種狀況之下，不需要太規(guī)范的管理、也可能并不需要塑造企業(yè)文化、更不用太多團隊打造，因為這時候大多是親朋、好友，沒有任何管理、沒有任何團隊能與親友組成的公司架構去比忠誠，去比奉獻，這時候可以一對一溝通，企業(yè)主可以直接找到基層一線操作員工進行溝通，。但這也僅僅是創(chuàng)業(yè)初期，或者我們把一個企業(yè)按照規(guī)模來劃分的話，產(chǎn)值在5千萬以下，確實可以繼續(xù)奉行這種模式，這時管理規(guī)范化對經(jīng)營的直接效果在短期內(nèi)未必很明顯，但企業(yè)產(chǎn)值在5千萬以后，這種粗放、家族式的管理模式一定會成為企業(yè)前進的最大障礙，除非企業(yè)自我感覺良好，沒有遠大的目標，認為目前已經(jīng)實現(xiàn)了企業(yè)終極目標，無須前行，當然如果真如此，這也不叫真正的企業(yè)了，當然不能按照企業(yè)的管理方式來對待。如果企業(yè)仍需前行，就必須引進現(xiàn)代企業(yè)管理制度，但在管理模式、管理手段上一定是基于公司現(xiàn)狀，分階段、有計劃進行實施。

　　二、公司目前營業(yè)模式?jīng)Q定的。

　?。ㄒ唬┬袠I(yè)營業(yè)模式?jīng)Q定的。由于B行業(yè)一直是屬于低附加值的行業(yè)、整個行業(yè)生產(chǎn)基本也都是粗放模式，行業(yè)營銷也基本屬于低層次營銷水平，整個行業(yè)實行品牌化運作的幾乎沒有，大多是諸侯雄霸一方的區(qū)域性品牌，基本沒有全國性品牌，在這種行業(yè)大氛圍之下，作為其中的一員不可避免受到影響，無論是生產(chǎn)模式，還是營銷模式、企業(yè)管理模式等都不可避免帶有行業(yè)的屬性。

　?。ǘ┊a(chǎn)品生產(chǎn)模式?jīng)Q定的。由于公司一直從事定單加工，而且公司產(chǎn)品線集中于D配件，產(chǎn)品線長且凌亂，很難形成系統(tǒng)和規(guī)?；６椅褰鸺庸ぶ圃煨袠I(yè)是勞動力集中的的行業(yè)，很難形成流水線或自動化作業(yè)，這也跟公司的管理帶來了挑戰(zhàn)，可能不象其他有國家標準的產(chǎn)業(yè)，相對產(chǎn)品品類、規(guī)格很明確，可以實現(xiàn)批量化生產(chǎn)、自動化、流水線式作業(yè)。由于公司這種生產(chǎn)模式?jīng)Q定了企業(yè)的管理現(xiàn)狀不可能多規(guī)范。

　?。ㄈ╀N售模式?jīng)Q定的。由于公司在營銷上一直實行的是依賴展會招商、依賴朋友加親戚的商業(yè)合作伙伴合作，在整體營銷模式上，基本還處于自然銷售狀態(tài)，沒有真正意義的銷售人員，也沒有真正意義的營銷。這種營銷模式對市場預測、市場規(guī)劃、市場拓展、客戶管理、營銷服務都無法真正做到精益化，表現(xiàn)的很突出的特點就是“無法真正掌控市場，無法真正管理客戶，無法實現(xiàn)可預測銷售業(yè)績”，公司目前采取的銷售模式在很大程度上也影響了企業(yè)的管理現(xiàn)狀。

三、人力資源架構決定的。

由于以上諸多原因，勢必也影響整個公司的人力資源結(jié)構。發(fā)展初期遺留下來的親戚、好友參與企業(yè)管理的現(xiàn)象繼續(xù)存在，外腦引進理念、力度尚不明晰。

　　企業(yè)的人力資源模式是隨著企業(yè)的發(fā)展階段而不斷發(fā)展的。創(chuàng)業(yè)期需要的是團隊忠誠、高效、反應快捷的執(zhí)行型人才；成長期需要的擅長營銷策劃、開疆拓土、善于激勵團隊、具備戰(zhàn)略規(guī)劃的人才；穩(wěn)定期需要的是具備戰(zhàn)略管理、資源整合、公關處理、國際化視野的創(chuàng)新管理型人才。

　　創(chuàng)業(yè)期，由于企業(yè)規(guī)模尚小，抗風險能力較弱，大量使用親朋沒問題，一方面親朋對企業(yè)的忠誠和高執(zhí)行力是創(chuàng)業(yè)初期成功的保障，但企業(yè)發(fā)展到成長期，一方面企業(yè)需要的是懂管理、懂策劃、懂創(chuàng)新、懂客戶和員工心理、懂企業(yè)文化塑造類型人才，如果繼續(xù)大量沿用達不到如此素養(yǎng)的親朋，企業(yè)又重新回到了創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)就不可能有更大的突破，這種人力資源要解決的矛盾是：“達到較高素養(yǎng)的親朋友當然繼續(xù)沿用，達不到如此素養(yǎng)的親朋就應該盡早調(diào)整適合的崗位，公司內(nèi)部要塑造現(xiàn)代化企業(yè)管理制度氛圍，任人唯賢、唯才，而不任人唯親”。

　　當然這里面的焦點是：“親朋或許思維意識、能力未必達到公司發(fā)展要求，但忠心，外腦盡管具備能力但未必忠心”，關于這個問題或者這種理念，癥結(jié)并不在于親朋的“忠心”、外腦的“吃里扒外”，其實“忠心”“吃里扒外”也都是相對的，如果一個員工對崗位工作無貢獻，不能提升工作業(yè)績，再忠心，這也不能算忠心，頂多算“偽忠心”，如果一個員工吃里扒外，作為企業(yè)高層更應該考慮的是不是創(chuàng)造了吃里扒外的機制，或者公司的企業(yè)文化里讓員工沒有歸屬感，在某種程度上是逼迫員工吃里扒，吃里扒外當然不對，但作為企業(yè)更應該考慮的是自己管理上的漏洞和疏忽，更應該著眼于提升公司管理機制，杜絕吃里扒外現(xiàn)象產(chǎn)生。這從機制上保證了員工的忠誠。因為不忠誠的成本比忠誠的成本要大很多的話，沒有任何員工愿意去冒不忠誠的風險。

　　當然還有個問題是“如何使用外腦”，這主要取決于公司企業(yè)主或者管理層次的管理理念和用人理念，是象古人所說：“觀其行、聞其言、察其色”還是必須經(jīng)過七七四十九天煉爐，其實這個都是方法、形式，引進外腦一定是靠機制約束而非個人情感意愿，是靠尊重留人，如果沒有尊重、沒有基本的信任，設置無謂的信任障礙，外來戶最終會出走。當然不是所有的外腦都是人才，也不是所有外腦都是有德之人，但關鍵在于靠機制去識別，靠制度去約束。

　　當然這種人力資源理念達到的高度也決定了企業(yè)將來達到的高度。阿里巴巴創(chuàng)業(yè)初期的18元老只有一人做到子公司總經(jīng)理，其他很多在做部門經(jīng)理，甚至是基層銷售經(jīng)理，而毅然花重金聘請百安居中華區(qū)總裁衛(wèi)哲任集團公司CEO，也正是這種理念決定了阿里巴巴目前的成就。

　　作為A公司目前處于成長期或者是二次創(chuàng)業(yè)期，在人力資源結(jié)構調(diào)整上勢必也要加快步伐， 21世紀企業(yè)的競爭事實上是人才的競爭，沒有足夠的人力資源儲備，就很難在競爭中獲勝。

四、公司企業(yè)文化氛圍決定的。

公司經(jīng)過近十年的滾雪球式的發(fā)展，發(fā)展過程中也經(jīng)歷了不少波折，但并未形成顯著的企業(yè)文化，當然企業(yè)文化的形成是跟企業(yè)的人力資源結(jié)構掛鉤的。

　　公司目前沒有核心企業(yè)文化，比如強調(diào)忠誠、團結(jié)，那就應該有一套打造企業(yè)員工忠誠、團結(jié)的系統(tǒng)，這套系統(tǒng)將無時不刻不在影響著員工，最終達成忠誠、團結(jié)的企業(yè)文化氛圍；比如強調(diào)激情、創(chuàng)新，那就有一套打造企業(yè)員工激情洋溢、充滿創(chuàng)新精神的機制，而不是靠一兩個人在振臂高呼“激情、創(chuàng)新”。企業(yè)文化的形成一是靠企業(yè)高層的經(jīng)營理念，二是靠人力資源部門建立相應機制，三是靠管理人員的引導塑造，四是靠員工的自覺遵守和提升。

　　由于公司核心文化相對缺失，不可避免帶有些須家族文化，這種文化就勢必形成兩大陣營：圈子內(nèi)的家族成員，圈子外的非家族成員。圈子外的可能無法進入到圈子內(nèi)，而圈子內(nèi)的或許也不愿、也不能進入到圈子外。這種陣營的形成，對企業(yè)的整體管理效率將是非常大的挑戰(zhàn)，由此也成為公司目前這種經(jīng)營管理狀況一大形成因素。

第三部分 SWOT戰(zhàn)略分析

　　公司在目前內(nèi)部狀況之下，在行業(yè)大背景之下，在市場競爭氛圍之下，在企業(yè)管理高速發(fā)展的今天，A公司公司具備什么樣的優(yōu)勢、劣勢，面臨著什么樣的威脅、機會呢？

　　一、 公司優(yōu)勢：

　　1、 公司多年經(jīng)營積累，有一定的資金實力。

　　2、 公司具備一定的C產(chǎn)品技術開發(fā)優(yōu)勢。

　　3、 企業(yè)在B行業(yè)擁有一定知名度，在國內(nèi)流通批發(fā)市場上擁有一定市場份額。

　　4、 企業(yè)經(jīng)營者具備一定的戰(zhàn)略眼光，具備相對開放的經(jīng)營理念。

　　5、 企業(yè)通過多年的原始積累，具備了一定的資金實力。

　　二、 公司劣勢：

　　1、 由于企業(yè)多年以來主攻配件的生產(chǎn)經(jīng)營，主要以流通批發(fā)渠道為主，因而企業(yè)營銷體系及營銷組織的運營機制一直未能得到良好的建立，因此新產(chǎn)品與新品牌的市場推廣運作基礎幾乎為空白。

　　2、 企業(yè)雖有成熟的C產(chǎn)品開發(fā)技術，但所開發(fā)產(chǎn)品尚未得到市場的充分驗證，同時由于以往客戶群體為批發(fā)商及廠商為主，缺乏終端消費者品牌認知。

　　3、 公司還沒建立起規(guī)范的品牌傳播與推廣體系，對品牌體系沒有進行規(guī)劃，對品牌傳播與推廣的策略以及活動的安排和選擇缺乏系統(tǒng)思考。

　　4、 公司整體管理、服務水平與品牌化運作尚有距離，企業(yè)品牌化運作的前提是必須盡快提升公司管理、服務水平，以能夠與品牌化運作相匹配。

　　5、 公司營銷力度相對薄弱，沒有真正意義的銷售人員，也沒有真正意義的經(jīng)銷商管理經(jīng)驗。

　　6、缺乏品牌化運作的服務體系的構建，包括服務流程、供貨周期、技術安裝指導等，缺乏明確和有效的保證措施。

　　7、缺乏相對完善的市場調(diào)查，缺乏行業(yè)競爭架構的了解，對行業(yè)競爭對手的規(guī)模、實力、營銷策略、營銷網(wǎng)絡布局等缺乏準確的了解。

　　8、缺乏擬進入行業(yè)渠道商經(jīng)營情況、心理、經(jīng)營動態(tài)的了解，有可能對新品牌渠道擴張帶來無法預料的阻礙。

　　三、 面臨威脅：

　　1、 隨著行業(yè)的高速發(fā)展，許多從事C配件的企業(yè)也都逐步壯大，也都在爭奪B行業(yè)市場這份蛋糕。

　　2、 行業(yè)門檻低，為上游供應商、下游廠家提供了進入本行業(yè)的可能性。

　　3、 B行業(yè)終端消費者的抵制，因為該行業(yè)現(xiàn)有品牌在品質(zhì)、服務、價格等方面可能與消費者期望有偏差，造成消費者對該行業(yè)的抵觸。

　　4、 替代品的威脅。

　　5、 各個品牌生產(chǎn)商技術、功能、工藝、材料使用的創(chuàng)新，我公司若未充分考慮到此變化，這必將給公司新品牌運作帶來沖擊。

　　四、 面臨的機會：

　　1、 中國家居裝飾行業(yè)的蓬勃發(fā)展。

　　2、 地產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，房價的快速上漲，帶動了高檔裝飾材料需求，提升了C產(chǎn)品的市場空間。

　　3、 消費觀念的改變以及個性化消費需求，使得歐洲簡約風格的裝飾產(chǎn)品的接受和普及更為容易。

　　4、 居民收入的提高，形成了強大的市場購買力。

　　5、 該行業(yè)現(xiàn)品牌良莠不齊，整個行業(yè)尚處于混亂期，行業(yè)架構尚不明顯，要么高不可攀、要么品質(zhì)低劣，缺乏準確市場定位的品牌出現(xiàn)。

　　6、 消費者需求多樣化，特別是80后新新人類將在未來逐步成長為家居消費主體，這必將給家居包括我公司欲進入的行業(yè)帶來持續(xù)的發(fā)展。

7、 該行業(yè)的主要生產(chǎn)商整體而言，在資金、規(guī)模、管理上并沒有明顯優(yōu)勢，基本處于軍閥混戰(zhàn)的局面，并沒有很高的進入壁壘，這給公司的進入和發(fā)展都帶來了機會。