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需要說明的是，崗位績效考核與分配并不是無源之水、無根之木，它必須建基在醫(yī)院績效工資的預(yù)算總量和科室的績效考核這兩個前提之上，只有確定了醫(yī)院績效工資的預(yù)算總量，才能確定科室的績效工資總量和人均績效工資水平，進(jìn)而確定崗位的績效考核與分配。
確定績效工資的預(yù)算總量2009年9月11日至12日，國務(wù)院總理溫家寶曾在遼寧大連考察說到：“公立醫(yī)院、社區(qū)醫(yī)院實(shí)行績效工資后，醫(yī)生原有的工資待遇決不會降低，還會提高?！睂τ趶V大的社區(qū)衛(wèi)生的同行來說，溫總理的這句承諾無疑是個福音，而對于廣大的二級、三級醫(yī)療機(jī)構(gòu)來說，由于改革的復(fù)雜性和層次推進(jìn)型，目前各家機(jī)構(gòu)的績效工資總額并不明朗，如果政府相關(guān)部門或地方政府明確規(guī)定醫(yī)務(wù)人員的待遇標(biāo)準(zhǔn)或醫(yī)療機(jī)構(gòu)績效的工資總額，那么這些二級、三級醫(yī)療機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者就沒有必要大費(fèi)周折，另起爐灶去制定新的標(biāo)準(zhǔn)和細(xì)則；如果上級部門語焉不詳，那么各家醫(yī)療機(jī)構(gòu)就應(yīng)該兼顧醫(yī)院整體發(fā)展、當(dāng)年財(cái)務(wù)收支預(yù)算、單位上一年人力成本開支水平及上一年個人收入水平、本期工作量變化及床位占用率等多種因素來確定預(yù)算總量。
確定人均績效系數(shù)
首先，需要確定四類科室中各類科室的人均績效工資水平、系數(shù)以及科室與科室間的人均績效工資水平及系數(shù)。所謂四類科室，主要包括臨床、醫(yī)技、醫(yī)輔、職能這四種類型的科室，我們根據(jù)人員構(gòu)成、技術(shù)難度、風(fēng)險程度、歷史因素等情況，本著先臨床、后醫(yī)技、再醫(yī)輔及職能科室的原則，同時結(jié)合實(shí)際情況由高至低確定四類科室人均績效工資及比例系數(shù)排序。
其中，臨床、醫(yī)技科室以上一年度科室績效考核結(jié)果的高低順序、科室在醫(yī)院發(fā)展中的位置、科室整體實(shí)力等因素，結(jié)合科室的業(yè)務(wù)內(nèi)容（如傳染科、中醫(yī)科等）、技術(shù)水平（如省級院級重點(diǎn)學(xué)科、非重點(diǎn)學(xué)科等）、風(fēng)險程度（如腦外科、胸外科、急救科等）、勞動強(qiáng)度（如兒科、婦產(chǎn)科等）評價科室難度系數(shù)，由此確定當(dāng)年人均計(jì)劃績效工資及比例系數(shù)；而醫(yī)輔及職能科室可按照人員職稱構(gòu)成及科室重要性因素確定人均計(jì)劃績效工資標(biāo)準(zhǔn)順序及系數(shù)。由此得出的結(jié)果即可作為各科室間計(jì)劃績效工資水平排序的依據(jù)。
其次，需要確定各類及各科室績效工資總額。根據(jù)全院績效工資總額、科室人均、科室間人均系數(shù)、科室人數(shù)可以計(jì)算出每個科室獎金總額。計(jì)算公式：
各類科室績效工資總額＝全院績效工資總額×各類科室系數(shù)×各類科室人數(shù)。
各個科室績效工資總額＝各類科室績效工資總額×科室間人均系數(shù)×科室人數(shù)。
各個科室應(yīng)發(fā)人均數(shù)＝各科室績效工資總額÷科室人數(shù)科室績效工資=應(yīng)發(fā)人均績效工資標(biāo)準(zhǔn)×指標(biāo)完成情況×人數(shù)
最后，可以確定月實(shí)際人均績效工資標(biāo)準(zhǔn)。需要指出的是，應(yīng)發(fā)數(shù)不等于實(shí)發(fā)數(shù)，需要經(jīng)過績效考核的干擾來確定實(shí)發(fā)數(shù)。按照平衡記分卡與KPI結(jié)合的4個維度的考核指標(biāo)按月考核的結(jié)果計(jì)算。
細(xì)化科室績效考核的內(nèi)容
我們的科室績效考核是以平衡記分卡為基礎(chǔ)，從財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、顧客、學(xué)習(xí)與成長這4個維度進(jìn)行衡量，每個維度選取正向及反向關(guān)鍵指標(biāo)（共8個方面）。以臨床科室為例，其財(cái)務(wù)維度指標(biāo)為經(jīng)濟(jì)效率與病人負(fù)擔(dān)，顧客維度指標(biāo)為病人信任度與零缺陷管理，內(nèi)部流程維度指標(biāo)為服務(wù)效率與服務(wù)質(zhì)量，學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)為科研技術(shù)與員工成長。
財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程為月度考核指標(biāo)，學(xué)習(xí)與成長為年度考核指標(biāo)。依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系，通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，既考慮了短期效益，又關(guān)注了長期發(fā)展，同時兼顧了對結(jié)果和過程的關(guān)注。
在指標(biāo)的選取過程中，我們使用了KPI績效指標(biāo)考核法，從服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效率等綜合指標(biāo)，科學(xué)、合理地考核科室工作績效并實(shí)施績效分配。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)原則要實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展及管理目標(biāo)，滿足政府、社會對醫(yī)療機(jī)構(gòu)的要求。既體現(xiàn)綜合質(zhì)量考核情況，又體現(xiàn)管理控制的重點(diǎn)。每年結(jié)合年度工作重點(diǎn)可作適當(dāng)調(diào)整。
我們進(jìn)一步應(yīng)用德爾非法篩選確定每個維度下的臨床科室指標(biāo)21個、醫(yī)技科室指標(biāo)13個、醫(yī)輔科室指標(biāo)11個、管理科室指標(biāo)9個，并分別確定指標(biāo)權(quán)重。形成科室平衡記分卡，同時以此作為考核個人的主要內(nèi)容。
需要強(qiáng)調(diào)的是，醫(yī)療機(jī)構(gòu)在初期使用時可以選用部分指標(biāo)，對于臨床、醫(yī)技科室來說，其績效指標(biāo)中綜合質(zhì)量指標(biāo)、成本控制指標(biāo)、工作量指標(biāo)（床位占用率）、工作效率指標(biāo)（人均住院天數(shù)）、患者醫(yī)藥費(fèi)用控制指標(biāo)（藥占比、每病人費(fèi)用）六項(xiàng)可以作為關(guān)鍵績效指標(biāo)，而職能部門的考核指標(biāo)中則應(yīng)包含有綜合質(zhì)量指標(biāo)及成本變動率指標(biāo)（辦公用品、電話費(fèi)、用車費(fèi)用等可控成本的綜合指標(biāo)進(jìn)行考核）。
在4個維度、8個方面、21個指標(biāo)的指導(dǎo)下，我們就可以有針對性地設(shè)計(jì)各項(xiàng)評分表及調(diào)查表，然后遞交給醫(yī)院的績效考核小組，讓其責(zé)令歸口的相關(guān)職能部門來執(zhí)行考核。
作者單位：四川省人民醫(yī)院財(cái)務(wù)處
崗位績效考核與分配全攻略
文/張嵐
作為調(diào)動職工積極性、發(fā)揮醫(yī)療機(jī)構(gòu)公益性的重要杠桿，崗位績效考核與分配承擔(dān)著醫(yī)院發(fā)展的導(dǎo)向型作用，這正如那句管理名言：“管理者獎勵什么，就會獲得什么。”好的崗位績效考核設(shè)計(jì)無疑需要遵守一定的原則，惟其如此，它才能扮演合格的指揮棒和風(fēng)向標(biāo)的作用。
崗位績效考核與分配兩大原則
崗位績效分配要在科室績效考核及分配的總額內(nèi)，充分考慮崗位性質(zhì)、技術(shù)水平、服務(wù)態(tài)度、勞動貢獻(xiàn)、工作數(shù)量、工作質(zhì)量等指標(biāo)，體現(xiàn)向業(yè)績優(yōu)、貢獻(xiàn)大、效率高、風(fēng)險多和社會效益好的崗位傾斜，體現(xiàn)效率優(yōu)先、兼顧公平、多勞多得的分配原則。它一般反對平均主義，反對內(nèi)部承包和開單提成，反對與所在科室醫(yī)療藥品收入直接掛鉤的辦法。
崗位分配鼓勵適當(dāng)拉開差距與適當(dāng)控制差距。臨床、醫(yī)技科室及職能部門每檔差距控制在一定范圍，以保證既拉開差距，又兼顧和諧。對特殊情況如新分配及新調(diào)入人員、博士或碩士研究生、進(jìn)行住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)的醫(yī)生、外出學(xué)習(xí)和進(jìn)修人員等不同情況區(qū)別對待，妥善處理。
一套好的績效管理措施，不僅要有指導(dǎo)性的原則，更應(yīng)該有合理的落地形式，我們所倡導(dǎo)的這套考核體系以平衡記分卡為工具，以科室績效考核為前提，結(jié)合醫(yī)院質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，從財(cái)務(wù)、顧客、流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度進(jìn)行考核，而其考核的主體則又分為兩個層次：一個是在院辦公會領(lǐng)導(dǎo)下的績效工作小組對干部崗位的考核，另一個是在科室主任（處長）領(lǐng)導(dǎo)下的科（處）干會對員工的考核，員工的考核實(shí)行科室主任（處長）負(fù)責(zé)制。
這樣做的目的是從全院上下全方位地體現(xiàn)崗位性質(zhì)、技術(shù)水平、服務(wù)數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量、工作效率、服務(wù)態(tài)度、職業(yè)道德等要求。
中層崗位績效考核指標(biāo)與分配體系
醫(yī)院中層干部是醫(yī)院管理的中堅(jiān)力量，對中層干部進(jìn)行崗位評估及績效考核，是人事制度改革中實(shí)施崗位管理的重要內(nèi)容，也是提高醫(yī)院執(zhí)行力，促進(jìn)醫(yī)院健康發(fā)展的重要保障。
構(gòu)建醫(yī)院崗位職務(wù)評價體系
評價在醫(yī)院績效管理小組的領(lǐng)導(dǎo)下，人力資源部門和財(cái)務(wù)部門組織實(shí)施，可以讓院班子、相關(guān)專家、重要科室及職能部門代表聚集在一起，按照海氏崗位評分法的思想及因素分析法進(jìn)行干部崗位評估，確定干部之間的崗位差異，同時確定干部崗位系數(shù)。
崗位評價內(nèi)容涉及知識水平和技能技巧、解決問題的能力、承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任三大項(xiàng)。
知識水平和技能技巧是指要使工作績效達(dá)到可接受的水平所需的專門業(yè)務(wù)知識及其相應(yīng)的實(shí)際運(yùn)作技能的總和。它有深度與廣度之分，即一個職位是要求了解許多事情，還是要求就少數(shù)事情深入了解，總的水平應(yīng)是深度與廣度的乘積。這些知識和技能既可能是技術(shù)性的、專業(yè)性的，也可能是行政管理性的（見表1）,所以該項(xiàng)特別適合崗位結(jié)構(gòu)復(fù)雜或具有復(fù)合技能崗位的機(jī)構(gòu)的崗位評價。一般而言，越重要的崗位，得分越高；越次要的崗位，得分越低。
解決問題的能力是指崗位本身對從業(yè)者確定的思維空間和崗位所要求的思維難度。一般而言，崗位面臨的問題越復(fù)雜，思維環(huán)境就越寬泛，思維難度就越大。在醫(yī)院環(huán)境中，解決問題的能力主要針對管理崗位和業(yè)務(wù)工作崗位所要求從業(yè)者發(fā)現(xiàn)問題、分析診斷問題、提出對策、權(quán)衡與評估、做出決策等方面的能力（見表2）。
承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任不是指職位規(guī)定必須履行的職責(zé)或所擁有的權(quán)限，而是指職位擔(dān)任者的行動對工作最終后果可能造成的影響（見表3）。
其中包括自身行為受控程度，所承受的風(fēng)險大小和行為帶來的經(jīng)濟(jì)后果。
一個完整的崗位評價流程應(yīng)該涵蓋制定崗位任務(wù)書、確定評估小組、組織小組打分和評估結(jié)果分析4項(xiàng)程序，其中，重點(diǎn)是打分技巧和評估結(jié)果分析。
我們選擇院班子成員作為評估專家，他們必須要對各管理崗位工作內(nèi)容與基本的履職要求比較了解，在培訓(xùn)時更要力求使每一位評估專家對評價指標(biāo)有較正確的理解，能對被評估崗位進(jìn)行較全面地分析，熟悉被評估崗位的主要工作任務(wù)，在實(shí)際打分時，以某一崗位作為評估者自己的參照系和標(biāo)尺來進(jìn)行評估。
當(dāng)然，每一位評估者對以什么崗位為標(biāo)尺來進(jìn)行評估不可能是一樣的，只要評估者本人能夠做到在自己參與的所有的崗位排序中基準(zhǔn)或標(biāo)尺不變，保持判斷依據(jù)的一致性，不致發(fā)生自相矛盾的現(xiàn)象，就可以認(rèn)為他的評估是有效的。
筆者所在醫(yī)院的評估結(jié)果顯示：27個職能部門處室正職崗位評估總分是24943.91，平均分為923.85分；28個臨床、醫(yī)技科室正職崗位評估總分48321.24，平均分為1725.76分；10個科護(hù)士長崗位評估總分9258.85分，平均分為925.85分。調(diào)查結(jié)果表明，臨床、醫(yī)技科室正職崗位價值遠(yuǎn)大于行政后勤處室正職崗位和科護(hù)士長崗位價值，職能部門處室正職崗位價值略高于科護(hù)士長崗位價值。行政后勤處室正職崗位中超過該片平均分的處室11個，其余16個崗位的崗位價值均低于平均數(shù)，且崗位價值最高的醫(yī)務(wù)處處長得分是得分最低的離退休處處長的4.07倍。這是調(diào)查對象基于崗位說明書和按海氏法的三個付酬要素對調(diào)查崗位的評估分?jǐn)?shù)，而不是對現(xiàn)崗位任職主任的評分，所以在進(jìn)行分配時還是應(yīng)當(dāng)對差距倍數(shù)作一定的調(diào)節(jié)，以保證分配的合理性。對65個崗位的調(diào)查結(jié)果顯示，僅有5個科室正職崗位為平路型，其余60個崗位均為下山型，說明筆者所在醫(yī)院中層正職崗位對知識水平和解決問題能力的要求高于其職務(wù)責(zé)任的要求；調(diào)查結(jié)果顯示高低分之差達(dá)5.94倍，說明我院中層正職崗位的報酬分配差距也可達(dá)5.94倍。但考慮實(shí)際情況需要，為了內(nèi)部和諧與有利于各部門間建立良好的協(xié)作關(guān)系，可以用評估結(jié)果進(jìn)行分檔。（見表4、表5）
以上評估結(jié)果使用了統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，形成各崗位人員的最終分?jǐn)?shù)，排出了崗位價值大小的順序，表現(xiàn)出了崗位間價值的具體差異，形成醫(yī)院崗位總分?jǐn)?shù)。我們可進(jìn)一步分類形成專業(yè)（科室）與專業(yè)（科室）間的梯度結(jié)構(gòu)，使醫(yī)院內(nèi)部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導(dǎo)員工提高工作效率。在崗位與崗位之間建立起一種聯(lián)系，組成醫(yī)院整體薪酬支付系統(tǒng)，當(dāng)有新的崗位設(shè)置時，可以找到該崗位較為恰當(dāng)?shù)男匠陿?biāo)準(zhǔn)。
為了避免摩擦、增強(qiáng)凝聚力，有必要使員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意，各類崗位與其對應(yīng)的薪酬相適應(yīng)，從而保證績效考核分配的平穩(wěn)進(jìn)行。
中層崗位系數(shù)確定
根據(jù)崗位評估結(jié)果，可對臨床、醫(yī)技科室主任崗位進(jìn)行排序。排序時要充分考慮科主任所在科室在醫(yī)院發(fā)展中的戰(zhàn)略位置、科室整體實(shí)力、對醫(yī)院貢獻(xiàn)大小等因素，同時結(jié)合科室的業(yè)務(wù)內(nèi)容、學(xué)科建設(shè)及技術(shù)水平、風(fēng)險程度、勞動強(qiáng)度等，按照等位確定科室系數(shù)。通常系數(shù)差為1.0-1.36，此排序形成的科室系數(shù)同時就是科主任系數(shù)，正職與副職系數(shù)差一致。
從知識水平技能技巧、解決問題的能力、承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任三要素，我們同樣可以進(jìn)行職能部門干部的崗位評估，根據(jù)崗位評估結(jié)果將職能部門干部崗位分為兩檔，一檔體現(xiàn)為緊密服務(wù)臨床的職能部門，另一檔體現(xiàn)為較為緊密服務(wù)臨床職能部門，系數(shù)差為1.0-1.1，正職與副職系數(shù)差一致。
中層績效考核指標(biāo)及權(quán)重在所在科室平衡記分卡考核結(jié)果的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步形成干部平衡記分卡，并選取合適的KPI業(yè)績指標(biāo)，詳述如下。
財(cái)務(wù)維度—成本控制指標(biāo)，權(quán)重為20%。以職能部門為例，每年初財(cái)務(wù)處確定并下達(dá)職能部門人均辦公用品、電話費(fèi)用、用車費(fèi)用、辦公面積等綜合消耗定額，每月對定額完成情況進(jìn)行考核，對部門考核的結(jié)果同時作為職能部門負(fù)責(zé)人得分。顧客維度—滿意度指標(biāo)，權(quán)重為20%。其中，院長辦公會成員滿意度測評80%，科室滿意度測評20%。
院長滿意度測評是由辦公會成員在參會情況（院辦提供由院長主持的會議干部參會考勤統(tǒng)計(jì)）、醫(yī)療安全情況（醫(yī)務(wù)處提供醫(yī)療事故與糾紛數(shù)量統(tǒng)計(jì)）、其他安全情況（保衛(wèi)處提供事故與隱患數(shù)量統(tǒng)計(jì)）的量化指標(biāo)基礎(chǔ)上，結(jié)合該干部工作完成情況及配合協(xié)調(diào)情況形成的綜合滿意度得分。
臨床科室滿意度測評是由質(zhì)控辦組織，職能部門以每月護(hù)士長、臨床科秘書的滿意度測評結(jié)果為準(zhǔn)，臨床科室以每月臨床科秘書對醫(yī)技部門的滿意度測評結(jié)果為準(zhǔn)。
流程維度—質(zhì)量控制指標(biāo)，權(quán)重為60%。以質(zhì)量控制辦公室每月對干部所在科室綜合質(zhì)量及成本考核結(jié)果作為職能部門負(fù)責(zé)人得分。
學(xué)習(xí)及成長維度—科研及教育指標(biāo)。高級職稱類職能部門負(fù)責(zé)人國家級刊物發(fā)表文章1篇，培訓(xùn)時間24小時，初級職稱類職能部門負(fù)責(zé)人省級刊物發(fā)表文章1篇，培訓(xùn)時間16小時，在研課題及院外講座可計(jì)算在內(nèi)，作為年度考核指標(biāo)與干部年終獎適當(dāng)掛鉤（每年考核一次）。
一旦干部的崗位系數(shù)、績效考核指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重確定下來后，可以計(jì)算出各個部門干部的績效工資，其詳細(xì)的計(jì)算工資為：職能部門干部應(yīng)發(fā)工資＝科室人均績效工資×干部崗位系數(shù)，職能部門干部實(shí)發(fā)工資＝科室應(yīng)發(fā)績效工資×績效考核結(jié)果；臨床科室干部實(shí)發(fā)績效工資＝所在科室績效考核后人均績效工資×干部崗位系數(shù)。這其中所謂的實(shí)發(fā)工資是指經(jīng)過績效考核結(jié)果干擾后，各個科室的干部們實(shí)際拿到的實(shí)際績效工資。
員工崗位績效考核指標(biāo)與分配體系
對員工進(jìn)行崗位績效考核是人事制度改革中進(jìn)行崗位管理的重要內(nèi)容，也是獎勤罰懶、調(diào)動職工積極性，保持醫(yī)院生機(jī)活力的重要管理機(jī)制。
員工崗位檔次、系數(shù)的確定根據(jù)定編定崗結(jié)果及崗位說明書的要求，原則上將各個科室崗位分為五檔，具體到各個科室可以根據(jù)本科室的特征適當(dāng)增加或減少檔次，也可按照崗位評估法來確定職工崗位排序。
臨床醫(yī)技科室可以分為五檔，其中一檔為科干會成員，如亞專業(yè)組組長、科秘書、業(yè)務(wù)骨干、護(hù)士長等；二檔為高級職稱（正高、副高）、主任護(hù)師崗位等；三檔為主治醫(yī)師、主管護(hù)師崗位等；四檔為住院醫(yī)師、護(hù)師崗位等；五檔為醫(yī)士、護(hù)士崗位等。職能部門也可以劃分為五檔，其中一檔為科干會成員，包括班組長、科秘書、業(yè)務(wù)骨干等；二檔為高級職稱（正高、副高）崗位等； 三檔為中級職稱、主任科員、副主任科員崗位等；四檔為初級職稱、科員、辦事員、技師、高級工崗位等；五檔為中級工、初級工及無職稱崗位等。按系數(shù)法確定各崗位人員應(yīng)發(fā)績效工資。
要想獲得各級崗位人員的應(yīng)發(fā)績效工資，必須確定各個科室的全科分配系數(shù)總和，其詳細(xì)計(jì)算過程為：1.確定全科分配系數(shù)總和，即系數(shù)總和=∑（各級崗位人數(shù)×同級分配系數(shù)）；2.確定系數(shù)1.0的分配金額，即系數(shù)1.0的分配金額=科室績效工資總額÷系數(shù)總和；3.確定各級人員應(yīng)發(fā)績效工資，即應(yīng)發(fā)績效工資=各崗位分配系數(shù)×系數(shù)1.0的分配金額。
員工績效考核指標(biāo)及權(quán)重
在科室平衡記分卡考核基礎(chǔ)上，同樣也可以形成員工的個人平衡記分卡。
財(cái)務(wù)維度—成本控制指標(biāo)，權(quán)重為20%。對部門考核的結(jié)果同時作為員工的得分。
顧客維度—滿意度指標(biāo)，權(quán)重為20%，體現(xiàn)為處科干會滿意度測評指標(biāo)。根據(jù)核實(shí)的患者及院內(nèi)職工投訴次數(shù)、員工參會情況、工作配合協(xié)調(diào)及服從臨時工作完成情況，形成該項(xiàng)的綜合滿意度得分。流程維度—工作效率與質(zhì)量指標(biāo)，權(quán)重為60%，體現(xiàn)為崗位月門診完成量、月床日完成量、缺陷管理（不合格病歷數(shù)量、醫(yī)療事故及糾紛次數(shù)、其他安全事故及隱患次數(shù)）。
學(xué)習(xí)及成長維度—科研及教育指標(biāo)。臨床部門按科研處下達(dá)的考核指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)。職能部門高級職稱崗位每年發(fā)表文章1篇，培訓(xùn)時間16小時。初級職稱崗位每年交流文章1篇，培訓(xùn)時間10小時，作為年度考核指標(biāo)與職工年終獎適當(dāng)掛鉤（每年考核一次）。
一旦各級人員的崗位系數(shù)、績效考核指標(biāo)和權(quán)重明確后，員工的應(yīng)發(fā)績效工資和實(shí)發(fā)績效工資也就可以通過計(jì)算獲得，其詳細(xì)計(jì)算公式為：員工應(yīng)發(fā)績效工資＝科室人均績效工資×員工崗位系數(shù)；員工實(shí)發(fā)績效工資＝員工應(yīng)發(fā)績效工資×崗位績效考核結(jié)果，其中實(shí)發(fā)工資是指經(jīng)過員工績效考核干擾后的結(jié)果所得。
作者單位：四川省人民醫(yī)院財(cái)務(wù)處
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