敏捷戰(zhàn)略綱領(lǐng)

作者 Yogesh Kumar 譯者 崇樺 發(fā)布于 2011年10月27日

領(lǐng)域

 

過程 & 實踐

 

主題

 

敏捷實施 , 

交付價值 , 

商業(yè) , 

進程 , 

敏捷 , 

技術(shù) 

標簽

 

業(yè)務(wù)架構(gòu) , 

過程實施

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敏捷產(chǎn)品開發(fā)（模式）正在隨著（人們）對完善敏捷執(zhí)行（方法）的強烈關(guān)注而快速成長。但是很多企業(yè)規(guī)劃的商業(yè)戰(zhàn)略仍然不敏捷。例如，敏捷的產(chǎn)品開發(fā)團隊想推動其業(yè)務(wù)所有者為產(chǎn)品備忘錄中的工作排序，這樣他們才能夠在每次的迭代中交付最有價值的功能點。然而，業(yè)務(wù)所有者卻不一定會根據(jù)企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略來提供功能的優(yōu)先級順序。

一個成功的商業(yè)戰(zhàn)略需要（企業(yè)的各個部門應該）在相互依賴的價值鏈中做出選擇。企業(yè)要實現(xiàn)其商業(yè)戰(zhàn)略的所有利益，就必須使用敏捷的方式來發(fā)展并維護它們（其商業(yè)戰(zhàn)略）。下面是列舉一個成功的敏捷型商業(yè)戰(zhàn)略的一些必要特征：

迭代方式（檢查和改編）：在當今充滿競爭的世界，長期的戰(zhàn)略不是想當然的。隨著技術(shù)的進步，（產(chǎn)品）投放市場的時間在縮短，這將導致（企業(yè)將會）持續(xù)不斷地通過固定客戶的反饋和競爭對手的創(chuàng)新來校驗（自身的）戰(zhàn)略。戰(zhàn)略生命周期中的所有元素都應該是迭代的。戰(zhàn)略的領(lǐng)導者們必須持續(xù)不斷地檢查和改編（企業(yè)戰(zhàn)略）以保持競爭力。

獨特的價值呈現(xiàn)：一個企業(yè)的戰(zhàn)略必須使其能交付區(qū)別于競爭對手所能提供的價值呈現(xiàn)，或者一系列的益處。健壯的戰(zhàn)略包含著取與舍。公司必須放棄或停止某些產(chǎn)品功能、服務(wù)或者活動，以顯示其自身的獨特之處。這樣在產(chǎn)品領(lǐng)域或者價值鏈上的取舍才能真正使得公司與眾不同。

相互補充的價值鏈:一個企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略需要反映在有特色的價值鏈上。這個（戰(zhàn)略）也定義了怎樣將公司的所有元素組合起來。一個（企業(yè)的）商業(yè)戰(zhàn)略應該在相互依賴的價值鏈中做出選擇；它的所有活動必須能相互補充。比如說一個企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)應該能增強其內(nèi)部IT流程，并且都應該可用來加強產(chǎn)品的售后服務(wù)。這樣不僅能夠增加（公司）在競爭中的優(yōu)勢還可以使公司的戰(zhàn)略難以被效仿。對手們可以很容易地復制一項活動或者產(chǎn)品的功能點，但是（他們）想復制一整套互補的價值鏈卻困難得多。

方針的持續(xù)性：為客戶提供持續(xù)的價值是必須的，并且必須在敏捷的戰(zhàn)略方針的指導下（實行）。若缺乏戰(zhàn)略方針的連續(xù)性，企業(yè)的技術(shù)和資產(chǎn)發(fā)展以及在客戶方建立良好的聲譽是非常困難的。

敏捷戰(zhàn)略階段

形成敏捷戰(zhàn)略綱領(lǐng)的活動可以歸納成四個不同的階段：

1. 啟蒙階段——通過感知到的價值或愿望實現(xiàn)獨特的價值創(chuàng)造（通常是徹底的創(chuàng)新）
2. 實現(xiàn)階段——通過增加（客戶）感知的價值來建立品牌資產(chǎn)
3. 保持階段——通過迭代和適合的價值鏈來擴大價值
4. 轉(zhuǎn)化階段——通過價值再造來實現(xiàn)轉(zhuǎn)型（通常是漸進式創(chuàng)新）

戰(zhàn)略S曲線

敏捷戰(zhàn)略綱領(lǐng)可在一種戰(zhàn)略曲線（S曲線）中可視化地展現(xiàn)。它描述了一項產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)或者業(yè)務(wù)隨著時間的發(fā)展和演變。從增長的層面看S曲線，它可以對應到產(chǎn)品的演變和機遇，或者從宏觀的角度描述業(yè)務(wù)和行業(yè)的演變。

在產(chǎn)品、服務(wù)或者技術(shù)的層面，S曲線通常和“市場接受度”相關(guān)聯(lián)，因為某條曲線的起始點往往與某個新市場機遇的誕生相聯(lián)系，而曲線的末尾又表現(xiàn)了這個產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)在市場上的消亡或廢棄。通常一條S曲線的結(jié)尾標志著取代它的那條新的S曲線（的開頭）。

價值啟蒙

一個新的商業(yè)戰(zhàn)略就是一個創(chuàng)造獨特價值的工作，它包含一系列不同的活動。這里所謂的獨特價值可以定義為客戶對產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)或商業(yè)的價值感知或期望。價值通常由根本性創(chuàng)新創(chuàng)造出來，并通過價值增強得到維持。

開發(fā)或重新建立明確的戰(zhàn)略往往是企業(yè)所面臨的主要挑戰(zhàn)，并且取決于其企業(yè)的領(lǐng)導層。在培育創(chuàng)新的同時，領(lǐng)導者不僅要避免企業(yè)架構(gòu)干擾和保持公司的獨特性，還必須提供一些準則，通過它們決定哪些行業(yè)變化和客戶需求公司必須作出回應。

領(lǐng)導者的工作之一是教導他人（遵守）他們共同的企業(yè)戰(zhàn)略和引導員工（如何）作出支持這一戰(zhàn)略的選擇。這些選擇就像（員工們）日常決定該做什麼事情一樣自然地深入到每一個（員工的）個體活動中。同樣地，你應該能想象得到，商業(yè)戰(zhàn)略也應該呈現(xiàn)了哪些是不能做的，就像它描述哪些是應該做的一樣。

價值保持

戰(zhàn)略執(zhí)行階段的目的就是將價值蒸發(fā)降低到最小并最大可能地保留價值。戰(zhàn)略創(chuàng)造了價值，但其中的一些由于低質(zhì)量的執(zhí)行和其他企業(yè)內(nèi)部阻力而慢慢蒸發(fā)。一個再好的戰(zhàn)略也不能避免價值的蒸發(fā)。想象一個永遠缺水的熱帶村莊，于是村民們想出了一個策略，包括在地面上挖一個大洞來創(chuàng)造一個存儲天然雨水的蓄水池，這個策略的確可行。這個蓄水池蓄滿了水。但是村民們忘記了熱帶的陽光是多么地殘酷無情。蓄水池并沒有維持很長時間。（太陽）將蓄水池中的水又蒸發(fā)到了大氣中。對于村民們來說，重要的并不僅僅是最初蓄水池里面有多少水，而是多少水能在蒸發(fā)后留下。

對于任何企業(yè)來說也是一樣。我們的最終目的是提出一個能在價值鏈的不斷增加的相輔相成的執(zhí)行過程中保留最大價值。價值保持的一個關(guān)鍵點是利用來自內(nèi)部和外部的客戶反饋以不斷察覺和適應較小的（變化）增量。下圖描繪了傳統(tǒng)的執(zhí)行方式與敏捷執(zhí)行方式的不同。在傳統(tǒng)的執(zhí)行階段，價值是堆疊在一起的并且只有在最終才交付。相反，敏捷的交付能創(chuàng)造一整條價值鏈。

如果正確實施敏捷執(zhí)行，價值鏈將會如下圖解釋的那樣產(chǎn)生螺旋式效益。這個螺旋式模型是建立在不斷改進產(chǎn)品價值的基礎(chǔ)之上的，因此，它也被叫做“價值螺旋”（V螺旋）。它允許對產(chǎn)品的增量式發(fā)布或者每次都隨著螺旋來增量地細化（產(chǎn)品功能）。螺旋模式允許產(chǎn)品的元素在成為可用或已知之后才被加入（產(chǎn)品）。這樣確保了不會和先前的需求和設(shè)計相互沖突。這種方法與支持多版本軟件生成及發(fā)布的方法一致，而且能夠支持有序地向維護活動過渡。螺旋模式的另一個好處是它通常要求客戶在系統(tǒng)開發(fā)的早期就參與進來。對于有大量用戶界面的產(chǎn)品，例如客戶應用程序或者儀器接口應用系統(tǒng)，這樣（早期的）用戶參與是非常有益處的。在具備了良好的商業(yè)戰(zhàn)略的前提下，產(chǎn)品1（Product 1）的V螺旋能通過其轉(zhuǎn)化過程來觸發(fā)一個新的產(chǎn)品2（Product 2）的V螺旋。（例如:蘋果iPod的V螺旋通過轉(zhuǎn)化觸發(fā)了新的iPhone的V螺旋。）

價值實現(xiàn)

企業(yè)通過增加用戶接受和價值感知來建立品牌資產(chǎn)。與羅杰斯創(chuàng)新過程模型的5個階段提到的一樣，用戶接受過程可以總結(jié)如下：

1. 認知——理解創(chuàng)新的內(nèi)容，知道它是怎么工作的，及其工作原理。
2. 勸服——對這個創(chuàng)新形成個人的或?qū)I(yè)的態(tài)度。
3. 決定——決定在局部基礎(chǔ)上拒絕或采用該創(chuàng)新，以評估其實用性。
4. 實施——投入使用，體驗它帶來的問題和結(jié)果的不確定性，然后由于種種原因而不得不重新構(gòu)建它，最后將其整合到現(xiàn)有實踐中。
5. 確認——尋找先前決定的可改進之處，或者因涉及相互矛盾的信息而否決這個決定。

在這些接受階段，必須通過有效的信息反饋循環(huán)與執(zhí)行階段相結(jié)合，才能達到為客戶需求交付價值的目的。

價值轉(zhuǎn)化

企業(yè)要在競爭中勝出，只有保持其與眾不同之處。就像在S曲線中解釋到的那樣，企業(yè)必須持續(xù)不斷地通過漸進式的創(chuàng)新來改變（自身業(yè)務(wù)）來為客戶提供更大的價值，這個就是通過對現(xiàn)有技術(shù)的稍微調(diào)整來創(chuàng)造“下個迭代”產(chǎn)品的產(chǎn)物。有時，這個過程也包括通過創(chuàng)造和驅(qū)使顛覆性創(chuàng)新來實現(xiàn)S曲線上的跳躍。

若價值轉(zhuǎn)化沒有發(fā)生，價值就開始擴散，進而產(chǎn)品的接受度開始下降——就像下面圖表中描繪的那樣。根據(jù)羅杰斯模型，接受者分為5類：

1. “創(chuàng)新者”是指富有冒險精神且受過良好教育的一群人，他們有多種信息來源，表現(xiàn)出更多的承擔風險傾向。他們以自身的好惡來鑒賞技術(shù)并且積極地希望成為他們所在團隊的變更管理者。他們非常愿意容忍一些能帶來新產(chǎn)品或服務(wù)的最初問題，并且愿意為這些問題而改變解決方法。
2. “早期接受者”是指一些社交領(lǐng)袖，他們受過良好教育，且頗受喜愛。他們是其所在市場中的夢想家，并且為了在同行業(yè)中取得巨大競爭優(yōu)勢的革命性突破，他們時刻找尋著可能被接受并使用的新型技術(shù)。他們被高風險高回報的項目所深深吸引，并且不怎么在意價格。因為他們能意識到通過接受新型技術(shù)而取得競爭優(yōu)勢后所帶來的巨大回報。
3.  “早期多數(shù)者”是指一些深思熟慮并且有很多非正式社會關(guān)系的人。相對于通過找尋變革機會來贏得生產(chǎn)力增強的那些人而言，他們對（產(chǎn)業(yè)）進化過后的變動更有興趣。他們的宗旨就是“當變革的時刻來臨時，那么大家就一起變革吧。”這一原則解釋了，為什么在擴展過程中接受增長得如此之快，以至于形成山崩效應。
4. “后期多數(shù)者”是指對事物持懷疑態(tài)度，比較傳統(tǒng)而且社會經(jīng)濟地位較低的一些人。他們對價格非常敏感并且要求能完整的預裝的，安全非常有保障的解決方案。他們只是為了能跟上競爭的步伐而購買技術(shù)，他們往往依靠某個他們信任的顧問去認識技術(shù)。
5. “落伍者”是指對技術(shù)持懷疑態(tài)度并希望技術(shù)只是維持現(xiàn)狀的人們。他們傾向于不去相信技術(shù)能增強生產(chǎn)力并且有可能阻礙技術(shù)購買。

當“后期多數(shù)者”開始接受該產(chǎn)品的時候，戰(zhàn)略曲線開始倒轉(zhuǎn)。因為作為競爭對手的“創(chuàng)新者”和“早期接受者”已經(jīng)開始向新的創(chuàng)新轉(zhuǎn)移了。換句話說，市場占有率最終達到飽和水平。這一過程將導致價值擴散。通過漸進式創(chuàng)新來轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)可以避免這種情況。

案例分析

蘋果公司就是敏捷型戰(zhàn)略的一個完美實例。它通過激進的創(chuàng)新推出了iPod來顯示其（公司的）價值并且不斷地通過增加iPod系列的功能來增長（客戶對公司的）接受度。當市場因為無數(shù)的MP3播放器而趨于飽和的時候，蘋果公司通過增量創(chuàng)新將他們iPod的設(shè)備之一轉(zhuǎn)變成了iPhone。由于iPhone的接受度有一個良好的基礎(chǔ)，蘋果公司在iPod銷量小幅下降的情況下仍然保持了（業(yè)績的）增長。在競爭對手剛能追趕上蘋果iPhone的步伐時，她又再次通過增量創(chuàng)新實現(xiàn)了轉(zhuǎn)變并且研發(fā)出了iPad。蘋果的不斷創(chuàng)新正是得益于其支持增量和適應力極強的執(zhí)行（過程）和一個非常強大的價值鏈（遠景、設(shè)計、執(zhí)行、交付和支持）。很多其他的企業(yè)都有能力復制蘋果的產(chǎn)品但沒有一家有能力重復其整套競爭系統(tǒng)。

結(jié)論

一個企業(yè)若要完整的實現(xiàn)其商業(yè)戰(zhàn)略的全部收益，就必須通過敏捷的方式來發(fā)展和維護它們。一個成功的商業(yè)戰(zhàn)略往往由一個與其（企業(yè)）價值鏈相輔相成的特殊的價值創(chuàng)造開始。但是，它需要合適的敏捷思維和迭代的方法所提供的持續(xù)反饋以充分認識并保留其所創(chuàng)造的價值。最后，將敏捷方法應用到您的商業(yè)策略有利于將其創(chuàng)造的價值轉(zhuǎn)變成一個永恒的并不斷提高的商業(yè)策略。

更多的關(guān)于敏捷戰(zhàn)略綱領(lǐng)的信息，可以在這里提供的一個動畫視頻中找到。

參考文獻

• 《The Value Sphere》，John A. Boquist著
• 《Innovation Diffusion and Innovation Decision Process Model》，Rogers著
• 《Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance》， Michael E. Porter著
• 《Innovation Lifecycles》，Soren Kalpen著

關(guān)于作者

Yogesh Kumar對于世界上一些美好的東西總是充滿激情——并且敏捷正是其中之一。作為一個敏捷愛好者，Yogesh一直熱衷于架構(gòu)和過程的精益求精、團隊和合作伙伴的發(fā)展培訓指導、以及產(chǎn)品和項目組合的管理。在本行業(yè)中，從1997年開始，Yogesh初期的時間都花在承擔工程師角色的職責中，首先是構(gòu)建復雜的軟件系統(tǒng)，之后又建設(shè)并指導團隊。他非常自豪地為行業(yè)的領(lǐng)導者Oracle公司工作了10多年。經(jīng)過在一系列的工程師和管理者角色之間的轉(zhuǎn)換，Yogesh現(xiàn)在負責團隊建設(shè)、敏捷指導、以及產(chǎn)品管理的高級開發(fā)經(jīng)理。你可以通過yogesh@找到Y(jié)ogesh或者訪問他的博客。

感謝馬國耀對本文的審校。

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