“一手帶大”，不僅連創(chuàng)哈慈杯、五行針、V26、驅(qū)蟲(chóng)消食片等產(chǎn)品的銷(xiāo)售佳績(jī)，在資本市場(chǎng)上也是風(fēng)光一時(shí)。1996年9月，哈慈集團(tuán)控股的哈慈股份成為國(guó)內(nèi)醫(yī)療保健行業(yè)第一家上市公司和當(dāng)時(shí)極少數(shù)直接上市的民營(yíng)企業(yè)之一。而到2002年11月，郭立丈和他的家族將持有的哈慈集團(tuán)的全部股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了他人。郭的退出是無(wú)奈的， 因?yàn)榇藭r(shí)的哈慈雖然依舊有一副龐大的身軀，但各方面的問(wèn)題似乎已見(jiàn)端倪。是什么原因?qū)е铝?#8220;哈慈帝國(guó)”的今日之變呢?

　　粗放經(jīng)營(yíng)：投資遭遇重創(chuàng)

　　作為擁有集團(tuán)公司和上市公司的哈慈，奉行多元化戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略本身無(wú)可厚非，但哈慈在多元化的實(shí)施策略和執(zhí)行層面卻犯了根本性的錯(cuò)誤?？偨Y(jié)起來(lái)主要有以下3條：一是盲目上馬，過(guò)度鋪張：二是盲目自信;采取了低成本收購(gòu)劣勢(shì)資源、高成本自行擴(kuò)張的笨辦法;三是妄自尊大，用做保健品的原班人馬和運(yùn)作模式通吃新行業(yè)。

　　前期成功的光環(huán)使哈慈人擁有“我干我必行”那樣少見(jiàn)的勇氣和自信，認(rèn)為靠著自己的“好策劃和好隊(duì)伍”可以在任何領(lǐng)域大放異彩。因此，哈慈不懼怕走低成本收購(gòu)劣勢(shì)資源、高成本自行化劣為優(yōu)的擴(kuò)張之路。哈慈藥業(yè)是典型的例子，其收購(gòu)的幾家藥廠都是瀕臨倒閉的小廠，缺乏拳頭產(chǎn)品和特色品種，沒(méi)有渠道和網(wǎng)絡(luò)資源，缺乏醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)的高素質(zhì)專(zhuān)業(yè)人才。收購(gòu)的過(guò)程很快且價(jià)格低廉，但哈慈為此卻付出了異常高昂的代價(jià)。操盤(pán)新項(xiàng)目的班子都是哈慈的“老人”，這是一群為哈慈發(fā)展立下過(guò)汗馬功勞的人，他們將運(yùn)作保健晶的模式和思維方式慣性地帶入了新行業(yè)。

　　哈慈進(jìn)入新行業(yè)后，面對(duì)新問(wèn)題、新事物，其經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)機(jī)制、人才結(jié)構(gòu)和思想觀念等卻沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn)，憑著經(jīng)營(yíng)保健品的三板斧在新行業(yè)中包打天下，結(jié)果可想而知。

　　哈慈在這些新項(xiàng)目上沉淀了大量資金并造成嚴(yán)重虧損。過(guò)長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)線和經(jīng)營(yíng)失敗使多元化成為哈慈的沉重負(fù)擔(dān)，哈慈部分高層管理人員曾幾次提出收縮戰(zhàn)線，集中優(yōu)勢(shì)資源和資金回歸保健品主業(yè)的建議，但沒(méi)有被采納。郭立文始終認(rèn)為哈慈有能力做好這些產(chǎn)業(yè)，同時(shí)擔(dān)心戰(zhàn)線收縮會(huì)嚴(yán)重影響哈慈在資本市場(chǎng)和地方政府面前的形象，造成資金來(lái)源不暢等更為嚴(yán)重的后果。就這樣，哈慈在產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)和多元化經(jīng)營(yíng)雙重失誤的打擊下陷入了產(chǎn)品短命的“宿命”之中。

　　哈慈營(yíng)銷(xiāo)：結(jié)構(gòu)明顯失衡

　　哈慈的營(yíng)銷(xiāo)模式可以概括為：開(kāi)發(fā)產(chǎn)品一發(fā)掘產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)一制訂超高價(jià)格一制造傳播概念一創(chuàng)意表現(xiàn)手法一制作廣告作品一制訂足以誘惑經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售政策一在全國(guó)招商并鋪貨、同時(shí)狂打廣告拉動(dòng)首批銷(xiāo)售一產(chǎn)品功能延伸和傳播以擴(kuò)大目標(biāo)人群一品牌信息傳播拉動(dòng)消費(fèi)。

　　郭立文在總結(jié)哈慈成功的經(jīng)驗(yàn)時(shí)總是津津樂(lè)道的一句話：哈慈靠的是“好產(chǎn)品、好策劃、好隊(duì)伍”。但是，哈慈恰恰在這3個(gè)方面都存在嚴(yán)重的問(wèn)題，這使得哈慈的營(yíng)銷(xiāo)并不完整和周全，而只是在營(yíng)銷(xiāo)的部分環(huán)節(jié)上出彩，在其他環(huán)節(jié)上卻比較薄弱。哈慈最擅長(zhǎng)的3個(gè)環(huán)節(jié)是產(chǎn)品上市的前期策劃、招商和廣告投放。哈慈不擅長(zhǎng)的是依據(jù)市場(chǎng)需求研制和開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、產(chǎn)品的延伸開(kāi)發(fā)和品牌建設(shè)、渠道策略和規(guī)劃、市場(chǎng)管理、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和管理、客戶(hù)服務(wù)以及企業(yè)綜合管理等，這是阻礙其產(chǎn)品持續(xù)穩(wěn)定成長(zhǎng)的“軟肋”。這種產(chǎn)品研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)管理兩頭輕、廣告推廣策劃中間重的失衡的營(yíng)銷(xiāo)結(jié)構(gòu)，正是導(dǎo)致哈慈產(chǎn)品暴發(fā)暴跌的重要原因。

　　新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：一個(gè)人的戰(zhàn)爭(zhēng)

　　哈慈是非常重視產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的，有專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品研發(fā)機(jī)構(gòu)，頭號(hào)發(fā)明家是郭立文。他在哈慈期間先后獲得了許多發(fā)明專(zhuān)利，開(kāi)發(fā)了許多產(chǎn)品。但是，哈慈研發(fā)產(chǎn)品并不是遵循以市場(chǎng)和消費(fèi)者需求為出發(fā)點(diǎn)，以公司戰(zhàn)略方向和資源特征來(lái)開(kāi)展工作的基本原則，也沒(méi)有形成有計(jì)劃有目的地開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的有效機(jī)制。

　　哈慈開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的模式是郭立文憑自己的能力發(fā)明出產(chǎn)品，或者憑自己的眼光收購(gòu)專(zhuān)利技術(shù)和產(chǎn)品后，研發(fā)機(jī)構(gòu)給予這些產(chǎn)品理論上的支持，并交由策劃部門(mén)找出賣(mài)點(diǎn)，形成推廣方案。因此，哈慈的產(chǎn)品研發(fā)帶有很大的偶然性和隨意性，無(wú)法為企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展提供有效和持續(xù)的保障。

　　必須承認(rèn)郭立文在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和收購(gòu)等方面有其獨(dú)到之處，他發(fā)明的磁化杯以及收購(gòu)或代理的五行針、V26和驅(qū)蟲(chóng)消食片等都堪稱(chēng)得意之作。但同時(shí)也應(yīng)該看到，在哈慈數(shù)以百計(jì)的產(chǎn)品線中，也只有這4個(gè)產(chǎn)品創(chuàng)造了規(guī)模效益，其他的都不被市場(chǎng)接受。在驅(qū)蟲(chóng)消食片后，哈慈的“好產(chǎn)品”斷檔，直接導(dǎo)致其再也無(wú)法用單一產(chǎn)品的成功營(yíng)銷(xiāo)來(lái)支撐公司的持續(xù)輝煌。

　　營(yíng)銷(xiāo)策劃：唯我主義者的“勝利”

　　哈慈有半個(gè)好策劃。這半個(gè)好策劃就是善于在挖掘產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)、創(chuàng)造傳播概念和廣告表現(xiàn)手法上做足文章。哈慈在策劃上有自己鮮明的特點(diǎn)，其中之一是在策劃的前期花很大工夫研究產(chǎn)品。郭立文總是教導(dǎo)手下：“做好一個(gè)產(chǎn)品必須首先成為這個(gè)產(chǎn)品的專(zhuān)家。往往一個(gè)簡(jiǎn)單的作品他都要親自反復(fù)推敲和修改，直到滿(mǎn)意為止。這種認(rèn)真的精神影響了整個(gè)哈慈。哈慈在策劃方面有所創(chuàng)新和建樹(shù)與這種精神是分不開(kāi)的。

　　但是，哈慈的營(yíng)銷(xiāo)策劃是以唯我主義為出發(fā)點(diǎn)的，缺乏人本主義精神，不是首先考慮產(chǎn)品是否能或者如何才能滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求，而是制造能吸引消費(fèi)者眼球和腰包的概念并通過(guò)廣告的強(qiáng)力灌輸來(lái)拉動(dòng)銷(xiāo)售。

　　哈慈在策劃方面很少與專(zhuān)業(yè)公司和廣告公司合作，少有的幾次合作嘗試也都以不愉快告終。他們?cè)诓邉澤弦膊幌嘈攀袌?chǎng)調(diào)查，不依賴(lài)數(shù)據(jù)分析等技術(shù)手段，不看重策劃和廣告公司的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，只相信自己的感覺(jué)和判斷。因此，哈慈在策劃上過(guò)于依賴(lài)個(gè)人的能力和主觀經(jīng)驗(yàn)，造成營(yíng)銷(xiāo)思路的局限和既往經(jīng)驗(yàn)的慣性蔓延，同時(shí)也缺乏營(yíng)銷(xiāo)的全局觀和整體性。

　　品牌深化：產(chǎn)品核心功能的迷失

　　哈慈往往能夠?yàn)楫a(chǎn)品找到鮮明的導(dǎo)入市場(chǎng)的賣(mài)點(diǎn)和傳播手段，并以此迅速打動(dòng)一小群缺乏理性的消費(fèi)先鋒。由于中國(guó)市場(chǎng)的人口基數(shù)巨大，即便只是啟動(dòng)這一小部分人群也足以產(chǎn)生巨大的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，哈慈產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的暴發(fā)式奇跡概源于此。但是，消費(fèi)先鋒在目標(biāo)消費(fèi)人群中畢竟只占少數(shù)，更大的人群屬于觀望性質(zhì)并要在看到產(chǎn)品的真實(shí)功效后才會(huì)產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)欲望。對(duì)于大部分人群而言，廣告不是影響和啟動(dòng)其購(gòu)買(mǎi)行為的主要因素，形成對(duì)產(chǎn)品的正面口碑傳播并在此基礎(chǔ)上形成和穩(wěn)固品牌的影響力才是決定性的。

　　哈慈在啟動(dòng)后續(xù)消費(fèi)人群的策略上存在著明顯的失誤。首先，在傳播手段上一直采取廣告轟炸的形式，結(jié)果造成高產(chǎn)品知名度和低實(shí)際購(gòu)買(mǎi)率的巨大反差，造成營(yíng)銷(xiāo)成本急劇上升和投入產(chǎn)出比嚴(yán)重失衡。其次，哈慈在顧客服務(wù)和口碑傳播方面的表現(xiàn)也不盡如人意，沒(méi)有從深度挖掘產(chǎn)品核心功能的角度進(jìn)行產(chǎn)品力延伸，而是企圖從功能延展的方向上強(qiáng)化產(chǎn)品力，同時(shí)擴(kuò)大目標(biāo)消費(fèi)人群。

　　五行針的衰落就是一個(gè)典型的例子，其功能延伸在銷(xiāo)售上并不成功。道理其實(shí)很簡(jiǎn)單，五行針打動(dòng)消費(fèi)者的地方主要就是“哪里痛，針就扎到哪里”的阿是穴療法，既能緩解疼痛，又方便操作。但當(dāng)哈慈宣稱(chēng)要用五行針來(lái)治療糖尿病和艾滋病時(shí)，那么復(fù)雜的穴位不是誰(shuí)都能找得準(zhǔn)的，況且又有多少人敢不找醫(yī)生而自己動(dòng)手治療諸如糖尿病之類(lèi)的重癥?推廣方向與消費(fèi)者行為方式的重大差異必然導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)行為的失敗。而過(guò)分的功能延展還導(dǎo)致了消費(fèi)者對(duì)企業(yè)動(dòng)機(jī)和產(chǎn)品核心功能的懷疑。

　　哈慈一直寄希望于通過(guò)五行針等好產(chǎn)品建立和鞏固哈慈品牌，并在品牌的旗幟下低成本地豐富產(chǎn)品線。但哈慈并沒(méi)有領(lǐng)會(huì)到品牌的精髓，也沒(méi)有意識(shí)到建立和鞏固品牌遠(yuǎn)不只是通過(guò)大量廣告向消費(fèi)者強(qiáng)行灌輸那么簡(jiǎn)單，更沒(méi)有意識(shí)到過(guò)度的產(chǎn)品功能延伸實(shí)際上時(shí)時(shí)刻刻在損害自己。所以從這個(gè)角度來(lái)看，哈慈品牌還存在不少的欠缺。

　　營(yíng)銷(xiāo)渠道：成功招商留下的隱患

　　渠道建設(shè)是哈慈營(yíng)銷(xiāo)的又一“軟肋”。哈慈是招商的高手，上市一個(gè)新產(chǎn)品往往能一下子就收回?cái)?shù)千萬(wàn)元甚至上億元的貨款，這在全國(guó)醫(yī)藥保健品招商只有5%成功率的數(shù)字面前簡(jiǎn)直就是奇跡。

　　經(jīng)銷(xiāo)商在營(yíng)銷(xiāo)鏈條中的核心作用是快速和飽和地分銷(xiāo)產(chǎn)品，企業(yè)招商的根本目的是建立健全的銷(xiāo)售終端網(wǎng)絡(luò)。因此，衡量經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)力的首先是其網(wǎng)絡(luò)資源和針對(duì)網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)能力，其次才是資金。但是保健品企業(yè)多數(shù)都將經(jīng)銷(xiāo)商的作用倒置了，把經(jīng)銷(xiāo)商是否有錢(qián)放在首位，希望用一個(gè)能夠吸引人的產(chǎn)品和天花亂墜的策劃書(shū)把經(jīng)銷(xiāo)商的錢(qián)先圈到手，再把圈來(lái)的錢(qián)投入廣告啟動(dòng)銷(xiāo)售。哈慈基本上走的也是這條路。這種招商模式往往也為產(chǎn)品銷(xiāo)售的最終失敗埋下伏筆。

　　同時(shí)，哈慈的產(chǎn)品定價(jià)從來(lái)不考慮消費(fèi)者的承受能力和產(chǎn)品的實(shí)際價(jià)值，考慮的只是要有足夠大的利潤(rùn)空間來(lái)維持廣告推廣和吸引經(jīng)銷(xiāo)商。高價(jià)格一直也是阻礙哈慈產(chǎn)品擴(kuò)大銷(xiāo)售規(guī)模和持續(xù)成長(zhǎng)的障礙，哈慈應(yīng)對(duì)價(jià)格障礙的方法還是制造概念，將產(chǎn)品包裝成物有所值的樣子，這只不過(guò)是唯我主義的一廂情愿，結(jié)果還是被實(shí)際的和日益理性的消費(fèi)者需求擊得粉碎。

　　不過(guò)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里，哈慈有歷史成功的光環(huán)罩著，招商策劃也高人一籌。但這種招商方法的結(jié)果是產(chǎn)品的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)經(jīng)常因?yàn)榻?jīng)銷(xiāo)商分銷(xiāo)能力的不足而不健全，甚至經(jīng)銷(xiāo)商根本不分銷(xiāo)而坐等終端和消費(fèi)者在企業(yè)廣告的拉動(dòng)下上門(mén)進(jìn)貨或購(gòu)買(mǎi)，就更不用說(shuō)配合企業(yè)進(jìn)行終端服務(wù)和促銷(xiāo)了。由此造成的渠道缺陷直接導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)成本和市場(chǎng)機(jī)會(huì)的浪費(fèi)，企業(yè)也始終無(wú)法建成穩(wěn)固和高效率的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。

　　點(diǎn)評(píng)

　　如果一定要拿哈慈與三株比較，那么可以發(fā)現(xiàn)多元化誤區(qū)和盲目自信是二者在經(jīng)營(yíng)中的共同特點(diǎn)。但哈慈似乎比三株要復(fù)雜得多。應(yīng)該承認(rèn)，哈慈的失敗絕不單純是營(yíng)銷(xiāo)上的問(wèn)題。在人才結(jié)構(gòu)和用人機(jī)制、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制以及資本運(yùn)作等更深層的問(wèn)題上，哈慈也同樣存在弊端，值得思考和總結(jié)。哈慈的產(chǎn)品基本上是保健品，但其15年的輝煌歷程卻讓業(yè)界人士側(cè)目。因此，哈慈的興衰也同時(shí)給了我們一個(gè)大的課題：保健品真的存在短命的宿命嗎?保健品營(yíng)銷(xiāo)突破宿命的路在哪里?保健品企業(yè)突破宿命的路又在何方?