結(jié)果導(dǎo)向的要素

　　一般來說，企業(yè)老板都很了解什么是結(jié)果導(dǎo)向，這主要是因?yàn)槔习迕康皆碌锥家l(fā)工資，這就是結(jié)果導(dǎo)向。這個任務(wù)是死的，既然公司請了一幫人干活，到了月底，不管經(jīng)營好壞，工資都要按時發(fā)，這就是結(jié)果導(dǎo)向。

　　結(jié)果導(dǎo)向是每個人都需要的，老板到了月底要發(fā)工資，所以他不得不強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向。結(jié)果導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)的就是結(jié)果，它包含以下幾個要素：

　　◆站在結(jié)果的角度去思考問題

　　結(jié)果導(dǎo)向首先要強(qiáng)調(diào)的一個要素就是站在結(jié)果的角度思考問題，這是結(jié)果導(dǎo)向的核心。

　　只有先考慮了結(jié)果的要求，才能做到以結(jié)果為導(dǎo)向，否則就是一句空話。

　　【案例】

“招聘廣告”里的“ＲＥＳＵＬＴ ＯＲＩＥＮＴＥＤ”

　　如果你仔細(xì)看看《羊城晚報》或《廣州日報》上的那些用英文寫出的“招聘廣告”，那么你一定可以發(fā)現(xiàn)一個最常用到的字眼，它就是“ＲＥＳＵＬＴ ＯＲＩＥＮＴＥＤ”，它的中文意思是“結(jié)果導(dǎo)向”，也就是說要求所應(yīng)聘的人要是“結(jié)果導(dǎo)向”型的。其實(shí)，不只是中國人的報紙這樣，其他國家的“招聘廣告”也是如此，“結(jié)果導(dǎo)向”這個詞匯就是從國外引進(jìn)的。

　　如何真正理解并做好“結(jié)果導(dǎo)向”，這在外企是十分重要的：許多跨國公司中素質(zhì)還算不錯的“人才”們，包括采購員、會計(jì)、科長等，都只是由于在“結(jié)果導(dǎo)向”這個問題上做得不好才被裁掉的。

　　具體說來，“結(jié)果導(dǎo)向”有以下幾層含義：

　　1．以達(dá)成目標(biāo)為原則，不為困難所阻撓。

　　2．以完成結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)，沒有理由和借口。

　　3．在目標(biāo)面前沒有體諒和同情可言，所有的結(jié)果只有一個：是，或者非！

　　4．在具體的目標(biāo)和結(jié)果面前，沒有感情、沒有情緒可言，只有：成功，或者失?。?/span>

　　5．在工作和目標(biāo)面前，沒有“人性”可言，因?yàn)榭陀^世界是沒有“人性”可言的，因此再大的困難也要“拼”！

　　6．你的事情沒有做成，那就“走人吧！”同情有什么用？你需要“同情”做什么？一個老板找不到訂單怎么辦？他可以去對誰哭嗎？

　　7．“管理不講情”，對部下的體諒最后不過是遷就而已。

　　8．在客觀的困難和異常那邊，你可以有一千個理由、一萬個原因、十萬個無能為力、百萬個盡心盡力，可是在結(jié)果面前來講，卻只有一個簡單的結(jié)果：貨要按時出還是不要按時出？

　　9．在結(jié)果導(dǎo)向面前，我們常常不得不“死馬當(dāng)活馬醫(yī)”，我們不會輕易放棄，因?yàn)榉艞壘鸵馕吨督怠?/span>

　　10．事情沒有搞定便表示你的產(chǎn)品沒有賣出去，你也就沒有“營業(yè)額”，難道你可以下班了嗎？產(chǎn)品沒有賣出去便沒有錢，那你下班回家靠什么吃飯？

　　11．不要用你的判定擋住了你的去路。有位采購員告訴我說某個零件來不及供貨，該怎么辦？我問他電話聯(lián)系過沒有，他說“沒有。”然后又補(bǔ)充說“就是聯(lián)系，廠商也沒那么快的！”他這是在用自己的判定去擋住自己的路。

　　◆要有一個目標(biāo)在

　　很多公司的主管讓自己的上司感到不放心，就是由于缺乏結(jié)果導(dǎo)向意識。結(jié)果導(dǎo)向的一大要素就是要有一個目標(biāo)在，最好能將這個目標(biāo)寫成書面的一個承諾，寫成書面的一個結(jié)果。這種做法體現(xiàn)了管理者對自身的一種比較嚴(yán)格的要求，就算不能在預(yù)定時間完成目標(biāo)，至少可以一目了然地看到差距。這樣的做法會令上司多幾分信任。

　　目前很多的廣告招聘就做到了“要有一個目標(biāo)”，很多企業(yè)已經(jīng)很明確地提出要招聘結(jié)果導(dǎo)向型的管理人員。有的是單獨(dú)的一條結(jié)果導(dǎo)向，有的則是要求具備結(jié)果導(dǎo)向的觀念或者做事風(fēng)格，這就說明結(jié)果導(dǎo)向這個要求已經(jīng)成為很多企業(yè)的一個基本的要求了。

　　當(dāng)你向手下交待一項(xiàng)工作的時候，他可能常常不知從何做起，對于最后要達(dá)到一個什么樣的目標(biāo)，也不明確。“要有一個目標(biāo)在”的意思就是要你把你的整體的目標(biāo)分解落實(shí)為你的某位部屬的一個具體的目標(biāo)。若干個手下的多個目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，你的目標(biāo)也就達(dá)成了。“一個目標(biāo)”中的這個“目標(biāo)”未必就只是一個指標(biāo)，而是可以為多個具體的指標(biāo)和參數(shù)。

　　簡單化地想像，我們會以為，把整體目標(biāo)化解為若干個小的目標(biāo)應(yīng)該是很正常、平凡的常理之中的事，其實(shí)未必如此。有的領(lǐng)導(dǎo)向手下交待一項(xiàng)工作，常常非常不具體，目標(biāo)不明確，方向也不肯定——他可能只是按自己的理解以為很簡單，但卻可能并未將自己的理解真正表達(dá)出來。“要有一個目標(biāo)在”要求把你的目標(biāo)表達(dá)成為一個很明確、具體、可操作的目標(biāo)，這樣，手下才能執(zhí)行你的旨意。也就是說，你的管理不能太抽象，不能是個籠統(tǒng)的方向，而應(yīng)該是具體的、與手下現(xiàn)有的觀念、管理現(xiàn)狀相結(jié)合的、有共同語言的具體目標(biāo)。

　　“要有一個目標(biāo)在”的另一個意思是：雖然以目前狀況和現(xiàn)實(shí)來理解，這個目標(biāo)是難以想像、不可思議的，但是你必須有一個目標(biāo)——這個目標(biāo)可以給工作指明方向，指明評定指標(biāo)和評核的標(biāo)準(zhǔn)。于是，當(dāng)手下埋怨你的想法、你的吩咐難以達(dá)到時，你可以告訴他：“要有一個目標(biāo)在，你的工作總得有個目標(biāo)和方向。我所說的難道不正是你的工作早晚要達(dá)到的方向嗎？”

　　作為一個主管，當(dāng)你讓部下“有了一個目標(biāo)在”之后，你才算真正讓他們知道了其工作的中心任務(wù)和重點(diǎn)，真正理解了你的安排和吩咐。

　　【案例】

　　目標(biāo)設(shè)定舉例

　　研發(fā)：新產(chǎn)品件數(shù)或新產(chǎn)品貢獻(xiàn)度。 個人

　　人事：人員流動或離職率。 產(chǎn)量：日、周、月產(chǎn)量。

　　銷售：銷售額或市場占有率。 效率：日、周、月效率。

　　生產(chǎn)：產(chǎn)量或交期達(dá)成率。 達(dá)成率：月度達(dá)成率。

　　品質(zhì)：不良率或品質(zhì)成本。

　　教育訓(xùn)練：人員訓(xùn)練計(jì)劃。

　　◆動起來再說

　　做主管的人，有時不能只求完美，很多事情就是趕鴨子上架，先讓整個項(xiàng)目動起來再說。比如一個項(xiàng)目主管負(fù)責(zé)一個組裝的項(xiàng)目，假設(shè)某個地方還缺少某樣?xùn)|西，在這種情況下，語言描述哪里缺了什么東西是很難說明問題的，最好通過結(jié)果導(dǎo)向，直接來分配、組裝，完整演示一遍。很多項(xiàng)目都采用實(shí)實(shí)在在的試用版演示這一方式，實(shí)際上這也是結(jié)果導(dǎo)向的一種思維方式。

　　◆先保60分：不求完美

　　做了很多，但是現(xiàn)在還缺一點(diǎn)點(diǎn)沒有做，那么即使你已經(jīng)完成了99%都等于無效，因?yàn)槟阋慕Y(jié)果還等于零。沒有一項(xiàng)沒做，也就是全都做了這才叫結(jié)果，這也是從結(jié)果角度來考慮的。

　　在這個時候要“先保60分，不求完美”。很多管理干部對于這一點(diǎn)還做得不好，特別是在外資企業(yè)講究效率的環(huán)境下，很多時候按時拿出結(jié)果，比拖延時間拿出一個更好的、所謂的完美結(jié)果來得更重要。

　　所謂的完美，事實(shí)上它本身不可能達(dá)到完美，正所謂沒有最好，只有更好。在這種情況下，要是再去追求完美，就等于拖延了整個時間進(jìn)度，這還不如60分萬歲。當(dāng)然，這是在特定的情況下的策略。

　　◆人有預(yù)見性

　　人有預(yù)見性強(qiáng)調(diào)的是人對結(jié)果的一種預(yù)見，比如對于整個事情的規(guī)劃、整個進(jìn)度的控制、對自己的能力以及事情能不能做完、能不能做好的一種預(yù)見性。這種預(yù)見性本身就是個人的一種能力。所以，人有預(yù)見性就要對結(jié)果負(fù)責(zé)。

　　人有預(yù)見性告訴我們要以結(jié)果為導(dǎo)向。既然無法改變既成事實(shí)，那么最好別說對不起，也沒有對不起。這一點(diǎn)是外企特別強(qiáng)調(diào)的。犯錯后寫檢討書，如果檢討的是做事方法還可被接受，如果只是認(rèn)錯就毫無必要，因?yàn)槔习逡氖墙Y(jié)果。

　　知道自己不知道也是一種悟性，這種悟性能夠幫你提高預(yù)見能力，能夠讓你對結(jié)果負(fù)責(zé)。

　　成熟的人對結(jié)果負(fù)責(zé)，每個人必須要有這種觀念，沒有這種觀念，一定做不好你的事情。如果有了這種觀念，你會發(fā)現(xiàn)你自己是一個有效率——也就是企業(yè)所需要的那種人。

　　結(jié)果導(dǎo)向的魔力

　　◆超越個人的權(quán)力局限

　　結(jié)果導(dǎo)向不只是一種觀念，更主要的是它會提供給你一種解決棘手問題的方法，它可以讓你超越個人的權(quán)力局限。

　　很多管理者往往會受到自己崗位權(quán)力的局限，致使對很多事情都是既不敢想，又不敢做。比如動用別的部門的人或者再投資10萬、20萬，如果懂得利用結(jié)果導(dǎo)向，這種問題就可以找到解決方法。

　　【舉例】

　　有些工作問題，我們感到很棘手，于是我們會請求上司的指導(dǎo)。可是，上司卻并不感到是大問題，三兩句話交待完畢也就了事了——而此時，我們自己也似乎一下子恍然大悟、茅塞頓開——怪自己怎么這樣沒有思路。為什么同樣一個問題，對下屬是棘手問題，而對上司卻是個簡單的問題呢？

　　因?yàn)樯纤究梢暂p易、自然地想到調(diào)動其他平行部門的力量來解決你所面臨的問題，而你自己卻常常忘記了直接調(diào)用（至少，請求支持、敦促協(xié)助總是可以的吧?。┢渌块T的力量，這是主要原因。

　　其次才是經(jīng)驗(yàn)和權(quán)力的問題：有經(jīng)驗(yàn)化解問題自然簡單容易，沒有經(jīng)驗(yàn)難道不可以三思而后行？盡管你沒有權(quán)力去任意調(diào)用其他部門——無權(quán)隨意改變既有的部門間的工作分工范圍及合作方式，但你可以將你的思路超越于部門間彼此狹隘的分工，從整個公司的層面上來理解合理的體系和步驟、從而作為提案請求上司裁定。也就是說，你對棘手問題之對策思路，不應(yīng)受到自己既有的個人權(quán)力的束縛，只有如此，你才能提出良策，才能有效解決棘手問題，才能成為一員大將、干將。

　　由此可見，處理棘手問題的方法在于：（1）善于以全局、上一級的眼光處理與其他部門間的關(guān)系；（2）以有權(quán)調(diào)用一切既有的力量（資源）的氣魄胸襟來面對問題。

　　具體戰(zhàn)術(shù)有：（1）不要回避問題，而要面對問題、了解問題；（2）調(diào)查研究問題之涉及方面；（3）嘗試提出各種解決方案，大膽調(diào)用環(huán)境力量；（4）權(quán)衡、優(yōu)選試行方案，請求上級予以支持。

　　老板的目的是把事情做成，你的目標(biāo)也是把事情做成，這就表示二者具有同樣的目標(biāo)。以這種結(jié)果為導(dǎo)向，就可以理直氣壯地考慮如何動用資源，可以考慮是不是要不計(jì)成本來達(dá)到目的。無論如何，你是站在老板的立場來考慮問題的，這會令你有一種茅塞頓開的感覺。

　　【舉例】

　　我有一次讓我姐姐在一個抽屜里找一把鑰匙，她找了半天也沒找著。最后我親自去找，我想她那么難找，我就把東西一樣一樣拿出來，結(jié)果還沒拿幾個就已經(jīng)看到了鑰匙。

　　有時候我們在做一件事情的時候，常常把它想得很難。常常會認(rèn)為“萬一這件事辦不成，那就算了”。所以很多人在做一件事情的時候，在還沒開始做的時候就已經(jīng)想到做不成就算了，他在心理上就已經(jīng)投降了，這體現(xiàn)了結(jié)果導(dǎo)向的魔力。

　　◆克服思維困惑

　　結(jié)果導(dǎo)向可以幫助我們克服許多的思維困惑。

　　很多管理者在做一件事情的時候，經(jīng)常是一副腰都不舍得彎下去的樣子，于是會對交代給自己的工作任務(wù)產(chǎn)生困惑和畏懼情緒，經(jīng)常會對老總說“這件事我做不了”。其實(shí)，當(dāng)他被迫去做那件事以后，他往往會抱怨“原來要花這么大的精神做的是這么一件小事”，這個時候他選擇了一大堆理由而放棄了結(jié)果導(dǎo)向，從而令自己更加困惑。

　　和以上更加困惑的管理者不同，有些管理者習(xí)慣了以結(jié)果為工作導(dǎo)向，面對一項(xiàng)令他感到困難的工作，他首先想到的是結(jié)果還沒出來，絕對不能自我放棄。所以，他努力追求結(jié)果，拼命攻關(guān)，對他來說，先決定攻關(guān)是第一步，等待結(jié)果只是第二步。這樣做往往會得到成功，從而也能有效減少個人的思維困惑。

　　所以，與其困惑，不如以結(jié)果為導(dǎo)向，先去展開行動。

　　◆直接切入問題之核心

　　結(jié)果導(dǎo)向在日常生活中，會讓很多人直接切入問題的核心。中國有一句話叫“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。這句話往往作為貶義語來使用的，實(shí)際上它代表一個問題的兩個方面。一個方面講套路，另一個方面講結(jié)果導(dǎo)向——要處理當(dāng)前的問題。

　　有的管理者，特別是很多剛畢業(yè)的大學(xué)生、研究生，在工作中經(jīng)常講究套路，套路多了就忘掉“兵來將擋，水來土掩”，其實(shí)從結(jié)果導(dǎo)向角度來說，頭痛就要醫(yī)頭，腳痛就要醫(yī)腳。

　　“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”實(shí)際上涉及兩面，一方面要提高一個高度、講究一個套路（解決機(jī)制的問題），另一方面就是要“滅火”——別忘了處理當(dāng)前的問題。

　　避開結(jié)果導(dǎo)向的誤區(qū)

　　◆結(jié)果導(dǎo)向還要講究機(jī)制

　　結(jié)果導(dǎo)向還要講究機(jī)制，不能因?yàn)榻Y(jié)果導(dǎo)向就忘記了機(jī)制。

　　在企業(yè)里面沒有絕對的公正，即使是以結(jié)果判定公正，也會有冤假錯案。很多公司非常強(qiáng)調(diào)績效考核的公正性，但是肯定無法完全公正。比如有兩個部門，一個部門是另一個部門的上一環(huán)節(jié)。如果前面部門有些事情沒做好，就會影響到后面的一個部門，但是在績效考核的過程中，對于前部門發(fā)生的管理漏洞，在評判后部門的過程中也不能被扣除，也就是說不能把前一工序的問題，作為后一工序做不好的理由。

　　◆不能講人情

　　不允許講人情其實(shí)就是不允許1%的錯誤，因?yàn)榧词故?/span>1%的錯誤也可能造成一個組織整個工作的停頓。結(jié)果導(dǎo)向拒絕講人情，否則任何理由都有可能出現(xiàn)。所以，從結(jié)果面來說，外資企業(yè)是不接受任何理由的。

　　以美國的通用為例，它每年的考核有一個一二七法則，一二七法則就是70%的人合格、20%的人優(yōu)秀、10%的人淘汰，這就是結(jié)果導(dǎo)向。其中被淘汰的10%是強(qiáng)制執(zhí)行的，即使大家都做得很好，后面還是有個10%，這10%也要被淘汰掉。

　　結(jié)果導(dǎo)向是不講人情的，如果講人情，就不存在結(jié)果導(dǎo)向了。

　　外資企業(yè)不接受沒有功勞也有苦勞的說法，你可以回家和自己的家人抱怨工作很辛苦，但是在上班的時候，公司看重的就是功勞而絕沒有苦勞。

　　◆花大力氣處理小問題

　　主管交代我們一項(xiàng)小工作，我們開始以為很容易，但一段時間下來才發(fā)現(xiàn)那是一個難纏的老問題。結(jié)果就是這樣一個小問題，卻把我們給難住了。

　　等到上級主管再次問起的時候，我們發(fā)現(xiàn)自己竟然是如此地?zé)o能為力，于是上級主管開始幫我們出主意。

　　而當(dāng)我們看見上級主管的“好主意”的時候，我們才意識到：“想不到花那么大的力氣來處理這么一個小問題！”

　　我們在此時的感慨是：“不是做不到，而是想不到！”于是想想覺得自己很冤枉。

　　由此可見，能否恰當(dāng)判定用多大資源去面對某項(xiàng)工作，是你表現(xiàn)執(zhí)行力的基礎(chǔ)。

　　◆“以為”做不到

　　你自己是否“心理上已經(jīng)投降，行動上勉強(qiáng)支撐”？

　　有很多部下、乃至我們自己，常常會以為某些工作事項(xiàng)“那是不可能的”、“那怎么可能呢”，而且由著這樣一個“判斷”，他就會止步不前、放棄努力。作為一個主管，我們有我們的責(zé)任，因此我們當(dāng)然不可能那么輕易地“善罷甘休”，我們應(yīng)該探究一下這種心態(tài)，以便對癥下藥：

　　對部下而言，他的責(zé)任沒有我們重大，事情如果真地做不好，并沒有多大壓力，反倒可以借機(jī)休息一下，于是就算由著他的“性子”和“潛意識”，他也會傾向于說“不行”、“沒辦法”。事實(shí)是，與其說事情本身有難度而不行，不如說是部下打心里希望它不行。

　　由于責(zé)任在主管身上，對主管而言，不得不“以結(jié)果為導(dǎo)向”，“行也行，不行也行”，因此我們不能輕信部下所說的“不行”，我們別無選擇。如果我們那么輕易地說不行，那么一個團(tuán)隊(duì)還需要我們做什么？

　　以上是我們的分析，現(xiàn)在看看實(shí)際情況：

　　【舉例】

　　一批產(chǎn)品明天就要出貨，可是忽然發(fā)現(xiàn)某個零件品質(zhì)不良，于是王主管讓采購員與廠商聯(lián)系重新生產(chǎn)一部分馬上送來。采購員聯(lián)系了半天，結(jié)果是“不行”。王主管問那位還算很不錯的采購員“具體情況怎么樣”，他說：“不行，確實(shí)是不行啊。”王主管確實(shí)沒有理由不相信他，但是也沒有辦法可以相信他：如果相信他，那就是不出貨了。這還得了？

　　于是，王主管把廠商電話號碼拿過來自己去聯(lián)系。結(jié)果當(dāng)然是ＯＫ了。這里的契機(jī)在于：

　　很多事情是逼出來的，部下只是圖一個輕松就可以說“不行”，廠商重新生產(chǎn)需要“損耗”和成本，他自然就更有理由說“不行”了。

　　采購主管出面，廠商當(dāng)然有一點(diǎn)壓力，而且我們所用的語言本就是要給他一點(diǎn)壓力：你不幫忙，我的東西賣不出去，大家都沒有市場，沒有生存的天地。“關(guān)鍵的時候你不幫我忙，什么時候幫我呢？就是因?yàn)閱栴}很嚴(yán)重我才給你打電話，要在平常當(dāng)然就是采購員跟你聯(lián)絡(luò)了。”

　　所以，如果真是由于客觀的原因，那我們無能為力，但是卻絕對沒有理由僅僅由于我們的悲觀判斷就放棄努力。

　　【自檢】

　　小貓看見墻上掛了一籃葡萄，但是使勁跳也沒吃著；然后來了一只猴子，猴子也夠不著，但是猴子搬了一個凳子過來搭著上去了。

　　請你從結(jié)果導(dǎo)向的角度來評論這個故事：

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