（攝影：Mark Leong）

　　2009年，施耐德將分散在北京各地的各事業(yè)部門和單位集中在施耐德電氣大廈辦公。新大廈位于北京望京科技園，同時，以一個品牌“施耐德電氣”向客戶提供產品和服務。過去，這些分散的部門和單位有各自的辦公地點，還有長期以來形成的各自所轄領域的思維定式，相互間很少溝通，信息共享也不暢通，更不用說合力創(chuàng)造出有新意的觀點了。這種狀況導致公司成本上升，并且抑制了創(chuàng)造力。

　　朱海認為，“能源革命時代”和“中國經濟飛速發(fā)展”，為施耐德電氣未來的發(fā)展插上了兩翼。在確?，F(xiàn)有業(yè)務增長的同時，施耐德電氣要嘗試用創(chuàng)新的商業(yè)模式來運作。為此，它提出了三個轉型：向解決方案提供商轉型，向新興經濟體轉型，向一個品牌轉型。這場變革涉及公司的每個雇員，目的是讓施耐德電氣成為一個整體，幫助員工從更全局的角度開展工作。

　　變革的核心在于員工觀念的轉變和能力的提升。公司為員工提供更多跨部門交流、輪崗的機會，探索如何在大的組織結構中強化團隊合作，提升效率。同時，為了適應向解決方案提供商的轉變，朱海及其管理層團隊推動了一系列培訓及人才發(fā)展新計劃，吸引更多人才加盟。在公司內部，他經常告訴員工，思考問題時要以“out of box”（突破常規(guī)）方式，用批判的精神、創(chuàng)造性的想法推動公司的變化，“中國是需要特例的”，他強調說。

　　這些創(chuàng)新的措施，將成為推動施耐德電氣變革的強有力工具，“因地制宜的做法，對于推動變革是至關重要的，商業(yè)模式、產品、用人、合作方式等都可以創(chuàng)新。”朱海說。

　　《財富》（中文版）：配合施耐德電氣全球戰(zhàn)略轉型，中國業(yè)務如何繼續(xù)增長？

　　朱海答：2009年，施耐德電氣宣布了面向未來三年的“新公司”規(guī)劃，包括一個目標、兩個基本點和三個轉型。一個目標，即打造一個施耐德電氣。為了圍繞一個目標，強調兩個基本點：一是以用戶為中心，根據(jù)用戶需求提供解決方案，提升用戶滿意度；二是將施耐德電氣打造成員工喜歡的企業(yè)。公司將在以下三方面進行轉型：（1）從產品型向應用、解決方案轉型；（2）向新興經濟體轉型，金磚四國及其他發(fā)展中國家所占的業(yè)務份額比例將在目前35%的基礎上再提高10%；（3）從過去的多品牌向一個施耐德電氣品牌轉型，將施耐德電氣打造成全球能效管理專家。

　　毫無疑問，中國將是未來全球經濟增長的引擎。施耐德電氣未來在中國的發(fā)展可謂天時、地利、人和。天時，中國經濟的高速增長，政府和企業(yè)對節(jié)能的巨大需要，將推動業(yè)務的高速發(fā)展。地利，過去20年的發(fā)展，施耐德電氣積累了上千例樣板工程，有500多個經銷商隊伍，在客戶中樹立了很好的品牌和信譽度。人和，不論是智能電網，還是能效管理，公司的發(fā)展需要更多人才的同心協(xié)力，挖掘人才潛能將是重中之重。

　　問：從產品向解決方案供應商轉型，需要人員的能力有很大的轉變。

　　答：對施耐德而言，我們的轉型并不是從產品到解決方案，而是向產品加上解決方案的轉型。換言之，我們要繼續(xù)保留目前的產品銷售。無論是中低壓、樓宇、智能終端或者數(shù)據(jù)中心、工業(yè)自動化控制等，產品在市場上要始終處于前三名的位置。我們將繼續(xù)保持市場優(yōu)勢。在此基礎上，將開拓嶄新的商業(yè)模式——向解決方案提供商轉型。

　　這種創(chuàng)新，對公司人才、流程、考核指標都將提出全新的挑戰(zhàn)。比如，賣產品更多考慮應收款的問題，而解決方案則需要更多考慮風險控制。我們?yōu)榇藢ｉT成立了新部門——商務支持中心（Commercial Competence Center），提供所有與合同談判、合同管理相關的工作，控制合同風險。對公司的新挑戰(zhàn)在于，如何滿足用戶需要，保質保量為用戶提供解決方案，同時確保公司效益增長。

　　問：推進變革的關鍵點在哪里？

　　答：影響變革的最大因素在于人才。新業(yè)務的成長速度，取決于我們人才是否到位?，F(xiàn)有的業(yè)務仍然會正常發(fā)展，原來的人才能否適應新業(yè)務發(fā)展的需要？如何吸引到更多風險管理、合同管理、咨詢、商業(yè)管理類的人才，將是公司未來發(fā)展的關鍵。

　　我們將有一系列加速本地人才成長的計劃。施耐德電氣全球會增加很多崗位，吸引中國人才加盟。中國人不僅可以在本地工作，而且可以到世界各地去工作。很多人問，施耐德電氣與其他公司有何不同？我說，施耐德會給你一個舞臺，有多大能力就有多大的舞臺。如果說過去10年是IT的時代，那么未來10年一定是能源的時代，所以我們需要更多人才加盟施耐德電氣。

　　問：公司會有新的培訓計劃嗎？

　　答：我們的確有這方面的規(guī)劃，利用在線培訓的方式，對公司內部的員工、外部的用戶進行大規(guī)模的能效管理方面的培訓。目前，已經有在線的能效管理培訓課程（英文），每天有十幾萬人進行在線學習，中文即將上線，希望能為中國區(qū)的員工、外部的用戶提供培訓。作為全球能效管理專家，施耐德電氣有義務向全社會推廣能源管理的理念。

　　問：向解決方案提供商轉型，需要提升跨部門協(xié)同的能力。

　　答：過去，我們各個事業(yè)部門都會對用戶提出解決方案，空調、燈光、照明、安監(jiān)都有?，F(xiàn)在，施耐德電氣要讓用戶感覺到，自己面對的是一個施耐德電氣、一班人馬、一套解決方案。現(xiàn)在，公司各業(yè)務部門人員都在施耐德電氣大廈辦公，員工之間交流更加方便。施耐德電氣歷來就有團隊合作的文化基因，借此轉型，我們將強化這種能力。

　　為了鼓勵員工之間的溝通，我們做了幾件事：年初的時候，通過衛(wèi)星轉播，為全國不同地區(qū)的4,000多名員工召開了盛大的公司年會，這在施耐德電氣（中國）的歷史上還是第一次。同時，我們內部調整了業(yè)績考核、工資獎金的措施，鼓勵員工之間跨部門合作。今年，我們在內部推廣了新的理念——“We，we的影子是me”。看到we（我們）時，就會想到me（我），幫助員工轉變觀念——當每個人都融入整體，以整體的目標和利益為出發(fā)點做事情的時候，自己也會有意想不到的收獲。

　　問：施耐德電氣的目標是成為行業(yè)管理專家，競爭力需要有哪些提升？

　　答：現(xiàn)有的銷售模式、銷售業(yè)績需要不斷強化。另外，對于新業(yè)務，更需要專業(yè)化。我們在全球選擇了12個專注的行業(yè)，根據(jù)中國的實際情況，增加了一兩個行業(yè)，比如高速鐵路、核電。我們從不同的行業(yè)聘請專家，幫助我們向用戶提供更具前瞻性的解決方案，同時能夠了解行業(yè)發(fā)展的困難在哪里，并且用行業(yè)的語言同用戶溝通。專注是施耐德電氣秉承的精神，我們希望在所關注的行業(yè)中精耕細作。

　　問：如何借助外部力量推動變革？

　　答：外部力量很重要。“節(jié)能是最清潔的能源”，這個理念需要媒體的宣傳和政府的關注。例如，我們呼吁：新工程在建過程中增加環(huán)境評估，重大項目決策時進行能源評估，提高決策的科學性；中國的公司不僅要考慮一次性投資，更要關注后期維護的費用；人們可能太關注于如何省錢、少投資，但這可能會給未來的運營帶來更大的浪費。這些理念都需要媒體、政府和第三方機構的大力支持與理解。另外，我們還同高校合作，開展高校的能效大賽，喚醒全社會對節(jié)能的重視。

　　問：客戶如何看待施耐德電氣的此次轉型？

　　答：反應非常好。最近，我們去了廣州、成都、西安等地，進行了一系列的推廣活動。不同于以往，這次是以“一個施耐德電氣”的全新形象，向外界展示超過60多種解決方案。很多客戶和政府官員很吃驚，“原來施耐德電氣可以提供如此全面的產品”。這證明，一個施耐德電氣有很大的潛力，市場需要施耐德的解決方案。而這種新的市場宣傳方式也是得到了認可。

　　問：您曾經講，“中國是需要特例的”，如何用好這個特例推動變革？

　　答：因地制宜的做法，對于推動變革是重要的。特例（exception）可以跟創(chuàng)新（innovation）一起來考慮，產品、技術、解決方案、用人方案、合作方式都可以突破常規(guī)，專門為中國的特殊環(huán)境和需求創(chuàng)造。比如，用人方式可以不拘一格，在外企工作不一定要會外語。我們收購來的一家公司，公司負責人帶領企業(yè)五年增長了十倍，雖然這個負責人不懂英文，但我們仍然大力支持他。合作方式也可以創(chuàng)新，外資企業(yè)經常強調控股、品牌、控制權，但是，我們不一定這么做。比如，我們要做能效管理和能效服務，一個大公司做所有的事情并不合適，可能需要創(chuàng)新商業(yè)模式，同多個不同的公司合作。

　　我經常會告訴同事，做事要“out of box”（突破常規(guī)）。人們容易長期固定在自己設定的box（框框）里，因此希望大家都能夠跳出思維的局限，用創(chuàng)新的觀點來看待事情，解決問題。

　　問：這需要很強的溝通能力。

　　答：這是我的工作。工作的重中之重就是搭起橋梁和溝通，讓外國的管理者理解中國的做法，理解中國為什么這樣做。同時，讓我的員工、用戶和伙伴理解施耐德電氣的做法。20多年外資工作的經驗，讓我更了解如何通過讓外國人理解的語言、方法和邏輯來理解中國的做法。很多時候，差別在于雙方不在一個頻道中說話，中國人用中國的邏輯來思考，外國人用外國的邏輯方法來思考。我的工作就是打通之間的隔閡。