獎懲是一個包容性很強(qiáng)的概念。從心理學(xué)上來看，只要是能夠激發(fā)員工負(fù)面心理感受的管理行為都是懲罰；反過來，只要是能夠引起員工正面感受的管理行為都是獎勵。本書正是從這個角度出發(fā)，全面解讀如何有效管理并創(chuàng)造出最佳的工作業(yè)績。
    
成功的“權(quán)威性謊言”
    
    1968年，美國著名社會心理學(xué)家羅森塔爾教授和他的助手賈可布森來到一所小學(xué)，他們從一年級至六年級中各選3個班，在學(xué)生中進(jìn)行了一次煞有介事的“未來發(fā)展測驗”。然后就在學(xué)生名單上圈了幾個名字，告訴他們的老師說這幾個學(xué)生智商很高、很聰明。8個月后，他們又來到這所學(xué)校進(jìn)行復(fù)試，奇跡發(fā)生了，那幾個被他選中的學(xué)生現(xiàn)在真的成為班上的佼佼者。他們的成績有了顯著進(jìn)步，而且情感、性格更為開朗，求知欲望強(qiáng)，敢于發(fā)表意見，與教師關(guān)系也特別融洽。
    
    這時，老師們都紛紛上前請教心理學(xué)家如何才能具有這種慧眼識得千里馬的技能。這時羅森塔爾教授緩緩道出了真相：他們進(jìn)行的是一次關(guān)于期望的心理實驗，而之前他們提供的名單純粹是隨便抽取的。
    
    這個實驗之所以具有這樣神奇的效果，就在于“期望”這一神奇的魔力在發(fā)揮作用。羅森塔爾教授是著名的心理學(xué)家，在人們心中有很高的權(quán)威，老師們對他的話都深信不疑，因此對他指出的那幾個學(xué)生產(chǎn)生了積極的期望，像對待聰明孩子那樣對待他們；而這幾個學(xué)生也感受到了這種期望，也認(rèn)為自己是聰明的，從而提高了自信心，提高了對自己的要求標(biāo)準(zhǔn)，最終他們真的成為優(yōu)秀的學(xué)生。
    
    在羅森塔爾實驗中，“權(quán)威性的謊言”起著關(guān)鍵作用。通過暗示，教師對名單上的學(xué)生充滿堅定的信心，并從眼神、笑貌、音調(diào)中流露出喜愛和熱情。學(xué)生潛移默化地受到影響，于是他們在行動上就不知不覺地更加努力學(xué)習(xí)，結(jié)果理所當(dāng)然取得了飛速的進(jìn)步。這個結(jié)果運用到管理工作中，就要求領(lǐng)導(dǎo)對下屬要投入感情、希望和特別的誘導(dǎo)，使下屬得以發(fā)揮自身的主動性、積極性和創(chuàng)造性。
    
    在現(xiàn)代管理中，人才可以給企業(yè)注入新的活力，因此人才是企業(yè)的生命。企業(yè)不僅要重視人才，同時更要重視人才的培養(yǎng)。任何“人才”都不是先天固有的，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是將普通人開發(fā)、培養(yǎng)成有用之才。
    
    有“經(jīng)營之神”美譽(yù)的松下幸之助就不愧為一個善用權(quán)威性謊言的高手。他的高明之處就在于經(jīng)常給下屬，包括新招的員工打電話，這就是所說的“電話管理術(shù)”。每次他也沒有什么特別的事，只是問一下員工的近況如何。接到電話的下屬當(dāng)聽到總裁對自己說“很好，希望你好好加油”的話語時，感到總裁對自己非常信任和看重，頓時精神為之一振。所以，在松下工作的員工，大多勤奮工作，并逐漸成為獨當(dāng)一面的高手。
    
    中國有句古訓(xùn)叫“疑人不用，用人不疑”。這是對傳統(tǒng)用人觀最好的闡釋。用人要以信任為基礎(chǔ)，從不懷疑自己忠心的下屬。領(lǐng)導(dǎo)對下屬投入更多的信任和期望，領(lǐng)導(dǎo)與下屬就會產(chǎn)生“信任共鳴”，下屬在被信任和被欣賞中將會竭盡全力地為公司工作，創(chuàng)造出最佳的工作業(yè)績。
    
    因此，管理者通過幫助員工在工作中更多地相信和依靠自己的能力，并采用正面鼓勵和期望的方式使員工產(chǎn)生自然而然的動力，必然能有效地提高員工的業(yè)績。
    
糖果實驗與授權(quán)之道
    
    心理學(xué)家布萊姆做過一個實驗：他把一群11歲的孩子集合在一起，告訴他們有一些糖果送給他們，他們可以在兩種糖果中任選其一。
    
    他與孩子們說完這話就離開了。但是，他的助手并沒有按他所說的那樣做，只是任意地下發(fā)糖果，而拒絕讓孩子們自己挑選。這一過程結(jié)束后，布萊姆再次現(xiàn)身。他通過和孩子們談話了解到，原本孩子們說自己是喜歡某種糖果的，但是被強(qiáng)行塞給另一種糖果之后，他們的看法改變了，認(rèn)為這種糖果不好看或者不好吃了。后來，他又將糖果改成玩具，對年齡稍大一點的孩子再重復(fù)這一實驗，得到的結(jié)果完全相同。
    
    通過這個實驗我們可以發(fā)現(xiàn)，一個人對另一個人的某些強(qiáng)制性行為，可能會引發(fā)對方行為和態(tài)度上的改變。這體現(xiàn)在管理中，我們可以得到這樣的啟示：你越是讓員工去做某件事情的時候，他可能越不按照你的意圖去做。當(dāng)你對其進(jìn)行一定程度的放任時，他反而會按照你的意思去做。所以，作為管理者，我們對員工不能逼得過緊，適當(dāng)?shù)姆艡?quán)反而有利于員工的成長和其積極性的提高。
    
    一個管理者如果不懂得授權(quán)，后果將是極其嚴(yán)重的，而不懂得知人善用胡亂放權(quán)卻又是十分危險的。正如一個管理專家所說：“能用他人的智慧去完成自己工作的人是偉大的。”
    
    戴爾電腦公司的創(chuàng)始人邁克爾·戴爾認(rèn)為，任何一家公司若想成功，關(guān)鍵在于高層人員是否能分享權(quán)利，高層人員必須著眼于整個組織的發(fā)展而非個人的權(quán)利擴(kuò)張。為了達(dá)到這個目的，戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度。
    
    “雙主管”制度是一套“歸屬明確，權(quán)責(zé)清晰”的管理制度。它不同于按照傳統(tǒng)的功能性結(jié)構(gòu)來分工和完全分散型的管理模式。功能性結(jié)構(gòu)往往造成各部門分散運作，責(zé)任歸屬不明；完全分散則又成了共同基金，不再是一家公司了。作為規(guī)模大、成長快的戴爾公司，實施的“雙主管”制度，既維持了功能的優(yōu)越性，又做到了責(zé)任分明。
    
    這是一套權(quán)力制衡的管理系統(tǒng)。如負(fù)責(zé)財務(wù)、人事與法律事項等職務(wù)的資深經(jīng)理，要與負(fù)責(zé)某地區(qū)事務(wù)或某產(chǎn)品線的管理人員分擔(dān)責(zé)任。而經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分?jǐn)傋詈蟮谋憩F(xiàn)結(jié)果，即使在技術(shù)上那是屬于他人的職責(zé)。經(jīng)理人的績效最終要經(jīng)過正式的工作表現(xiàn)來評估。戴爾成功的關(guān)鍵在于權(quán)限雖然重疊，責(zé)任卻一定分明，所以完全打破了“一山不容二虎”的傳統(tǒng)觀念。
    
    這種雙主管制在戴爾公司成效極高。權(quán)責(zé)共享不但能成就共榮的態(tài)度，鼓勵合作，還能使得全公司都分享不同的觀點與創(chuàng)意，從而大大激發(fā)了員工工作的熱情。雙主管制為全公司積聚了巨大的能量與熱情，所有能量化為行動，員工和公司都在此過程中得到了成長。
    
    事實上，管理者授權(quán)是門藝術(shù)，就像釣魚一樣，要懂得在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)放線和收線。當(dāng)交代被授權(quán)者工作任務(wù)的時候，還應(yīng)該擔(dān)當(dāng)起適時指導(dǎo)和幫助的責(zé)任。那么，在放權(quán)時，管理者不妨對員工說“現(xiàn)在，你可以放手去干了”，當(dāng)員工執(zhí)行工作任務(wù)時，不妨說“如果有需要，就來找我吧！”只有這樣，授權(quán)才能真正取得成功。
    
瘋狂舞蹈的鴿子
    
    許多管理者都有這樣一種困惑：為什么別人的下屬都是熱愛工作、效率奇高的“加班狂”，唯有自己的下屬是不聽指揮、怠慢工作的“懶惰羊”？
    
    如果你恰好也遭遇了一群“懶惰羊”下屬，那么，你十分有必要知道斯金納（心理學(xué)家）的實驗。
    
    斯金納以8只鴿子作為實驗對象。在實驗進(jìn)行前的幾天里，斯金納只喂這些鴿子很少的食物，以便在實驗時讓鴿子們處于饑餓狀態(tài)。斯金納將饑餓的鴿子們放入了專門設(shè)計的“斯金納箱”中。這個箱子里裝有食物分發(fā)器，而且食物分發(fā)器被設(shè)定為每隔15秒便自動放出食物，也就是說，不管鴿子做了什么，每隔15秒它都將獲得一份食物，這是一種對它之前行為的強(qiáng)化。
    
    之后，他讓每只鴿子每天都在實驗箱里待幾分鐘，對其行為也不作任何限制，只是觀測記錄鴿子的行為表現(xiàn)，尤其是兩次食物放出期間的行為表現(xiàn)。
    
    結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，一段時間之后，鴿子們在食物發(fā)出之前的時間里，出現(xiàn)了一些古怪的舞蹈行為：有的鴿子在箱子中逆時針轉(zhuǎn)圈，有的鴿子反復(fù)地將頭撞向箱子上方的一個角落，還有的鴿子的頭和身體呈現(xiàn)出一種鐘擺似的動作，它們頭部前伸，并且從右到左大幅度地?fù)u擺。
    
    鴿子們?yōu)槭裁磿绱睡偪衲?？斯金納認(rèn)為，鴿子們的舞蹈行為是由于其舞蹈之后食物的出現(xiàn)而被鴿子保持下來。也就是說，鴿子們認(rèn)為，是它們之前的這些古怪的舞蹈行為讓它們獲得了獎賞——食物。因此，為了再次獲得食物，它們更加賣力地表演鴿子食物舞。
    
    為了驗證這種假設(shè)，斯金納停止了向箱子里投遞食物。起初，鴿子們?nèi)耘f賣力地表演舞蹈，但慢慢地，鴿子們發(fā)現(xiàn)，任憑它們怎樣賣力地表演，也沒有任何食物出現(xiàn)了。于是，鴿子們相繼停止了表演。
    
    由此，斯金納提出了對心理學(xué)的發(fā)展起到重大促進(jìn)作用的強(qiáng)化理論：他認(rèn)為人或動物為了達(dá)到某種目的，會作出一定的行為。當(dāng)這種行為的后果對其有激勵作用時，這種行為就會在以后重復(fù)出現(xiàn)；相反，如果這種行為的后果是為其帶來一些損失或是不利，這種行為就可能減弱或消失。
    
    因此，一個管理者在抱怨自己的員工是“懶惰羊”之前，有必要先了解一些締造“加班狂”的“強(qiáng)化物”。
    
    薪酬是一種強(qiáng)化，但高薪就一定能留住人才嗎？
    
    你只要看看很多高薪企業(yè)的員工跳槽率和一些獵頭公司的繁忙景象，你就可以很容易找到答案。雖然高薪員工的高跳槽率是多方面因素造成的，但一個不可忽視的方面就是：企業(yè)的薪酬制度不夠合理。
    
    為此我們可以借鑒北大方正、美國微軟等很多大型企業(yè)的案例。他們?yōu)榱颂岣邌T工的工作質(zhì)量與效率，在工資和獎金激勵之外，實行了一種“配股分紅”的激勵制度：員工按照其能力和工作成果的貢獻(xiàn)大小持有公司的一部分股票，每年按比例領(lǐng)取利潤分紅。
    
    這種利益均占的激勵制度直接將員工的個人收益和企業(yè)利潤緊緊聯(lián)系在一起。持有股票的員工深知“水漲船高”的道理，因此，會比以往更加努力地投入工作。而沒有獲得股票的員工，出于“也要分一杯羹”的心理，也會不斷提升工作效率和質(zhì)量。
    
    當(dāng)然，靠高薪和加薪來激勵員工并不是一個長遠(yuǎn)之計，因為沒有一個企業(yè)可以永無休止地為員工加薪，況且當(dāng)員工的薪水到達(dá)一定水平后，物質(zhì)刺激的作用也會漸漸失效。此時，關(guān)注員工內(nèi)心情感和意愿的精神獎勵就會起到填補(bǔ)物質(zhì)獎勵空白的作用。
    
    摘自《世界上最偉大的管理心理學(xué)實驗：獎懲心理學(xué)》  張功  趙澤  編著  機(jī)械工業(yè)出版社