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海外投資失利后，這家中國最具先鋒意識的金融企業(yè)正試圖做花旗沒有做到的事情 龐大如花旗般的百年金融帝國也并未能成功的試驗，一家成立不過二十余年的中國金融企業(yè)正試圖給出正確答案。
5月4日，隨著監(jiān)管機(jī)構(gòu)的一紙批準(zhǔn)協(xié)議，平安保險戰(zhàn)略投資深圳發(fā)展銀行的計劃正式進(jìn)入實質(zhì)性操作階段。三天后，平安再次發(fā)布公告稱，已完成收購新橋所持5.2億余股深發(fā)展股份的交易，成為深發(fā)展第一大股東。至此，作為中國平安董事長的馬明哲為其夢想了22年之久的平安金融控股集團(tuán)拼上了至關(guān)重要的一塊版圖—這一交易完成后，平安的保險、銀行、投資業(yè)務(wù)并駕齊驅(qū)的態(tài)勢得以初步形成。
對于平安來說，更為重要而現(xiàn)實的意義是，如何讓旗下三大業(yè)務(wù)數(shù)十萬的營銷人員向客戶推薦更多產(chǎn)品，從而實現(xiàn)銷售效果和成本的最優(yōu)配置。而作為金融控股公司，平安能夠通過內(nèi)部嚴(yán)格的風(fēng)險控制，來提高銀行、保險和投資業(yè)務(wù)三大業(yè)務(wù)序列的整體抗風(fēng)險能力。
聽上去似乎有些熟悉？沒錯，這也正是花旗、匯豐等為代表的西方金融機(jī)構(gòu)在過去十幾年中試圖建立，但至今卻尚無完勝案例的綜合金融超市模式。由于內(nèi)部資源整合困難、文化沖突難于統(tǒng)一，通過并購而形成的大型綜合金融集團(tuán)除了在借資產(chǎn)配置多元化以抵抗風(fēng)險方面取得了成效外，并沒有顯現(xiàn)出太多協(xié)同效應(yīng)。畢竟，花旗銀行與旅行者集團(tuán)的合并以失敗告終，而安聯(lián)、蘇黎世等保險公司購買的銀行業(yè)務(wù)也沒有太大成果。
“真正的意義，并非在于你持有某個金融公司多少股權(quán)，而在于向一個客戶銷售多個產(chǎn)品—一個客戶，一個賬戶，多個產(chǎn)品，一站式服務(wù)。”在4月中旬的平安2009年業(yè)績發(fā)布會上，馬明哲并不多見地親自向外界解釋了平安的“綜合金融”戰(zhàn)略。
如今，盡管從表面上看，平安的公司結(jié)構(gòu)與其它多家大型金融控股公司并沒有太大差異，但在實際操作層面，與目前國內(nèi)更多流于形式的綜合金融集團(tuán)相比，平安已經(jīng)是最為接近金融超市核心競爭力的一家。
一個可以為之做注的事實是，即便是在2008年10月經(jīng)歷了海外投資富通的巨額虧損事件，（詳情請與Gemag.com.cn查閱《平安之劫》）平安依然在去年迅速扭轉(zhuǎn)了局勢：其凈利潤高達(dá)人民幣145億元，其中產(chǎn)險保費收入的14.5%、 新發(fā)信用卡的56.5%、 新增銀行公司業(yè)務(wù)存款的10.4%均來源于交叉銷售。
在絕大多數(shù)西方銀行經(jīng)過金融危機(jī)洗牌，對大型綜合金融集團(tuán)模式產(chǎn)生深刻懷疑的今天，平安的嘗試極具樣本價值—無論是作為西方綜合金融模式的學(xué)習(xí)者與改革者，還是作為國內(nèi)綜合金融模式的探路人。平安有很多地方值得我們學(xué)習(xí)。”匯豐集團(tuán)董事長兼主席葛霖對《環(huán)球企業(yè)家》說。
金融控股
如果說只有偏執(zhí)狂才能生存，那么平安集團(tuán)董事長馬明哲肯定是其中之一。從一家13名員工、幾千萬資產(chǎn)的財產(chǎn)保險公司起步到至今資產(chǎn)規(guī)模過萬億，馬明哲對于平安的最大冀望之一就是“金融控股公司”，在此邏輯之下，平安此番對深發(fā)展的志在必得便顯得順理成章。
早在1995年，平安便在內(nèi)部正式啟動建立了金融控股架構(gòu)的計劃，并聘請咨詢公司麥肯錫針對公司成長策略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等方面展開全方位改革。當(dāng)時國際上混業(yè)經(jīng)營的浪潮正演繹得如火如荼，老牌金融巨頭如花旗、AIG、匯豐不斷打破各國金融領(lǐng)域分業(yè)經(jīng)營的界限，嘗試將銀行、證券、保險等不同金融產(chǎn)品進(jìn)行交叉銷售，兩年后，平安向國家有關(guān)部門呈交報告，提出建立“綜合金融”模式。然而在那時，這一切都像是天方夜譚—平安除了保險業(yè)務(wù)外，僅有一家規(guī)模很小的證券公司；國內(nèi)金融改革尚未全面開始，但卻已經(jīng)正式提出金融業(yè)分業(yè)經(jīng)營原則；即便是在美國，最具榜樣意義的花旗銀行也尚未突破分業(yè)藩籬。
好在試圖成立金融控股公司挑戰(zhàn)監(jiān)管神經(jīng)的并非馬明哲一人，1998年，時任中信集團(tuán)董事長的王軍給前總理朱基寫信，同樣提出了在中國建立金融控股公司的設(shè)想。對此提議，朱基并沒有槍斃，而是讓人民銀行和財政部去進(jìn)行相關(guān)研究。事實上，正是由于高層的觀望態(tài)度，使得平安能夠采取“拖”的戰(zhàn)略，當(dāng)時，因不符分業(yè)監(jiān)管的思路，平安為保有證券、信托的牌照，幾年未能新設(shè)分支機(jī)構(gòu)。
在那幾年中，盡管決策層沒有明確表態(tài)，但馬明哲做綜合金融集團(tuán)的意志并沒有動搖。到了2001年，好消息終于傳來—經(jīng)過長達(dá)7年的分業(yè)方案的多次修改，中國保監(jiān)會正式下發(fā)了《關(guān)于中國平安保險股份有限公司分業(yè)經(jīng)營改革的通知》的紅頭文件，確定平安按保險集團(tuán)模式進(jìn)行分業(yè)改革，標(biāo)志著平安主導(dǎo)的分業(yè)模式核心內(nèi)容通過。2003年2月14日，掛牌屢被延遲的平安終于發(fā)布公告宣布：“中國平安保險股份有限公司更名為中國平安保險（集團(tuán)）股份有限公司。”—這是國內(nèi)繼光大、中信后第三家金融控股集團(tuán)，而平安是其中唯一一家以保險為基礎(chǔ)的公司。
這個方案中最重要的一點是在集團(tuán)的架構(gòu)中保留了平安信托，用平安信托合法持有平安證券。然而在獲得許可后，平安仍然有著其它兩家所不具備的麻煩：缺牌照。在中信控股成立之時，公司已經(jīng)擁有中信銀行、中信證券、信誠人壽以及期貨、資產(chǎn)管理等多家子公司。
這種“缺條腿”走路的情況直到2003，這一年，平安通過旗下的平安信托與匯豐銀行一起聯(lián)合收購福建亞洲銀行，正式進(jìn)入銀行業(yè)。2006年，中國平安又收購了深圳市商業(yè)銀行，并將兩個銀行整合成今天的平安銀行。實際上，早在2005年平安便曾經(jīng)遇到過一個絕佳機(jī)會，當(dāng)時，幾近破產(chǎn)的廣東發(fā)展銀行進(jìn)行財務(wù)重組，尋找新的投資者，但經(jīng)過數(shù)輪競購和綿延近兩年的爭奪戰(zhàn)，平安最終不敵花旗而與廣發(fā)失之交臂。
在外部尋找更好并購對象的同時，馬明哲也并沒有在平安內(nèi)部停止結(jié)網(wǎng)。曾經(jīng)連續(xù)幾年，他在面向員工的大會上都會以“我們別無選擇”為題，其中一個重要的內(nèi)容就是告訴大家平安要堅定地向金融控股這條路走下去。
2004年6月，平安集團(tuán)實現(xiàn)整體H股上市，由集團(tuán)對子公司進(jìn)行絕對控股。對于建立金融控股公司來說，這一做法的關(guān)鍵之處在于母公司具有絕對控制權(quán)，這在很大程度上有利于各子公司共享客戶等經(jīng)營資源，充分發(fā)揮彼此的協(xié)同效應(yīng)。而在1998年，花旗銀行和旅行者集團(tuán)合并后，這一問題曾經(jīng)困擾其相當(dāng)長的時間。
與此同時，平安重新整合了其信息系統(tǒng)—對于金融控股公司來說，這如同神經(jīng)中樞般重要。據(jù)平安集團(tuán)總經(jīng)理張子欣對本刊回憶，平安最初分別考察了其外資股東匯豐在香港和倫敦的后臺，但其技術(shù)系統(tǒng)要么太超前，要么成本太高，最后在巴西，平安才找到了學(xué)習(xí)模板—匯豐在美洲的后臺業(yè)務(wù)。在2002年和2003年，平安的管理人員曾密集造訪于此。2006年6月，平安位于上海張江的后援服務(wù)中心投入使用，這個后臺的雛形便是拷貝了匯豐在巴西的運作模式。
“我們從匯豐學(xué)習(xí)的不僅有后臺管理，還有銀保模式、公司治理、風(fēng)險管控等諸多方面。”張子欣表示，這也讓平安在金融危機(jī)后多了幾分慶幸，因為匯豐是為數(shù)不多沒有接受政府救助的金融巨頭，“匯豐很偉大，開放了整個知識產(chǎn)權(quán)給我們。”
盡管時至今日，仍然有不少分析人士認(rèn)為，平安收購深發(fā)展的價格偏于昂貴，但實際上這卻是馬明哲不得不選的一個解決方案。2008年10月，平安海外收購的富通集團(tuán)在金融危機(jī)下被政府接管，這項涉及238.74億人民幣的交易宣告失敗，其造成的損失幾乎抹平了平安的全年利潤。此后，馬明哲在多個場合均表示，平安將“專注于國內(nèi)市場”，然而在壽險市場日趨激烈的競爭背景下，平安必須尋找新的利潤增長點。
“銀行始終是我們的一個短板。”平安集團(tuán)總經(jīng)理張子欣對《環(huán)球企業(yè)家》承認(rèn)，盡管從加入平安開始便忙于搭建金融控股平臺，但平安高層團(tuán)隊對于如何實現(xiàn)其優(yōu)勢，如交叉銷售等，也是“經(jīng)歷了金融危機(jī)后這兩年才逐漸想清楚的。”
交叉銷售
稍微仔細(xì)研究下各家金融控股公司的業(yè)績便不難發(fā)現(xiàn)，平安是最早嘗到綜合金融甜頭的一家。
2007年8月，平安銀行首次推出信用卡，到去年底，其發(fā)卡量便已達(dá)340萬張，其中新增卡量的一半以上全部是由其內(nèi)部的交叉銷售渠道完成，而去年全年，平安產(chǎn)險的保費14.5%來自交叉銷售。事實上，在過去幾年中，平安交叉銷售貢獻(xiàn)的業(yè)績始終保持著30%至50%的增長速度，如今其對存量壽險客戶銷售非壽險產(chǎn)品產(chǎn)生的盈利已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過一張壽險保單。
“類似信用卡的這些產(chǎn)品其它保險公司沒有，而平安有。”在平安北京壽險分公司做了近十年業(yè)務(wù)員的劉志新對《環(huán)球企業(yè)家》表示，盡管有時候銷售其它子公司的產(chǎn)品傭金有點讓人失望，但最大的好處是可以拓展業(yè)務(wù)、維護(hù)與客戶的關(guān)系，有一次，在銷售過一次60萬保費的團(tuán)體養(yǎng)老險后，她隨后便找到了幾個壽險客戶。
驕人業(yè)績的背后是平安的一整套產(chǎn)品設(shè)計、銷售流程以及考核體系。這一看似簡單、實則復(fù)雜的銷售方式，即使是主抓該業(yè)務(wù)的集團(tuán)副總吳岳翰看來也是“十分復(fù)雜，外行人進(jìn)來絕對會一頭霧水”。而從最初的懵懂起步，到后來的日漸成熟，中間經(jīng)歷過矛盾、爭吵，甚至自相殘殺，平安為此磨合了將近十年。
從2000年起，平安便在內(nèi)部嘗試進(jìn)行交叉銷售，但那時只是在產(chǎn)險、壽險與養(yǎng)老險之間進(jìn)行。最早的項目誕生于集團(tuán)的“智囊機(jī)構(gòu)”—發(fā)展改革中心，由張子欣一手主抓。但總體上，那時交叉銷售基本停留在自發(fā)階段，高層號召鼓勵，產(chǎn)品方自己出錢去推動，規(guī)模很小。
盡管模式簡單，但如今回憶起當(dāng)初的情形，張子欣仍然坦言：“那時低估了內(nèi)部合作的困難。”一個最直接的問題是：壽險業(yè)務(wù)員通過交叉銷售可以獲取相應(yīng)傭金，所以有一定的銷售動力，但在當(dāng)時，壽險還在每年保費增長超過50%的高增長階段，因此高層員工由于本身的業(yè)績壓力便沒有足夠的熱情去銷售其它公司的產(chǎn)品。
為解決這一問題，平安2005年在控股公司成立了綜合開拓部，并在壽險、產(chǎn)險等各個子公司內(nèi)也設(shè)立相應(yīng)部門，成為專職負(fù)責(zé)公司內(nèi)部交叉銷售的“問題收集箱”和“組織協(xié)調(diào)員”。而就在那一年的平安集團(tuán)系統(tǒng)工作會議上，各個專業(yè)公司的總經(jīng)理在自己的報告中被馬明哲強(qiáng)行增加了一個主題：除了主業(yè)，今后你還能為其它兄弟公司做什么？
當(dāng)時剛剛被調(diào)到綜合開拓部擔(dān)任副總的畢志勇回憶說，那天會議結(jié)束后，很多子公司的總經(jīng)理立刻找到他，談?wù)摻徊驿N售的相關(guān)做法。隨后，畢志勇挨個拜訪了所有專業(yè)公司，收集交叉銷售的困難在哪里。
以公司內(nèi)部競爭為例，平安產(chǎn)險公司和養(yǎng)老險公司都可以銷售團(tuán)體意外險，當(dāng)一家企業(yè)客戶有保險需求，“嗅覺靈敏”的業(yè)務(wù)員們可能會同時爭奪客戶，而壽險業(yè)務(wù)員和電話營銷之間爭搶車險客戶的情況也比較常見。針對這樣的矛盾，綜合開拓部制定了客戶優(yōu)先、立項優(yōu)先原則，也就是先看客戶意向，客戶為難的時候就看這個客戶的最初來源。
事實上，相比于其它以銀行或證券為主導(dǎo)的金融控股公司，保險出身的平安顯然擁有更具強(qiáng)勢的銷售文化：二十年間，平安積累了四十萬樂于每天尋找新的銷售機(jī)會的保險代理人。這也使得平安壽險公司的交叉銷售工作顯得更為重要，為此，作為整個平安集團(tuán)對交叉銷售業(yè)務(wù)的核心推動者，張子欣說自己那時“恨不得甚至整天跟在壽險業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人身后催。”
與高層堅決態(tài)度相應(yīng)的，是綜合開拓部激勵和考核制度的特殊設(shè)計。以平安壽險深圳分公司為例，綜合開拓部經(jīng)理劉敏的職責(zé)就是推動公司1.5萬名壽險業(yè)務(wù)員完成總公司下達(dá)的其它產(chǎn)品的銷售指標(biāo)，如產(chǎn)險、信托、存貸款，以及一定數(shù)量的信用卡、證券開戶數(shù)目等。劉敏的考核直接與交叉銷售的業(yè)績掛鉤，達(dá)不到指標(biāo)，她就要接受問責(zé)。
同時，為了幫助業(yè)務(wù)員理解產(chǎn)品和激勵方案，劉敏手下還有來自產(chǎn)險、養(yǎng)老險、銀行、信用卡、信托、證券6個產(chǎn)品方派來的共220名綜合開拓專員，他們的職責(zé)是給壽險業(yè)務(wù)員做培訓(xùn)和輔導(dǎo)，甚至陪同銷售。這些綜合開拓專員要接受雙重考核：壽險公司會考核他們的服務(wù)能力和服務(wù)態(tài)度，表現(xiàn)不好，劉敏則有權(quán)將他們退回到產(chǎn)品方；同時，其原有的所屬子公司要考核其銷售任務(wù)完成情況，達(dá)不成的要接受末位淘汰。
盡管如此，由于金融產(chǎn)品的不同特性，以及壽險代理人的整體水平參差不齊，撬動平安壽險軍團(tuán)仍然并非易事。以信用卡為例，平安銀行在針對壽險業(yè)務(wù)員進(jìn)行培訓(xùn)時，便會在介紹產(chǎn)品之外，著意強(qiáng)調(diào)推銷信用卡不僅可以為其帶來收入，更可以為保險業(yè)務(wù)開拓空間。同時，信用卡在產(chǎn)品上也做出一些調(diào)整，如附加很多保險的功能等。堅持了九個月以后，銀行和壽險隊伍的磨合才開始變得順暢，收效亦相當(dāng)客觀—僅僅花了一年多時間，平安銀行的信用卡發(fā)卡量便突破100萬大關(guān)，大大超過深發(fā)展、浦發(fā)等同行。
如今，隨著整個壽險市場的增速放緩以及交叉銷售業(yè)績的逐漸顯現(xiàn)，各個子公司已經(jīng)對此沒有太大懷疑，而作為掌握著壽險業(yè)務(wù)員這一最主要渠道的壽險公司，現(xiàn)在開始反過來要求其它提供產(chǎn)品的子公司設(shè)計出更多更合理的產(chǎn)品。在內(nèi)部利潤分配上，渠道方也不再是從產(chǎn)品方拿銷售傭金，而是由平安集團(tuán)直接將交叉銷售的相關(guān)費用下?lián)?。每年的銷售指標(biāo)和預(yù)算，如同其它業(yè)務(wù)一樣，在上年的第四季度就制定出來。“與過去不一樣，”張子欣大笑著對《環(huán)球企業(yè)家》說，“現(xiàn)在是壽險公司董事長李源祥反過來追著我了！”
另一個起點
盡管金融控股集團(tuán)的優(yōu)勢初現(xiàn)，但如今擺在眼前的最現(xiàn)實問題便是深發(fā)展。收購深發(fā)展前，平安的三大業(yè)務(wù)支柱中，除保險外，銀行和投資板塊尚顯不足。2009年，平安保險利潤占比76%，銀行貢獻(xiàn)的利潤則僅7%，這與平安保險、銀行、投資“三足鼎立”的目標(biāo)相差很遠(yuǎn)。按照平安管理層的規(guī)劃，要在未來5至10年，保險資產(chǎn)占一半，信托證券銀行資產(chǎn)占一半。
拿下深發(fā)展之后，平安的銀行業(yè)務(wù)板塊一舉翻倍，營業(yè)網(wǎng)點擴(kuò)張至全國，按照平安估計，收購?fù)瓿珊?，平安的銀行網(wǎng)絡(luò)對保險客戶的覆蓋率可以一舉從目前的15.7%提高至80%左右。但在分析人士看來，接下來的整合并非易事—無論是將平安銀行注入深發(fā)展，還是逐步私有化深發(fā)展使其并入平安銀行都會面臨極大困難，前者涉及監(jiān)管限制，而后一種方案的成本過高。日前，原平安銀行行長理查德·杰克遜已經(jīng)辭去在平安集團(tuán)的所有職務(wù)，轉(zhuǎn)赴深發(fā)展任董事長特別顧問一職，這被外界認(rèn)為是平安整合深發(fā)展的開始。
“深發(fā)展的造血功能還沒發(fā)揮出來。”盡管對整合方案三緘其口，張子欣仍然認(rèn)為，在新橋經(jīng)營深發(fā)展的五年時間里，在信貸管理、稽核體系、分行控管等方面，新橋做了很多“止血和一部分強(qiáng)身健體的工作”，但卻并沒有解決深發(fā)展如何在市場中健康、有活力地增長問題，而這正是平安所擅長的。
傳統(tǒng)的壽險業(yè)務(wù)也面臨轉(zhuǎn)型。在未來幾年，中國保險市場仍然擁有較大的成長空間，但隨著競爭的日益激烈，在東南沿海市場的肉搏戰(zhàn)早已開始。
而在平安向金融控股集團(tuán)轉(zhuǎn)向的同時，人才的培養(yǎng)與整合也將成為其重要工作內(nèi)容。首先是銀行業(yè)務(wù)的人才儲備，如原招商銀行副行長陳偉、原浦發(fā)銀行副行長張耀麟均空降至平安。但在未來，如何將來自不同文化的人才融合到一個團(tuán)隊，將是平安一個不小的挑戰(zhàn)。
其原有數(shù)十萬壽險業(yè)務(wù)員隊伍的“升級”改造亦為必要，畢竟在這支龐大的隊伍中，相當(dāng)一部分人并沒有足夠豐富的金融知識。“目前平安的客戶滲透率是1.1個產(chǎn)品，每個客戶的利潤是不到300塊錢，而像花旗、匯豐，交叉銷售的滲透率都是3至5個產(chǎn)品。”馬明哲表示，要把保險的客戶逐漸轉(zhuǎn)換成銀行、投資的客戶還需要時間。
此外，不可否認(rèn)的是，平安的交叉銷售還停留在產(chǎn)品主導(dǎo)型的“初級階段”，即將本集團(tuán)的各種產(chǎn)品以捆綁組合的方式進(jìn)行銷售。而事實上，交叉銷售最理想的境界，是由理財顧問按照顧客的個性化需求提供量身定做的產(chǎn)品。但顯然，平安距這個目標(biāo)還相去甚遠(yuǎn)。
不過在張子欣看來，前景依然充滿誘惑。2009年，平安新增了700萬客戶，其平均年齡在35歲以下，“如果平安能夠掌握好這批人的消費節(jié)奏，向他們提供多樣化的金融產(chǎn)品，平安將在未來15至20年內(nèi)迎來一個黃金時期。”張堅稱。
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