20世紀(jì)中葉中國(guó)管理有“兩參一改三結(jié)合”、“參與型管理”、“下放權(quán)力”等人性化管理的萌芽，但是這些歸根結(jié)底是以“管理者”為主體，給被管理者建立動(dòng)機(jī)或讓其參與，即以“管理者”和“被管理者”這兩種人的存在為前提。通常，管理者與被管理者是被嚴(yán)格定義了的。管理者是工序流程的設(shè)計(jì)者和監(jiān)督考核者，而被管理者是需要嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)計(jì)好的操作手冊(cè)，恪守工序和流程所要求的職責(zé)。換句話(huà)說(shuō)，管理者有著得天獨(dú)厚的思考權(quán)力和追求最佳答案的權(quán)力，而被管理者則是忠實(shí)地執(zhí)行管理者指令，確保工序和流程準(zhǔn)確無(wú)誤。“管理者”與“被管理者”始終是有區(qū)別的。

    值得注意的是豐田生產(chǎn)方式卻顛覆了這樣的認(rèn)識(shí)。它把思考的權(quán)利和追求最佳答案的權(quán)利，交給了一線(xiàn)員工。這與當(dāng)代極負(fù)盛名的法國(guó)哲學(xué)家羅納德·德沃金的兩個(gè)標(biāo)志性的口號(hào)是相一致的：一是每個(gè)人都有獨(dú)立思考的權(quán)利，二是每個(gè)人都有追求最佳答案的責(zé)任。正如王公貴族是上帝的選民，管理者也高人一等，他們的思考與決策，使得公司卓越或沉淪。而豐田生產(chǎn)方式則把思考的權(quán)利重新賦予了一線(xiàn)員工，他們獲得了被平等對(duì)待的權(quán)利，獲得了獨(dú)立思考的權(quán)利。每一個(gè)員工不是照章操作，而是要反復(fù)問(wèn)自己、問(wèn)工友為什么？沒(méi)有每個(gè)人的獨(dú)立思索，就沒(méi)有豐田生產(chǎn)方式。每個(gè)人享有獨(dú)立思考的權(quán)利，每個(gè)人也就有了追求最佳答案的權(quán)利和責(zé)任。追求一定時(shí)點(diǎn)的最佳答案不僅是員工的一種權(quán)利，也是一種特殊責(zé)任。正如愛(ài)默生所說(shuō)，“人類(lèi)唯一的責(zé)任是對(duì)自己真實(shí)，他的自省不但不會(huì)使他孤立，反而會(huì)把它帶進(jìn)一個(gè)真理的偉大領(lǐng)域”。

    “真理的偉大領(lǐng)域”，就是現(xiàn)代企業(yè)的本真。與其違背企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的本真，從高層通過(guò)脫離現(xiàn)場(chǎng)的“預(yù)算”、“獎(jiǎng)勵(lì)”、“指標(biāo)”等進(jìn)行誘導(dǎo)性操作的做法，還不如將權(quán)力歸還現(xiàn)場(chǎng)，把思考的權(quán)利和追求最佳答案的權(quán)利交還給現(xiàn)場(chǎng)員工。當(dāng)真是，“帝王將相，寧有種乎？”豐田突破極限式改善所依賴(lài)的原動(dòng)力，就是“三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮”、“一切為了團(tuán)隊(duì)”、“新技巧和經(jīng)驗(yàn)橫向推廣”等集體主義的心智模式。集體主義文化是中國(guó)的古老傳統(tǒng)，現(xiàn)在卻已經(jīng)被異化了，從收入差距上可以反映出這一點(diǎn)。就企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理而言，從歐美搬過(guò)來(lái)的，“成果主義”、“金錢(qián)方面的刺激”、“計(jì)件工資”等個(gè)人主義認(rèn)識(shí)框架一直占著統(tǒng)治地位。只要不變革這個(gè)心智模式，想實(shí)現(xiàn)突破極限的改善，應(yīng)當(dāng)是很困難的。

    現(xiàn)場(chǎng)員工在豐田與非豐田生產(chǎn)方式下，有著完全不同的狀態(tài)和要求。在非豐田方式下，員工是愚蠢的，每個(gè)人都不許問(wèn)為什么，人人都恪守一成不變的操作手冊(cè)，完成指定的任務(wù)。而豐田生產(chǎn)方式不要求現(xiàn)場(chǎng)員工刻板地去執(zhí)行既定的任務(wù)，而是在程序化的工作中，加入了許多蘇格拉底式的問(wèn)題。比如，這項(xiàng)工作如何推行？如何判斷哪種辦法是正確的？怎樣判定工作結(jié)果中的缺陷？如果出問(wèn)題將如何應(yīng)對(duì)？每個(gè)問(wèn)題出現(xiàn)，現(xiàn)場(chǎng)員工都被要求保持至少五次發(fā)問(wèn)，一次比一次深入，直至找到所有的問(wèn)題點(diǎn)。經(jīng)由這種蘇格拉底式的提問(wèn)，引導(dǎo)工人自己去解決問(wèn)題。

    現(xiàn)場(chǎng)員工像科學(xué)家那樣重復(fù)假說(shuō)——實(shí)驗(yàn)——驗(yàn)證的循環(huán)。這就是豐田的文化基因。在豐田，現(xiàn)場(chǎng)員工都成了聰明的員工，成了科學(xué)家?，F(xiàn)場(chǎng)聰明的員工聚在一起，就成了科學(xué)家的協(xié)作組，而豐田公司就成了全員科學(xué)家集體。其他公司之所以不能輕易追上豐田，正是因?yàn)槿狈λ茉煲粋€(gè)龐大的科學(xué)家集體的機(jī)制。德魯克指出，“二十一世紀(jì)的霸主，是開(kāi)發(fā)出提高知識(shí)工人生產(chǎn)效率的機(jī)制的國(guó)家”。豐田生產(chǎn)方式正是這樣一種開(kāi)發(fā)知識(shí)工人創(chuàng)造力的精美設(shè)計(jì)。它把一線(xiàn)員工都變成了主人，他們懷有創(chuàng)造新文明的高遠(yuǎn)“志向”，用鷹的眼睛去“俯瞰”生產(chǎn)線(xiàn)和產(chǎn)品線(xiàn)，用蟲(chóng)的眼睛去創(chuàng)造性地“深耕”。當(dāng)現(xiàn)場(chǎng)能力得到極大的釋放，豐田公司就擺脫了一般大公司的慣性和沉淪。

    我們今天看到的豐田生產(chǎn)方式，是以大野耐一等為代表的一大批豐田高管努力奮斗五十年的成果。而中國(guó)的管理現(xiàn)狀是，許多企業(yè)一不小心就做大了，缺乏基本的管理流程、工具和員工素質(zhì)培訓(xùn)。中國(guó)企業(yè)需要補(bǔ)的課很多。如何才能使每一個(gè)員工都負(fù)起責(zé)任來(lái)，不放過(guò)每一個(gè)次品或問(wèn)題，從而形成今天豐田的現(xiàn)場(chǎng)創(chuàng)造力呢？掌握著答案的關(guān)鍵人物，應(yīng)該就是管理者，尤其是現(xiàn)場(chǎng)的管理者。因?yàn)?，提高現(xiàn)場(chǎng)能力，就是要提高現(xiàn)場(chǎng)員工的能力和責(zé)任感，而要達(dá)到此目的，則必須通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)管理者的正確引導(dǎo)?，F(xiàn)場(chǎng)管理者要想辦法讓現(xiàn)場(chǎng)的員工積極思考，改善對(duì)策，并作相應(yīng)的鼓勵(lì)等等。讓現(xiàn)場(chǎng)員工成為主角兒，這是最終的目標(biāo)，如何達(dá)成這個(gè)理想的目標(biāo)，恐怕還需要各企業(yè)的主管們八仙過(guò)海，各顯其能吧!