某化工公司銷售部經(jīng)理

某化工公司是生產(chǎn)銷售衛(wèi)生面材的，銷售經(jīng)理謝先生在與客戶的接觸中發(fā)現(xiàn)客戶經(jīng)常抱怨幾件事：

（1）該材料在生產(chǎn)線上加工時，對員工的技術(shù)要求較高，拉力太大或太小都會影響最終產(chǎn)品的質(zhì)量，同時在調(diào)試的過程中也增加了材料的浪費；

（2）售出的材料質(zhì)量不穩(wěn)定；

（3）時有交貨不準時的現(xiàn)象。

面對這種現(xiàn)象，謝經(jīng)理組織了一次部門會議，征求各銷售人員的意見。銷售員王某認為這幾個問題都不是本部門所能解決的，最多只能把情況反映上去。張某認為應(yīng)該直接與生產(chǎn)部，技術(shù)部和運輸部聯(lián)系，以取得相關(guān)部門的支持。其他幾個銷售員也認為這不是銷售部的責任。作為銷售經(jīng)理，你應(yīng)該如何去做呢？

    謝經(jīng)理在仔細考慮之后，決定以書面報告的形式直接向總經(jīng)理匯報?？偨?jīng)理李先生在看到報告后，立即把營銷副總經(jīng)理鄭先生找來，要他負責解決這些問題。鄭總看了報告后把銷售經(jīng)理謝先生找來，首先責備為什么不向他報告，后又指示銷售經(jīng)理與相關(guān)部門直接聯(lián)系以解決這些問題。

謝經(jīng)理根據(jù)鄭副總的指示先后與儲運部、生產(chǎn)部、供應(yīng)部、財務(wù)部進行聯(lián)系，得到如下答復(fù)：
儲運部：“因為沒有成品，生產(chǎn)跟不上，找生產(chǎn)部門去。”
生產(chǎn)部：“原材料供應(yīng)不及時，影響生產(chǎn)進度，找供應(yīng)部門去”
供應(yīng)部：“沒有足夠的資金，找財務(wù)部。”
財務(wù)部：“因為銷售部回款不力，應(yīng)收款占用大量資金。”
技術(shù)部：“可以為客戶提供技術(shù)支持。”
質(zhì)管部：“質(zhì)量控制太嚴，更無法交貨。”

問題繞了一圈，又回到謝經(jīng)理這里，可謝經(jīng)理也有話說：“不就是這些問題，客戶才不按期付款的呀！” 謝經(jīng)理現(xiàn)在該怎么做呢？

問題提示：
1、問題的關(guān)鍵在什么地方？
2、作為銷售經(jīng)理，如何盡守職責？
3、試指出謝經(jīng)理下一步行動方向？

1.問題是公司的產(chǎn)品出了問題
2.要求公司把質(zhì)量抓起來;要求公司總經(jīng)理來帶頭去落實到?jīng)]個部門.
3.要求總經(jīng)理和副總?cè)ヒ娨恍┠阌X得很難對付的客戶.

都在踢皮球，沒法解決，
這些都不是問題，關(guān)鍵大家重不重視，每個部門的本質(zhì)工作有沒做好，直接責任人是誰就可以解決啦

本人愚見：從客戶反應(yīng)的三點情況來看實際就只有兩點：質(zhì)量、交貨。實際上能不能把問題想簡單些呢？只有質(zhì)管部回答模棱兩可，重點在這我認為。一個企業(yè)的產(chǎn)品重中之重不就是質(zhì)量嗎？

明顯是都在扯皮，自己走路摔跤確埋怨地球沒有吸引力。
每個部門都有自己的核心任務(wù)，不要談其他沒有用的。
比如說質(zhì)量部門，只和他們談質(zhì)量的事情，其他的問題你不要管；
質(zhì)量抓不好，就是他們不稱職，他們所遇到的問題，他們自己解決，
你有不是國家主席，全盤局部都負責。
作為銷售你直接找生產(chǎn)就行了，關(guān)鍵他們生產(chǎn)的東西不符合客戶的要求。
其他的事情他們自己解決，部門之間要有咬合的部門，不能處處為敵。
生產(chǎn)部門解決不了，你直接找總經(jīng)理，其他的事情就不是你管的了。

產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)該作為問題的主要因素從整個公司層面來推動解決。
我如果是銷售主管，首先要做的是基于現(xiàn)有的產(chǎn)品狀況 改善給客戶提供的服務(wù)質(zhì)量，其次推動公司進行產(chǎn)品質(zhì)量的提升，最后 從銷售部門開始 灌輸為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的意識。員工的意識進步了，整個氛圍就不一樣了。

（1）該材料在生產(chǎn)線上加工時，對員工的技術(shù)要求較高，拉力太大或太小都會影響最終產(chǎn)品的質(zhì)量，同時在調(diào)試的過程中也增加了材料的浪費；（2）售出的材料質(zhì)量不穩(wěn)定；（3）時有交貨不準時的現(xiàn)象.
-----這三個問題，我是從兩個角度來看的。
一、生產(chǎn)之前，銷售人員把客戶的需求明確化了嗎？如果是，那這三個問題很簡單了，1）主要責任在于生產(chǎn)部；2）主要責任在于采購和來料檢驗部；3）則是綜合的了。
二、銷售人員在開始就沒有把客戶的需求明確化或客戶本身就沒法明確需求。這樣的話，首先第一步，就是需求明確和確定。接著就是各部門各司其職，沒有那么多扯皮現(xiàn)象了。

這是一個閉合的環(huán),若需打開,須理順現(xiàn)在的部份或全部生產(chǎn)管理規(guī)范及質(zhì)量檢測規(guī)范,當然若問題出現(xiàn)產(chǎn)品本身,還需更新產(chǎn)品. 對于謝經(jīng)理的做法,給予肯定,任何企業(yè)只要有了謝經(jīng)理這樣的人,公司才可能更好的發(fā)展.對于總經(jīng)理收到謝經(jīng)理的報告而安排副總?cè)プ龅淖龇▉砜?span lang="EN-US">,解決產(chǎn)品問題的可能性較小.

針對問題一：解決方案通過對生產(chǎn)員工加強培訓(xùn)以提高成品率，但人工生產(chǎn)不能完全做到統(tǒng)一標準，在可能的情況下對生產(chǎn)流程進行改造或引進新的設(shè)備，增強工序的穩(wěn)定性。對于材料浪費問題通過流程改造等提高成品率同時通過技術(shù)改造等各種創(chuàng)新手段提高廢品利用率。
問題二：問題一已部分部分回答，補充幾點：加強對原材料的質(zhì)量審核;生產(chǎn)部門嚴格控制質(zhì)量；技術(shù)部門通過技術(shù)設(shè)計改進減少不必要的工序并盡量提供更可靠和簡約的設(shè)計；質(zhì)檢部門：嚴格把關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量，實行產(chǎn)品責任制。
問題三：交貨不準的問題
需要多方面協(xié)力配合：
銷售部：銷售員對客戶作出交期承諾前必須了解各部周期，可能的情況下盡量給承諾交期預(yù)留一定的彈性時間以備意外；
同時對應(yīng)收客戶回款和風險進行重新評估，在保證企業(yè)資金流安全的情況下對客戶發(fā)展進行適當?shù)娜∩幔瑫r盡量采取方法縮短回款周期
生產(chǎn)部：通過員工培訓(xùn)，流程改造，設(shè)備引進等多方因素考慮提高生產(chǎn)效率。
供應(yīng)部：通過制定中、長，短期采購計劃對常用部件進行合理規(guī)劃，發(fā)展幾家核心供應(yīng)商對加強供應(yīng)商對公司的支持力度，并協(xié)調(diào)好供應(yīng)商的關(guān)系，使雙方在互惠的基礎(chǔ)上達成良好的合作伙伴關(guān)系。
財務(wù)部：控制資金流安全，并預(yù)留一定的現(xiàn)金流作為應(yīng)急之需。
儲運部：及時了解生產(chǎn)進度及客戶交期時間，做到提前預(yù)備，及時處理。

想要治本,就要從源頭抓起.
首先是這家公司賣產(chǎn)品給客戶,從第一次出的貨就沒有問題,相信互相推諉的問題也就可迎刃而解了.
當然,如何作到第一次出貨就沒問題,則樓上朋友所提到的,所有共同合作,心往一處想,力往一起使.當然就沒問題了.

不能丟開處理人際關(guān)系來回答問題。就本人的水平只談對這個問題的部分。
對外如何讓用戶愿意自行消化問題而不再抱怨。不是一個單位自行沒有一點承受能力的，他可以用雞蛋里挑骨頭的方法對付銷售，也可小問題自行消化來對待銷售。如果是好的銷售那在這方面必有與人不同之處。如果沒有這方面的工作能力那不叫銷售，只是開單文員。
自己內(nèi)部的人際關(guān)系處理。如果自己工廠確實可以提高交貨的質(zhì)量和時間，那銷售的工作會容易很多，當然需要促進自己工廠提高不是銷售的范圍，所以銷售自己出面不可能解決，幾乎所有的情況是工廠的每一個部門天生都會另眼相看銷售部門的。這個方面的處理只有銷售經(jīng)理智慧根據(jù)不同單位、不同的老板、不同樣的人和銷售部門具有權(quán)利對其他部門的反饋利益。
人際關(guān)系從來就沒有固定模式，但在國內(nèi)一定是占到了工作量的50%以上。

首先要先安撫客戶，讓技術(shù)部去客戶那里做支持，也讓他們直接面對客戶的壓力，了解清楚客戶問題所在。
其次，關(guān)鍵的是要想辦法讓技術(shù)部將問題整理反映回公司。這樣公司里就有多個部門和銷售部一起說話了。公司高層應(yīng)該就會重視。
最后，要解決質(zhì)量問題，還是需要技術(shù)部去主導(dǎo)的。讓技術(shù)部提出具體方案給生產(chǎn)部和質(zhì)控部。銷售部又不懂技術(shù)，應(yīng)該集中精力處理好客戶關(guān)系?？蛻魡栴}得到了解決，回款問題也就可以改善。
說到底，還是要團結(jié)其它部門，壯大自己的聲音，讓公司高層協(xié)調(diào)各部門，讓他們能配合一起把問題解決。順便說句玩笑話，從那個副總那樣怕?lián)熑蔚淖龇▉砜?，這個公司估計管理水平很低，最好就是換家公司^_^。

首先我認為公司整體從上到下到每個部門都沒有盡到自己的職責，沒有站對自己的位置
從謝經(jīng)理提交報告上去就是一個問題，源頭在謝經(jīng)理這邊，最后還是把問題拋給了謝經(jīng)理
各部門應(yīng)該要向內(nèi)看，自己能做什么，能解決什么問題，能為其他部門配合什么還是第二位
這種思想應(yīng)該要灌輸，在公司內(nèi)部要有個整體的氛圍，才能帶動大家
不是一貫地把責任把問題拋給其他部門，各部門是一個整體，需要相互分工合作配合才能解決問題 銷售經(jīng)理 在訂單 下給內(nèi)部部門的時候要明確客戶需求貨品的管控方案：質(zhì)量標準，交期等，要達到什么樣的標準，從上到下的落實，制定可行興方案.
解決內(nèi)部問題，確保自己的產(chǎn)品有能力做到客戶的要求時，才能向客戶提出自己的要求，也可以在談訂單時和客戶明確，當然客戶相信你能做到他的要求時才能拿來當籌碼.
同時謝經(jīng)理在反饋給客戶的同時要明確提出 達到質(zhì)量和交期的同時客戶需要履行什么樣的責任，例如付款條件的達成與實施

1>資金鏈斷裂，將直接導(dǎo)致公司倒閉，所以財務(wù)部，供應(yīng)部，銷售部，應(yīng)該協(xié)調(diào)公司貨款回收以及原材料付款時辰，同客戶以及供應(yīng)商談好結(jié)算時間，財務(wù)部按計劃行收款和付款時辰，一旦有變化，及時通知銷售以及供應(yīng)部門。
2>質(zhì)量是公司永續(xù)經(jīng)營的基石。嚴格執(zhí)行質(zhì)量標準，技朮部提供支持。銷售部改善現(xiàn)有的服務(wù)質(zhì)量，定期向客戶回潰質(zhì)量提升計劃以及效果，。請求公司長官支持，督導(dǎo)各個部門執(zhí)行。
3>銷售部門督導(dǎo)生產(chǎn)部門按照計劃生產(chǎn)以及出貨。

我反復(fù)看這三個問題：
1、問題的關(guān)鍵在什么地方？
2、作為銷售經(jīng)理，如何盡守職責？
3、試指出謝經(jīng)理下一步行動方向？
首先要肯定寫先生恪盡職守的職業(yè)作風。我建議謝先生先靜下來，不要急于解決問題。這三個問題本身或許出了些問題。從謝先生提出的問題和樓主的一則留言中，可以看出謝先生不僅想解決公司存在的問題，也想解決自己在這一事件中把自己推到了一個尷尬位置的現(xiàn)狀。
或許謝先生現(xiàn)在更想解決后者吧。
前面各樓樓主已經(jīng)把公司的問題說得差不多了。我想說一說謝先生作為銷售經(jīng)理的職責。前面一位樓主講到謝先生應(yīng)該把需求整理清楚，這是銷售經(jīng)理的分內(nèi)工作。我相信謝先生已經(jīng)做好了，或者謝先生銷售的產(chǎn)品是非訂制品，沒有太多的售前溝通要做。但是把謝先生推到現(xiàn)在這種尷尬處境的并不是這些工作，而是謝先生混淆了兩個十分容易混淆的概念——“反饋信息”和“暴露問題”。我相信這是問題的關(guān)鍵。
謝先生從對公司的忠誠和令人敬佩的職業(yè)素養(yǎng)出發(fā)，發(fā)現(xiàn)問題時毫不猶豫地把問題“暴露”在太陽底下曬。但是請謝先生想想這是不是銷售經(jīng)理應(yīng)該做的工作。所以營銷副總向謝先生發(fā)火兒，因為謝先生搶了上司的飯碗。營銷副總應(yīng)該是了解這個情況的，但是解決這么個系統(tǒng)工程不是開幾個會就能解決的。平心而論，謝先生是在拆老板的臺。
那么信息是不是要反饋呢？要，一定要。謝先生應(yīng)該在這件事情上弱化矛盾，尤其是弱化客戶對產(chǎn)品的不滿，通過各種手段，爭取客戶的理解，當然更要爭取回款了?；夭粊砜钫娴臅尲依锏男值軅冸y做。如果謝先生能做到不給兄弟部門添麻煩，自己努力爭取回款，這或許是想打開死結(jié)的謝先生唯一能做的。其次，謝先生應(yīng)該總結(jié)這些客戶反應(yīng)來的信息，做一個直觀又漂亮的報告，匯報給公司的管理層，以公開的形式，不要直接交給老總（除非老總主動找謝先生要），用數(shù)據(jù)分析客戶反應(yīng)的問題對于企業(yè)匯款效率和擴展市場有多大的負面影響，并提幾個銷售業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的意見，不要牽涉其他部門。讓領(lǐng)導(dǎo)們知道市場上的信息就好了。這樣既反饋了信息，又團結(jié)了同事。而且在公開場合下表明自己站在營銷層面上，反饋市場信息，手下人出彩，營銷副總面上也有光。這樣謝經(jīng)理就圓滿完成自己的任務(wù)了。
反過來看樓主的出題的題面，我們該如何替謝先生擺脫現(xiàn)在的窘境呢？問題已經(jīng)暴露出來了，想要當做沒發(fā)生也成，但要看公司了。如果大家都當做沒發(fā)生，謝先生也就順水推舟，事情很快就過去了。不過估計這樣的公司可能也很快就過去了，謝先生可以考慮考慮找下家了。
如果大家不那么健忘，謝先生先向營銷副總道歉，深談一次，表明自己沒有造反的想法。之后需要低調(diào)行事一段時間，緩和氣氛，否則會影響今后工作中，在公司內(nèi)部調(diào)動資源的靈活性。
如果大家對這個問題都是嚴陣以待，謝先生就要負起責任了（這是條不歸路，成王敗寇）。先向營銷副總道歉，誠誠懇懇地道歉。推心置腹地講，營銷副總本人一定很想解決現(xiàn)狀，可能獨木難支，畢竟涉及的部門太多。這時謝先生需要征得營銷副總的支持。當然要從自己做起，爭取最大額度的回款。然后努力協(xié)調(diào)各部門，具體如何操作還是要向營銷副總?cè)〗?jīng)。在整個過程中，謝先生必須思路清晰，不帶感情色彩，本著一心為家的態(tài)度，不急不躁。最后提醒謝先生，如果辦砸了，謝先生只能自己背黑鍋，卷鋪蓋走人。如果辦漂亮了，謝先生就是下一個營銷副總了。
以上是自己的愚見，后面的部分稍稍演繹了一下，但是發(fā)生的可能性也比較高。

我認為將9樓和10樓的觀點綜合起來，首先銷售要向公司明確客戶要求，然后就是各部門各司其職就好，別的事不用你去管，你也管不了！比如質(zhì)量部門你只管做好你的質(zhì)量控制工作，質(zhì)量只有行與不行，跟能不能準時交貨沒關(guān)系！我之前在工廠做IQC主管時，我只管供應(yīng)商的交貨合不合格，我不會考慮如果退貨會不會影響生產(chǎn)！

問題出在源頭上， 如果一開始就知道無法達到客戶的質(zhì)量要求， 有沒有和客戶及時溝通？ 知道做不到還去生產(chǎn)就是浪費公司的資源也是傷害公司的信譽， 這種情況下要么放棄業(yè)務(wù)要么內(nèi)部改善要么說服客戶， 而不應(yīng)該繼續(xù)盲目生產(chǎn)。
這個公司很明顯沒有客戶導(dǎo)向的意識， 把對客戶的銷售工作當成了銷售一個部門的工作，而不是全公司所有職能努力的結(jié)果， 如果公司風格不能改變， 謝經(jīng)理是沒法做出太多改善的。
謝經(jīng)理要爭取領(lǐng)導(dǎo)層的強有力支持，而不是只停留在口頭上， 要讓領(lǐng)導(dǎo)層看到面臨的危機， 從而促使公司組建改善小組有針對性的給客戶短期和長期的改善計劃。 這支持要來自直接和最終領(lǐng)導(dǎo)，這樣把直接領(lǐng)導(dǎo)隔開的做法確實是會讓人不爽的， 也導(dǎo)致了不必要的麻煩。

問題的復(fù)雜點在于，銷售部沒有與客戶明確產(chǎn)品的要求，如果明確了以后問題就簡單多了；另外，簡單的地方呢，主要還是每個部門的連動性，公司是一個整體，每個部門那都是環(huán)環(huán)相扣，每個部門多一些對公司的責任心問題也好解決多了。

1.首先謝經(jīng)理直接找總經(jīng)理是不正確的做法,這樣做的后果是自己的直接上司（鄭副總）對于后續(xù)的工作開展的熱誠度不高,那他在工作中會有一些無形的阻力.
2.謝經(jīng)理應(yīng)該先從技術(shù)部入手為客戶和生產(chǎn)部提供技術(shù)支援和技術(shù)培訓(xùn).至于品質(zhì)部的回復(fù)那是無賴的作風，先可以不要理它，到解決它的時候，回復(fù)答案的人可以讓他走路了。
3。其實也是5樓提到的一點就是要和客戶溝通清楚，知道客戶的要求，做好客戶和技術(shù)部之間的橋梁。
   請各位前輩指教！

這是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)問題,需從很多方面共同來解決這個問題:
1.客戶回款問題,要同客戶談,不好的客戶根據(jù)定單量以及公司實際情況來談判;
2.品質(zhì)嚴,關(guān)鍵是要一個標準給到大家,按標準做事;
3.計劃問題,關(guān)鍵解決問題是,公司接定單是反應(yīng)式還是計劃式;
4.當然總的說來這是內(nèi)因問題,不是一二句話能說清楚的,做好這個需要組建一個好的團隊共同來完成這件事情.

我覺得核心在兩塊：1。各個部門的leader都缺乏責任心；2。作為總經(jīng)理的李總有責任去協(xié)調(diào)并理順各部門的關(guān)系，這個事情只能由他來做。

問題出在產(chǎn)品的質(zhì)量上，這是關(guān)鍵中的關(guān)鍵．作為銷售經(jīng)理，重要的是與客戶協(xié)商將未使用的產(chǎn)品全數(shù)退回，以確?？蛻舾顚哟蔚男湃?，同時將已使用之產(chǎn)品之貨款與客戶協(xié)商盡快回收．在與技術(shù)部門溝通確認解決問題的時間點，同時要求品質(zhì)部門定制新的品質(zhì)標準．再回復(fù)客戶新產(chǎn)品確切的交貨時間，以取得客戶之同意．否則周而復(fù)始下去，會進入惡性循環(huán)中，最終是客戶跑了，貨款沒法回收，公司資金斷裂．甚至公司關(guān)門

好建議，作為銷售的我，要多向你學(xué)習呀，人際關(guān)系是銷售重中之重，銷售就是能把垃圾以最好的產(chǎn)品給到客戶．當然此中產(chǎn)品技術(shù)和質(zhì)量也是關(guān)鍵．同各部門的溝通也是解決問題的重要手段，學(xué)習了呀

1、 各部門各有其責，公司的核心應(yīng)該是銷售，產(chǎn)品不賣出去，就談不上營業(yè)額，更不要說利潤了，這個會議的主導(dǎo)者謝經(jīng)理反倒成為最大問題的檢討者，銷售部的職責未及時收回客戶貨款，導(dǎo)致財務(wù)資金流動困難--供應(yīng)部門無法資金購買材料或合格的材料--生產(chǎn)部沒有滿負荷的產(chǎn)品可以生產(chǎn)，人力空閑，公司人力資源浪費--品保部按照品保標準，有可能由于出貨催促，不免進行特采PASS--技術(shù)部能做的發(fā)現(xiàn)技術(shù)問題卻由于實際狀況，有方案也只能是提出卻得不到實施。
公司運作重要的是資金回籠，運用資金流動效率，生產(chǎn)和品質(zhì)這些部分改善是一定找得出解決方案，銷售部的效率是公司最重要的。
2、至于其他部門的配合態(tài)度，所反映的是公司的企業(yè)文化問題：
大家都是得過且過，問題互相推讓，明顯的就是大家缺乏責任心，公司運作是個部門協(xié)調(diào)，在其中一關(guān)存在此類不負責任的蛀蟲，將影響到結(jié)果。
在問題出現(xiàn)之后，向心力強的部門會感覺努力是白費，看不到結(jié)果，缺乏責任心導(dǎo)致不良結(jié)果的擺出一幅死豬不怕開水燙，找諸多借口推卸責任，持續(xù)這樣，最后還是一樣結(jié)果得不到改善。
所以我覺得問題出點解決的是公司的經(jīng)營者，怎么樣去培養(yǎng)各部門的責任心，抓住向心力，讓各部門自動自覺自發(fā)的幫公司運作環(huán)節(jié)把關(guān)比起強迫式的要求個部門盡心盡力方法要好得多，這個問題解決在于經(jīng)營者的對不同部門區(qū)分性的安撫和懲罰，對下面員工的教育訓(xùn)練式的洗腦，培養(yǎng)全廠一心的向心力，這樣才可以“其力斷金”。

首先公司的產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題,關(guān)鍵要把好質(zhì)量關(guān),但是如何才能把質(zhì)量做好?就突顯出該公司的另外一個問題,各個相關(guān)部門的相互協(xié)助溝通意識比較薄弱,認為做好本部門的職責就好了.
謝經(jīng)理下一步應(yīng)該請求得到上級主管的幫助,把各職能部門的人員召集起來,一起把產(chǎn)品的地質(zhì)量搞上去;然后針對個別客戶要求,改善產(chǎn)品的性能

當然現(xiàn)在出現(xiàn)的問題,要解決是有市場沒有產(chǎn)能:
1.真正分析出現(xiàn)問題的原因,當然每個公司有不同的實際情況;
2.提高產(chǎn)能,增加人員,制定產(chǎn)品標準;
3.良好的企業(yè)文化,保證中層以上管理人員,真正能有主人翁的精神來做事情,
4.關(guān)于銷售經(jīng)理反醒自己,就是完全站在自己的部門來考慮問題,
5.解決事情,一個基本原則是80/20法原則.

所有的稍大點的公司基本上都存在這種問題，其實處理起來很簡單：
1、設(shè)立一個副總，全面負責各部門協(xié)調(diào)
2、大家都用聯(lián)絡(luò)單，有什么問題盡快書面提出來，先部門之間解決，解決不了在上報副總！
雖然說還會有一些小問題，但是根本矛盾解決掉了...
純屬經(jīng)驗之談，各位可以借鑒一下！

最首要理清的是：客戶的要求標準。
能達到客戶要求的產(chǎn)品就是好產(chǎn)品。不一定是最好的產(chǎn)品。
可會同技術(shù)部門與客戶一起溝通，確立標準，并根據(jù)公司的生產(chǎn)能力提供確認樣品。
各部門再根據(jù)樣品進行操作。
至于各部門的職責和進度，涉及公司管理及文化。要研究的東西就多了。
其實從客戶所反饋的情況來講，只是有意見，還沒有到不可接受的程度。
如果幾次提出之后依然如故，客戶又能找到替代的供應(yīng)商，肯定是拉也拉不回客戶的。
先說斷，后不亂。
根據(jù)公司的能力趕緊解決這個問題。實在沒有這個能力，也不要死撐。趕緊解決回款，減少損失。

問題的關(guān)鍵在于客戶訂單的評審。銷售于企業(yè)都希望接到的訂單越多越好，但是企業(yè)的質(zhì)量水平，生產(chǎn)能力，客戶服務(wù)水平，運作資本狀況等等，不是無所不能的。在接受一個發(fā)盤（這里為客戶的采購訂單或合同）之前，企業(yè)是否進行了全面的訂單評審呢？
二，作為銷售經(jīng)理，應(yīng)當首先充分了解公司的各種能力，并要抑制住自己訂單滿缽的喜悅，加強與公司采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、工程和儲運各部門的正面溝通與合作。而不能認為我接到訂單就是做好了我的工作，其余的都是其他部門的事情了。
三，綜上所述，顯而易見地，謝經(jīng)理應(yīng)該主動發(fā)起企業(yè)內(nèi)部跨部門聯(lián)席會議，確認公司的生產(chǎn)能力，質(zhì)量水平和改善的機會與成本，從而確保企業(yè)有切實的能力來滿足客戶的需要。否則做個鴕鳥，埋頭于接到訂單的歡怡之中，對企業(yè)自身也好對客戶也好，都是沒有益處的。

我又回來看看諸位的意見。大家的意見相對多地集中在，找企業(yè)出現(xiàn)了哪些問題。我覺得這與題干和謝先生本身的身份不符。而且謝先生想擺脫困境不能一味地抓住公司的問題不放。謝先生首要的任務(wù)是把自己的位置擺正——修身先（搞清楚自己是銷售經(jīng)理），齊家（把銷售業(yè)務(wù)做好，想一切辦法爭取回款），治國（自己沒有問題后，再找到公司問題的突破口），平天下（全部擺平）。所以謝先生應(yīng)該“修身先”。其實諸位，也包括我自己，在職場打拼的每一位同仁，都應(yīng)該“修身先”。

我看，這個不完全是扯皮，而是已經(jīng)到了公司層面的一個產(chǎn)、供、銷的綜合供應(yīng)鏈的問題，因為每個部門說的都是對的。以我個人的看法，我建議這個銷售部經(jīng)理先做幾個Home work，并且明確以下幾個問題：
1、明確這個產(chǎn)品的地位。這個產(chǎn)品的銷售業(yè)績是多少？占總業(yè)績的多少份額？如果不是當前的主流產(chǎn)品，那么是未來幾年內(nèi)的策略產(chǎn)品嗎？
2、如果不是策略產(chǎn)品，也不是當前主流產(chǎn)品，那么戰(zhàn)略上請考慮放棄這個產(chǎn)品，做好銷售回款統(tǒng)計工作，把應(yīng)收賬款收回來，把RMA做完。
3、如果是策略產(chǎn)品，甚至是當前的主流產(chǎn)品，那么意味著公司已經(jīng)面臨很大的問題，必須從銷售部門開始自我檢查，然后到產(chǎn)品研發(fā)部門，從設(shè)計和生產(chǎn)技術(shù)上尋求解決問題的方案。這樣才有可能從根本上杜絕后面生產(chǎn)控制、品質(zhì)控制、出貨控制的問題。
4、如果公司沒有掌握這個產(chǎn)品的研發(fā)并且沒有能力去改善產(chǎn)品的制程，而是純粹的OEM的方式的話，那么請從公司層面去做更深層次的策略分析。
5、從公司的匯報流程來看，銷售經(jīng)理需要跟主管副總先達成共識，再根據(jù)上面幾個要點去說服公司領(lǐng)導(dǎo)層做決定，以及推動執(zhí)行。
以上，請參考，歡迎交流。

個人意見，（1），（2）可以看做是質(zhì)量問題。（3）的話通常情況下也是因為質(zhì)量達不到要求，可能因為返工、加工困難導(dǎo)致無法按時交貨。所以首先謝經(jīng)理不應(yīng)該直接找總經(jīng)理匯報這些內(nèi)容，應(yīng)該在平級部門中協(xié)調(diào)此事。
（1）先找質(zhì)量經(jīng)理，讓質(zhì)量部門處理客戶抱怨。
（2）質(zhì)量部門一般會直接會去協(xié)調(diào)生產(chǎn)部門。
（3）如果是物料問題，生產(chǎn)部門會去找采購，不管付款怎么回事，采購進來不合格的物料就是采購的責任
（4）如果是因為生產(chǎn)要求太高，對人員的技能要求太高，增加生產(chǎn)成本，可以和客戶協(xié)商價格，付款問題

這件事的關(guān)鍵在于銷售已經(jīng)受到很大程度的影響,及危害公司運營.如果是我的話,會按照以下的方式處理;先是將公司的這些問題影響銷售的一些情況列明.以及任其發(fā)展下去的危害.關(guān)鍵是財務(wù)問題吧.老板看的也是財務(wù)報表,將其做成報告,送呈直接主管.(不要越級上報.公司最忌諱的就是越級上報).,直接主管夠睿智的話,會與你一起面對三個問題,(這個時候就是要借權(quán),借助上司的權(quán)威,來辦事).有了上司或者公司老總的支持.你才能夠面對這三個問題,才能想辦法去處理三個問題.這三個問題中,按照這樣的方式去推:質(zhì)量標準是最重要的,客戶需要什么樣的產(chǎn)品,應(yīng)該轉(zhuǎn)換成公司什么樣的標準,在此標準下,首先將此問題明晰化,這樣,公司才能有的放矢,才能去做滿足市場需要的質(zhì)量合格的產(chǎn)品(從采購原材料的質(zhì)量標準-到出貨的質(zhì)量標準),然后,我們要討論的是公司該如何生產(chǎn)才能滿足質(zhì)量標準,無論是工藝改善,還是生產(chǎn)改善,還是技術(shù)改善.必須是生產(chǎn)出的產(chǎn)品,滿足質(zhì)量標準,才能夠出貨,這樣,公司的產(chǎn)品質(zhì)量也就有保障了.最后,交貨期的問題:當銷售接單后,也要評估從接單到交貨的正常周期的,并能夠隨時跟蹤過程(跟單),及時有異常能夠協(xié)調(diào)處理,確保交期能夠滿足需要,當然即使交期不能滿足需要,也要及時跟客戶溝通,說明原因,取得客戶的諒解.
說的不好的,請原諒,可別砸磚頭啊!!

1、問題的關(guān)鍵在什么地方？
大的方面講是供應(yīng)鏈的管理問題，包括供應(yīng)商的管理，工廠的生產(chǎn)和品質(zhì)管理，客戶管理

2、作為銷售經(jīng)理，如何盡守職責？
將客戶的反饋反映給自己的老板并制作一個詳細地分析報告，在取得老板的授權(quán)后，召集相關(guān)部門進行分析找到解決方案。

3、試指出謝經(jīng)理下一步行動方向？
1)派工程技術(shù)人員給客戶提供技術(shù)支持。
2)取得客戶關(guān)于產(chǎn)品的工藝和質(zhì)量要求，
3)和企業(yè)內(nèi)部相關(guān)部門進行分析指定產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝和質(zhì)量標準用于企業(yè)控制來料和成品的質(zhì)量，
4)加強供應(yīng)商管理或?qū)ふ铱商娲墓?yīng)商

作為供應(yīng)鏈管理的一員，我們也經(jīng)常會遇到類似的問題，而作為公司的老板，他們僅僅關(guān)注的只是結(jié)果，所以面對這些相關(guān)部門需要協(xié)調(diào)的時候，我們就會擴大會議評審：
1、每個部門的相關(guān)問題解決掉，那么他們的結(jié)果是什么？
2、我們再依據(jù)他們的結(jié)果推導(dǎo)下一個結(jié)論；到最后只有一個問題未解決，留下一個問題自然就好解決了。

在職權(quán)范圍內(nèi)，則可以自行給出方案；不在，則請示，批復(fù)后執(zhí)行。

這個案例感覺講得像過家家。
先針對本案例簡要試答一下樓主的問題。
1、問題的關(guān)鍵在什么地方？
關(guān)鍵在于銷售部門的管理以及與技術(shù)、品質(zhì)部門的配合出了問題。但從整件事的處理過程和結(jié)果上看，根源在于企業(yè)的整體管理不夠條理、細致。
2、作為銷售經(jīng)理，如何盡守職責？3、試指出謝經(jīng)理下一步行動方向？
（1）會同財務(wù)數(shù)據(jù)，加強與客戶溝通，嚴格依照既定帳期堅決追討超期貨款。
（2）從重點客戶開始，會同相應(yīng)部門檢討各客戶投訴事項，拿出客訴有效解決方案并限期完成，包括為客戶提供技術(shù)支持、明確質(zhì)量控制標準等。
（3）匯總各客戶的出貨品質(zhì)合格率、按時出貨達成率、客訴回復(fù)率等數(shù)據(jù)統(tǒng)計，分析因本公司自身原因而對客戶造成的影響及程度（特別是重點客戶），然后提出相應(yīng)的改善措施及建議并匯報給上級。
（4）健全銷售工作流程并掌控其執(zhí)行狀況，首要是確保按時回款，再就是出貨跟進、對帳、客戶投訴的處理跟進、客戶滿意度調(diào)查、各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計、橫向信息傳遞溝通等。
（5）加強對銷售團隊成員的管理，包括對業(yè)務(wù)員、跟單或業(yè)務(wù)助理崗位的設(shè)立、甄選、輔導(dǎo)和培訓(xùn)。
（6）維護好現(xiàn)有客戶群，加強對重點客戶的回訪，發(fā)現(xiàn)問題早匯報、早清理。

下面綜合說一下。
首先我覺得銷售部謝經(jīng)理的做法有點問題。謝經(jīng)理向總經(jīng)理匯報前應(yīng)當先向營銷副總匯報，或者溝通一下，要不設(shè)營銷副總干什么呢？其次謝經(jīng)理本部門的功課也沒做好。個案都有各自的特殊性，泛泛的講意義不大，也很容易被反駁，因此要拿事實依據(jù)說話。再就是謝經(jīng)理關(guān)于拖款的認識有問題。謝經(jīng)理說客戶拖款是因為本公司的品質(zhì)和交期有問題，可見謝本人是認同客戶這種說法的。但是我認為這之間沒有必然關(guān)系，客戶不過是在為拖款找借口。貨送到了不外乎接受、退貨、挑選、返工，真要給客戶造成實質(zhì)性損失大家就商定賠償方式（估計客戶也不會客氣）。但在商言商，收了貨就得按時付款，這是天經(jīng)地義，沒什么不好意思的?？蛻舸_實有困難而且本公司也能夠承受，那可以緩一下。但現(xiàn)在欠款已經(jīng)嚴重影響了本公司的正常運轉(zhuǎn)，這就只能先保住自己公司了。

當然實際中回款情況與業(yè)務(wù)人員的分析判斷和溝通方式也有很大關(guān)系。有一次我們公司有40多萬貨款因為品質(zhì)問題和客戶僵住了，我們老總已經(jīng)準備找收賬公司或者告到法院。后來讓我去處理，我找客戶采購細細談了幾次，感覺有品質(zhì)因素，但更主要是客戶認為我們不重視他們。我隨后請技術(shù)副總帶一干人員“隆重”的上門給客戶處理品質(zhì)問題，走的時候就是帶著支票回來的。

另外，并不是所有客戶都非常值得做或者一定要做，有的客戶不講信譽或?qū)嵙Υ_實互相不合適也沒辦法。根據(jù)公司的情況做出一定的取舍也是必須的。
對于各部門的答復(fù)，這些理由確實很有踢皮球加忽悠的意味，顯然實際當中很難做到這么單純一致。真要按個案逐一核對估計這些部門主管又該抓狂了。不過這不能完全怪他們，一是有問題的溝通方式導(dǎo)致了這種低效的結(jié)果，二很可能是因為整個體系給了他們踢球和忽悠的自由發(fā)揮空間。從客戶抱怨看，品管部和供應(yīng)部應(yīng)該問題比較嚴重，具體解決辦法要先實地調(diào)查了解過之后才能對癥下藥。

值得慶幸的是，似乎該公司訂單和業(yè)務(wù)量并不少？看來銷售部門的業(yè)務(wù)能力還是蠻不錯的，這在當前危機重重的形勢下尤其值得贊賞。

細節(jié)決定成敗。這句話雖然說得有點絕對，但我覺得該公司管理上很需要反思和加強這一點。
團體配合的前提是合理分工、各司其職，否則極容易陷入混亂和失控惡性循環(huán)。首先建立起整套科學(xué)、規(guī)范、高效的流程體系，然后就是日常工作中對細節(jié)和執(zhí)行力的檢查和維護，久而久之形成習慣、素養(yǎng)，企業(yè)就成為行動一致的有機整機了。

1.） 首要問題： 客戶抱怨質(zhì)量問題，這個是否有統(tǒng)一的標準：行業(yè)標準還是他們內(nèi)部訂好的標準？客戶投訴是可以的，但是要有證據(jù)和標準。
2.） 謝經(jīng)理畢竟只是部門經(jīng)理，不能所有部門召集了來管理，他又不是總經(jīng)理，他沒有那個權(quán)利。一家公司的客戶投訴都是質(zhì)量部門去處理的，謝經(jīng)理只要把客戶投訴給質(zhì)量經(jīng)理，由他去應(yīng)對，給出整改方案，給出"8D“報告。
3.） 公司的銷售，采購，質(zhì)量，財務(wù)和人事應(yīng)該是總經(jīng)理直接管理的，當然也有管生產(chǎn)，技術(shù)，物流和計劃的廠長或者副總，這樣的問題應(yīng)該要引起公司高層的重視。
4.） 所有的客戶總是要最便宜，最好，最快的東西，那就看銷售怎么去和客戶談了？不能都依著他，也不能不理睬他。

1、問題的關(guān)鍵在什么地方？
答:A、產(chǎn)品出現(xiàn)問題，如質(zhì)量不穩(wěn)定、交貨不準時；B、公司內(nèi)部管理混亂，出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象；C、謝經(jīng)理工作程序有誤。

2、作為銷售經(jīng)理，如何盡守職責？
答：對內(nèi)，充分反饋客戶要求；對外，盡最大努力做好服務(wù)工作。

3、試指出謝經(jīng)理下一步行動方向？
答：盡快爭取得到直接主管領(lǐng)導(dǎo)的支持和指導(dǎo)，同時積極尋求生產(chǎn)、技術(shù)及質(zhì)量方面主管部門的支持！目標：首先解決客戶的問題！

一看這家公司就不正規(guī)，就是粗放式管理，沒有制度和流程，即使有也沒以客戶需求為導(dǎo)向，沒有以商品結(jié)構(gòu)為導(dǎo)向，這個問題要解決，只能是總經(jīng)理出面，橫向部門只能協(xié)調(diào)，要長久的解決，高層領(lǐng)導(dǎo)要做到；1、轉(zhuǎn)變思維2、制定以客戶為導(dǎo)向、以商品結(jié)構(gòu)為導(dǎo)向的制度和流程，這里的客戶是指直接的顧客、各部門之間3、老板下死命令，各部門完不成任務(wù)的全部下馬，然后再有獎勵機制，4、制定出具體的解決辦法和日后的調(diào)整措施，定期反饋、評估5、慢慢這個問題就OK了

謝經(jīng)理要做的是
1. 標準在哪裡?檢驗的標準？客戶的標準?先把標準定下來
2. 工廠的製造能力可不可以達到所定的標準,如何做可以達到這個標準

客戶提出的問題只是最後的結(jié)果,所以原因在哪裡?我認為在大家認定的標準是否一致.

問題發(fā)生的第一時間謝經(jīng)理就應(yīng)該跳出來主導(dǎo)改善了, 如果站在自己是公司的老闆有何理由推諉, 這件事怎麼看都是經(jīng)理的職責, 不應(yīng)該推到上面去, 總經(jīng)理以上的位階他的職責是定公司方向, 公司內(nèi)的執(zhí)行工作是"經(jīng)理"們的責任.

如果這個總經(jīng)理還把這個問題交給這個營銷副總，那么他們公司就等著倒閉吧??！
這本業(yè)就不是一個部門能解決的問題，他卻把它給了營銷副總，更可笑的是：這個副總又把他還給了謝經(jīng)理?。?！ 這太可笑了?。?！

如果我是謝經(jīng)理，直接找副總，和副總一起找總經(jīng)理，無論如何，都要讓總經(jīng)理新自處理這個問題?。?！
召集相關(guān)人員一起解決！??！

公司管理出現(xiàn)了問題！該換老總了。這點協(xié)調(diào)都做不好，工廠怎么生存??？ 或者謝經(jīng)理自己牽頭，先把自己的事做好，君子本立而道生！

1、問題的關(guān)鍵在什么地方？
2、作為銷售經(jīng)理，如何盡守職責？
3、試指出謝經(jīng)理下一步行動方向？
1. 當務(wù)之急是馬上解決品質(zhì),這個問題不解決,企業(yè)產(chǎn)品的競爭力會受到直接的影響.
2. 老板雖然交待副總,但實質(zhì)是下任務(wù)給你.可以看到,除了技術(shù)部愿意配合,其它的部門都有些踢皮球,客觀地講這很正常.更不要指望每個部門都能或愿意給你支持.唯一的辦法是多與部門經(jīng)理溝通,實質(zhì)問題可通過郵件或書面文字作實,讓相關(guān)上層及時知曉,當然包括老板.
3. 協(xié)調(diào)技術(shù)部先解決品質(zhì)問題.產(chǎn)能\運輸\下一步解決.
其實以上的工作的指揮官應(yīng)該是副總,但現(xiàn)卻是銷售經(jīng)理.是件好事.因為 副總可能能力不夠,或有名無實,或根本不愿出力.銷售經(jīng)理只要用心做了,無論結(jié)果怎么樣,老板是心理明白的.

首先，你要考慮一個問題。這個是不是已經(jīng)嚴重影響你們現(xiàn)在的訂單和以后的訂單情況？
其次，你們是不是走ISO質(zhì)量管理體系的？
如果是，你應(yīng)該知道，在情況嚴重的時候，你是必須而且有權(quán)力申請開會的。把相關(guān)人員叫在一起，老總也在，開個會！
把要討論的問題列出來，讓各人過目，以及他們之前的回復(fù)如何。如果都沒有解決方案？你們的老總會干坐著？

1、問題的關(guān)鍵在什么地方？
問題關(guān)鍵在銷售本人：最近胡總有說過一句古話，大概意思記不大清楚了，就是說出了問題首先要從自己身上找原因，很顯然，該公司各部門負責人沒有這個精神，應(yīng)該好好教育。
2、作為銷售經(jīng)理，如何盡守職責？
銷售有否弄清楚客戶真正需要什么：品名，規(guī)格，服務(wù)以外，最好可以弄清楚客戶對于產(chǎn)品品質(zhì)可以接受的偏差范圍。銷售的強項就是公關(guān)，那這個問題應(yīng)該不是問題。
3、試指出謝經(jīng)理下一步行動方向？
3-1 公關(guān) 帶著技術(shù)人員 高調(diào)的去上門 搜集客戶的產(chǎn)品技術(shù)信息和實際專業(yè)采購標準。
3-2 公關(guān) 帶著技術(shù)人員 帶著搜集回來的信息 和質(zhì)量部門商量更可行的前、中、后段的品質(zhì)標準后，其他各部門配合調(diào)整執(zhí)行。
3-3 公關(guān) 帶著解決問題的方案 去客戶那里溝通 并配合財務(wù)向客戶爭取縮短帳期
最重要一點：之前記得請示銷售主管的副總，事情做的好，記得把副總帶上，在老板面前抬高說副總指示并批準的，免得又穿小鞋，做的不好？呵呵~你們該知道的，自己承擔，自裁以謝天下。