自上而下式

    預算由公司總部按照戰(zhàn)略管理需要，結合公司股東大會意愿及企業(yè)所處行業(yè)的市場環(huán)境而提出，各分部或分公司只是預算執(zhí)行主體，一切權力在總部。總部預算管理職責集中于預算管理委員會，通常做法是：對于單一產品由不同子(分)公司生產、經營的，總部視子(分)公司為其產品生產、銷售某一環(huán)節(jié)上的責任部門，該類子(分)公司一般定位為內部結算利潤中心。例如：對于專門進行生產的子(分)公司而言，其利潤來自于生產過程中的價值附加，即內部轉移價格減去生產成本(料、工、費之和)，總部擁有內部轉移價格定價權，并確定各生產性子公司的內部結算利潤預算，由于內部價格和內部結算利潤都由總部確定，實際上就控制了子(分)公司的生產成本，從而形成了公司的生產成本預算；對于單一產品由單一子公司生產經營的，總部只負責其戰(zhàn)略規(guī)劃和服務支持，由于每個子(分)公司都將是公司總部的完整的利潤中心，總部下達的預算責任即為各子(分)公司的利潤目標，至于利潤目標如何實現，則由子(分)公司自行安排預算，總部只要求子(分)公司對利潤預算負責。在這種情況下，各子(分)公司利潤目標的多少與以下主要因素有關：一是總部對各該子(分)公司的投資總額(總資產或總資本)；二是總部對各該子(分)公司的市場定位和戰(zhàn)略規(guī)劃；三是各子(分)公司所處區(qū)域市場行情等，而這些定位和目標利潤確定均為總部預算管理委員會的主要任務。

    自上而下式優(yōu)點在于：能保證總部利益，同時考慮企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要。不足在于：將權力高度集中在總部，從而不能發(fā)揮各子(分)公司自身管理的主動性和創(chuàng)造性，不利于“人本管理”，從而不利于企業(yè)的未來發(fā)展。

    自上而下式一般只適用于單一產品生產和經營的企業(yè)。

自下而上式

公司總部主要起到管理中心的作用，在這種方式下，比較注重各子(分)公司預算管理的主動性，總部只對預算負有最終審批權，并將預算管理作為各子(分)公司落實其經營責任的管理手段，一般做法是：總部的管理責任是確定財務目標，子(分)公司的管理責任是如何實現這一目標，因此，子(分)公司編制并上報的預算在總部看來只是對總部財務目標實現的一種承諾?？偛繉徟?span lang=EN-US>(分)公司上報預算的目的，只是出于對這一承諾可靠性進行的核實。

    自下而上式的優(yōu)點在于：提高子(分)公司的主動性，體現分權主義和人本管理，同時將子(分)公司置于市場前沿，提高子公司獨立作戰(zhàn)的能力。不足在于：可能引發(fā)管理失控(它只強調結果控制而忽略過程控制，一旦結果成為事實，沒有彌補過失的余地)；子(分)公司從自己的利益出發(fā)，可能會寬打窄用，導致資源浪費，如為爭奪總部的資本資源而多報或少報預算；不利于子(分)公司盈利潛能的最大發(fā)揮，如子(分)公司的經理人員為保持對子(分)公司的長期經營權，會采用“擠牙膏”式的利潤預算方式，年度利潤預算只在上年度基礎上“適當”增長，從而保持利潤逐年增長而幅度不大。在這種方式下，總部對子(分)公司預算的審批非常關鍵〔針對子(分)公司經理人員可能存在的“偷懶”行為〕。

      自下而上式一般適用于資本型的控股集團(即財務控制型的母子管理關系)。

      上下結合式

      上下結合式采納了兩式之長，在預算編制過程中，經歷了自上而下和自下而上的往復。采用這一方式的關鍵點，并不在于其上與下的偏重，而是上與下如何結合、對接點如何確定的問題?？偛康娜蝿帐菍㈩A算目標自上而下下達，以充分發(fā)揮基層的主觀能動性，盡可能提高預算編制的效率；各預算責任體作為編制的具體行為者則應自下而上地體現目標的具體落實，各級責任部門通過編制預算需要明確“應該完成什么，應該完成多少”的問題。總部還要根據各級責任部門編制的預算進行平衡、審核，確定總部預算后分解至各責任部門執(zhí)行。因此，預算的編制過程是各責任單位的資源、狀況與企業(yè)預算目標相匹配的過程，是企業(yè)預算目標按部門、按業(yè)務、按人員分解的過程.

      上下結合式的優(yōu)點在于：能夠有效保證企業(yè)總目標的實現；按照統(tǒng)一、明確的“游戲規(guī)則”分解目標，體現了公平、公正的原則，避免挫傷了“先進”，保護了“后進”；經過了總體平衡的階段，既充分考各預算責任體的實際情況，又兼顧了全局利益，避免了預算編制過程中的討價還價、寬打窄用，提高了預算編制效率。