然面臨一些宏觀層面的障礙，但制約中國企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的還是戰(zhàn)略與管理、組織與人、流程與技術(shù)等內(nèi)部因素。
    作為一個(gè)全球的制造工廠，中國企業(yè)已經(jīng)改變了全球的市場以及供應(yīng)鏈的格局，但是在新的形勢下，中國企業(yè)如果要走出一條面向高價(jià)值的制造之路，那么就必須在產(chǎn)品創(chuàng)新方面有所突破。
    最近IBM發(fā)布了主題為——“產(chǎn)品創(chuàng)新：用科學(xué)創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值的藝術(shù)”的最新白皮書。作為創(chuàng)新中國系列研究的延續(xù)，這份白皮書重點(diǎn)關(guān)注中國市場上的產(chǎn)品創(chuàng)新，針對(duì)中國制造業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新方面的制約因素展開了論述。
    內(nèi)部管理成為關(guān)鍵
    雖然面臨一些宏觀層面的障礙，例如缺少合適的人才、缺乏創(chuàng)新機(jī)制、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的不完善等等，但中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新的首要挑戰(zhàn)來自于企業(yè)內(nèi)部。
    首要的問題是戰(zhàn)略和管理。中國企業(yè)最大的優(yōu)勢是處在一個(gè)巨大的市場之中，但是更多的企業(yè)只是熱衷于短期內(nèi)占有更大的市場份額，而忽略了長期的戰(zhàn)略和目標(biāo)，這樣使得企業(yè)的優(yōu)勢大大折扣。
    盡管一些企業(yè)對(duì)于研發(fā)也比較重視，但是大多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新只是淺嘗輒止，僅僅是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的小規(guī)模修飾或者淺顯的升級(jí)。只有在理解客戶需求的基礎(chǔ)上的重大突破的產(chǎn)品創(chuàng)新才能保證企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
    造成企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新短視的一個(gè)主要原因是很多企業(yè)在在分析市場趨勢的時(shí)候都是憑主觀臆斷的“直覺式”的思考。而不是通過一定的流程來決策，制定相應(yīng)的策略和目標(biāo)。
    其結(jié)果導(dǎo)致開發(fā)出來的產(chǎn)品要么定位過寬無法針對(duì)有效的目標(biāo)客戶，或者就是背離了市場的需求導(dǎo)致無人問津。
    另外一個(gè)現(xiàn)象也需要中國企業(yè)思考，那就是中國企業(yè)缺乏一套完整的體系化的流程將創(chuàng)意快速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。很多企業(yè)還沒有在考核中分開“新任務(wù)”與“日常任務(wù)”的區(qū)別，不能有效制定長遠(yuǎn)的創(chuàng)新戰(zhàn)略和激勵(lì)機(jī)制。
    第二個(gè)問題是組織與人。人才是創(chuàng)新的核心，只有打造一個(gè)具有適當(dāng)?shù)闹R(shí)、技能和文化背景的團(tuán)隊(duì)才能解決創(chuàng)新問題。中國企業(yè)的CEO們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，沒有適合的人才隊(duì)伍、人才教育與市場需求脫節(jié)，在這樣的環(huán)境中，員工的創(chuàng)新能力受到了很大的束縛。
    很多公司不能夠?qū)⒐灸繕?biāo)和個(gè)人的創(chuàng)新行為結(jié)合在一起，這是導(dǎo)致中國企業(yè)不能形成有效創(chuàng)新文化的關(guān)鍵。一些公司還陷入了“創(chuàng)新指標(biāo)”的陷阱，過多的評(píng)估和測量創(chuàng)新指標(biāo)實(shí)際上沒有多大的成效，反而成為了公司創(chuàng)新的管理負(fù)擔(dān)。
    與國外公司相比，中國企業(yè)一個(gè)顯著的差別是缺乏合作，很多公司寧愿自己花大量的金錢投入到獨(dú)自開發(fā)中，也不愿意和其他合作伙伴一起創(chuàng)新，這些不僅不利于創(chuàng)新文化的營造，而且走了不少彎路。根據(jù)國外公司的統(tǒng)計(jì)，很多創(chuàng)新(包括創(chuàng)意)都是來自于公司外部。
    第三個(gè)創(chuàng)新的節(jié)點(diǎn)是流程與技術(shù)。盡管中國企業(yè)也花費(fèi)了大量的金錢投入在產(chǎn)品的研發(fā)上，但是根據(jù)最新的統(tǒng)計(jì)，只有大約七分之一的成功概率，而且在這些成功研發(fā)的產(chǎn)品中又只有不到四分之一的產(chǎn)品在市場上取得成功。
可見中國企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新方面的效率非常低下。
    一個(gè)研究結(jié)果表明，85%的產(chǎn)品在研發(fā)開始就被確定了開發(fā)成本，很多的資源被浪費(fèi)在那些根本無法完成或者中途夭折的項(xiàng)目上，這是導(dǎo)致很多公司付出高昂代價(jià)的關(guān)鍵。
    落后的產(chǎn)品開發(fā)流程是導(dǎo)致這一結(jié)果的主要原因，很多企業(yè)缺少標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)流程，或者有了流程卻很少能夠執(zhí)行。必須在創(chuàng)新流程中設(shè)立關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)，實(shí)時(shí)監(jiān)控創(chuàng)新的過程，隨時(shí)結(jié)束那些已經(jīng)不具備開發(fā)價(jià)值的項(xiàng)目，使得資源能夠及時(shí)轉(zhuǎn)移到那些好的項(xiàng)目上。同樣，一些企業(yè)還缺少必要的技術(shù)戰(zhàn)略，沒有形成一個(gè)能夠有效利用資源的技術(shù)平臺(tái)，這些都導(dǎo)致企業(yè)的創(chuàng)新能力無法提高。
    創(chuàng)新需要6種能力
    那么如何解決上述的三個(gè)節(jié)點(diǎn)，IBM建議企業(yè)提升6個(gè)方面的能力：
    首先是市場規(guī)劃。三星公司一直采用市場價(jià)格衡量的方式來規(guī)劃創(chuàng)新，就是以市場的接受度作為創(chuàng)新的重要考量指標(biāo)，比如三星在歐洲上市一款名為“波爾多”的電視，就反復(fù)進(jìn)行了市場方面的驗(yàn)證，最后當(dāng)產(chǎn)品上市一個(gè)月后，其市場份額就上升一倍，成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。
    其次要考慮產(chǎn)品組合管理。在摩托羅拉，為了確保新產(chǎn)品和項(xiàng)目成功的平衡，產(chǎn)品的研發(fā)都被精心規(guī)劃，在政府和企業(yè)移動(dòng)解決方案事業(yè)部，產(chǎn)品的投資分配是按照70：20：10進(jìn)行的，其中70%是分配給核心項(xiàng)目，20%分配給新開拓的市場，最后的10%則是分配給全新的市場和產(chǎn)品。這樣既保證了核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，同時(shí)不會(huì)丟掉新業(yè)務(wù)的開發(fā)。
    第三是研發(fā)的管道管理。在卡特比勒，所有的新產(chǎn)品要按照一套嚴(yán)格的門戶管理流程來執(zhí)行，所有的新產(chǎn)品都必須按照確定好的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行，例如是否具備核心競爭能力、產(chǎn)品的可靠性、是否具備支付能力等等去考核，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。
    第四開是發(fā)平臺(tái)管理。東風(fēng)標(biāo)志雪鐵龍公司預(yù)計(jì)在今后的十年中，每年至少要開發(fā)出一個(gè)新車型，幫他們實(shí)現(xiàn)這個(gè)想法主要靠一個(gè)整合的開發(fā)平臺(tái)。所有的車型都將在這個(gè)研發(fā)平臺(tái)進(jìn)行，這樣大大降低了成本，同時(shí)使那些能夠重復(fù)利用的技術(shù)和資源得到了最大化。
    第五是協(xié)作管理。美國的禮來公司是協(xié)作創(chuàng)新的佼佼者，這家公司首先采用了“無障礙研究”的研發(fā)策略，禮來公司專門成立了一個(gè)管理聯(lián)盟，對(duì)100多家研發(fā)伙伴以及160多家制造伙伴進(jìn)行管理，大大提升企業(yè)的外部創(chuàng)新來源和能力。
    最后一個(gè)能力是創(chuàng)新的文化。在3M公司研發(fā)人員可以有15%的時(shí)間用于個(gè)人的興趣，沒有任何限制也沒有任何指標(biāo)。3M公司堅(jiān)信這15%很可能就是成功之母。同樣，公司還有一整套的激勵(lì)機(jī)制，當(dāng)一個(gè)研發(fā)人員的成功項(xiàng)目達(dá)到一定的數(shù)量就會(huì)晉升，而當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品銷售額達(dá)到一定的數(shù)額，開發(fā)這個(gè)產(chǎn)品的人員就會(huì)成為這個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)經(jīng)理，當(dāng)這個(gè)數(shù)字達(dá)到5億美元，那么這個(gè)人就會(huì)成為一個(gè)新產(chǎn)品部門的經(jīng)理。
    中國企業(yè)從產(chǎn)品創(chuàng)新中實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵內(nèi)部挑戰(zhàn)
    戰(zhàn)略與管理
    ·缺少戰(zhàn)略規(guī)劃流程決定產(chǎn)品研發(fā)應(yīng)該關(guān)注的領(lǐng)域
    ·關(guān)注短期收益使創(chuàng)新活動(dòng)限于改良改進(jìn)而不是根本的突破
    ·缺少正規(guī)的產(chǎn)品組合管理方法：投資但是不聚焦
    ·缺少技術(shù)孵化組織對(duì)新的創(chuàng)意或創(chuàng)新產(chǎn)品進(jìn)行管理
    組織與人
    ·研發(fā)部門孤立地運(yùn)營：缺少與內(nèi)部其他部門或外部機(jī)構(gòu)的協(xié)作
    ·人才缺乏：既有內(nèi)部技能的差距又存在關(guān)鍵人才的不足
    ·缺少評(píng)估的指標(biāo)：大多數(shù)企業(yè)沒有適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)用來評(píng)估研發(fā)績效
    流程與技術(shù) 本文轉(zhuǎn)載至——中國企業(yè)學(xué)習(xí)網(wǎng)——SUXUE.COM
    ·沒有標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)流程或者新舊開發(fā)流程不一致
    ·研發(fā)收益低：每一項(xiàng)創(chuàng)意構(gòu)思和爭取投資的成功率低
    ·流程不鼓勵(lì)客戶需求、市場洞察與市場趨勢的結(jié)合
    ·沒有持續(xù)使用支持研發(fā)流程的技術(shù)