或許應(yīng)該知道。

    我猜你會立馬回答“不應(yīng)該”。我請你不要急著告訴我原因，不妨先想一想以下三個問題：

1.更大的薪酬透明度對你的公司來說有好處嗎？——從防衛(wèi)的角度來說，可以將法律風險減小到最低程度，而從進攻的角度而言，則可以提升員工的敬業(yè)度？

2.比透明度更進一步會怎樣？在知道他人薪酬的前提下，讓員工設(shè)定自己的工資水平是薪酬管理的明智方式嗎？

3.在工作安排的性質(zhì)發(fā)生廣泛變化時，薪酬透明是不可避免的結(jié)果嗎？

    讓我們先從第一個問題開始吧。今年1月28日，奧巴馬總統(tǒng)簽署了《莉莉·列得貝塔同工同酬法》（The Lilly Ledbetter Fair Pay Act ）?，F(xiàn)年70歲的列得貝塔曾作為工廠主管，在阿拉巴馬州的一家輪胎廠工作過多年。她在臨近退休時得知，她的男性同事比自己掙的錢多得多——而且已經(jīng)持續(xù)了差不多30年之久。陪審團裁決，她的雇主犯有報酬歧視罪。但是，最高法院卻拒絕受理列得貝塔的案子，并且裁定，她應(yīng)該在雇主第一次給她支付的薪水少于同事的180天之內(nèi)提起訴訟。

   

    《同工同酬法》（The Fair Pay Act）修改了1964年的《民權(quán)法》（Civil Rights Act），修改后的《同工同酬法》規(guī)定，將就報酬歧視問題提起同工同酬訴訟的180天期限，重新設(shè)定為每次發(fā)現(xiàn)新的報酬歧視問題時均可提起訴訟，從而，對員工來說，他們在就業(yè)期間，只要發(fā)現(xiàn)歧視性不公，可在任何時間提起訴訟。很顯然，對雇主而言，在設(shè)定能經(jīng)得住審查的薪酬水平方面，這一修改提高了標準；所以，你的行為必須明智，因為任何不公最終都會敗露。從防守的角度來說，你應(yīng)該遵從古老的法則：如果你不想讓自己的決定——也就是你為組織中具體員工支付多少薪水——登上報紙的頭版，那么，你就必須要公平對待他們。

    博客文章《厚顏無恥的野心家》（Brazen Careerist）的作者佩尼洛普·圖朗克（Penelope Trunk）認為，更高的薪酬透明度對員工的積極性和生產(chǎn)率具有積極的影響。她主張，因為工資應(yīng)該與員工的貢獻掛鉤，所以，對員工而言，要想明白自己對公司的價值，沒有什么途徑比工資更精確。將工資公開，可以讓員工建立起這樣的信心——管理層能精準而公平地評價員工的工作；同時，工資公開也是激勵人們工作更加勤勉的有力因素，能讓員工相信自己的努力會得到承認。她建議說：“你始終都應(yīng)該努力進入工資公開的公司，因為這意味著你能遇到更為開明的管理者——這些管理者能精準評估人們在一項業(yè)務(wù)中的貢獻，他們對自己的這一能力信心十足，以至于他們可以設(shè)定無懈可擊的工資標準，并能堅持自己的標準。

    圖朗克的論證沒有涉及保密工資的另一種受益人——那些與其他人做同樣工作，但設(shè)法為更高的工資水平討價還價的人。但是，這個現(xiàn)象本身恰恰佐證了她的觀點——那些工資水平高于其貢獻價值的人，往往會借助政治手腕，或者利用與他們工作的價值并不直接相關(guān)的其他手段。在這種非公開行為已成常態(tài)的工作環(huán)境中工作，人們自然不會全身心投入，而且在更加勤勉工作方面，還會給人們造成“何必自找麻煩”的心態(tài)。

我曾為一家工資基本上透明的公司工作多年。理特管理顧問公司（Arthur D. Little），一家聲名顯赫的智庫，將每個人的工資與開單價（billing rate）直接復接（straight multiple）。所以，只需簡單的計算，就知道大部分人的工資水平（越接近高層，比例就越低）。但是，在公司的基層，也就是在我們這些對成功充滿熱切渴望的年輕專業(yè)員工中，如果一位同事一天進賬500美元，我們便能非常清楚地看到。我還記得，最終結(jié)果就是，我們對不斷提高自己的工作質(zhì)量和工作數(shù)量癡迷不已，因為只有這樣，我們才能得到更高的開單價，并進而理所當然地獲得更高的工資。

    接下來，讓我們進行更深入的思考。如果工資數(shù)額全部透明，那么，讓員工自行設(shè)定自己的工資水平是否明智呢？

    Semco公司的首席執(zhí)行官、《七天的周末：改變工作的方式》（The Seven-Day Weekend: Changing the Way Work Works）一書的作者里卡多·塞姆勒（Ricardo Semler） 認為，信息靈通的員工在確定自己薪酬水平方面處于最有利的地位。Semco公司有一個稱為“升薪和降薪”（Up 'n' Down Pay）的計劃，在這個計劃中，員工可以彈性地管理自己的薪酬。公司發(fā)現(xiàn)，人們根據(jù)所在公司或者所在行業(yè)可比工作的薪酬水平信息，幾乎總是能公平確定自己的薪酬水平，部分原因在于，他們的選擇必須要能經(jīng)得住同事的審視。在塞姆勒看來，這種方式不但能產(chǎn)生公允的結(jié)果，而且還能讓經(jīng)理人專注于真正重要的工作。塞姆勒指出：“我認為，在組織中的所有議題中，30%的議題都是寄宿學校中的問題：獎勵、懲罰、如何著裝、什么時間出勤、如何對上級講話，以及怎么行為得體等。”他主張將這些決策應(yīng)用到在組織中工作的成年人身上。

    我確信，工作的性質(zhì)將會向我稱為“成年人安排”的方向變遷。正如我以前主張的，工作性質(zhì)的本身將促使我們不再監(jiān)控人們在哪兒工作、工作多長時間，而是注重工作結(jié)果的考評——也即是說會專注于“工作任務(wù)，而非時間”。今天的許多安排，比如遠程辦公和彈性工作時間，從本質(zhì)上說就是因為相信成年員工能自行完成工作。下一步是不是相信員工能自行設(shè)定自己的工資水平呢？

    最后，隨著工作越來越多地根據(jù)任務(wù)來考核，薪酬——至少在任務(wù)層面上——不可避免地會變得越來越公開。比如，我很容易了解自己發(fā)表一場演講或者主持一場專題討論會應(yīng)該收取多少費用，同時，我也能輕易了解到這一領(lǐng)域其他人的收費情況。隨著越來越多的工作由自由職業(yè)者或者承包人來完成，針對完成每項任務(wù)所獲報酬的監(jiān)督將會變得越來越普遍。即使在同一個組織內(nèi)，將報酬與工作任務(wù)或者人們承擔的角色掛勾，并使這樣的信息廣為人知，也會變得越來越普遍。你可能不知道某個人一年的累計收入，不過完成每項工作任務(wù)的報酬則會很清楚。

你有什么想法？在你供職的組織中，薪酬的透明度如何？你覺得知道每個人掙多少錢怎么樣？你想自行設(shè)定自己的薪酬水平嗎？我很想聽到你的觀點。

作者：塔瑪拉·埃里克森（Tamara Erickson）