并購產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)包括：經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)(Operating Synergy)和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)(Financial Synergy)。
　　協(xié)同效應(yīng)主要源于以下三個方面：
　　一是范圍經(jīng)濟：并購者與目標(biāo)公司核心能力的交互延伸。
　　二是規(guī)模經(jīng)濟：合并后產(chǎn)品單位成本隨著采購、生產(chǎn)、營銷等規(guī)模的擴大而下降。
　　三是流程/業(yè)務(wù)/結(jié)構(gòu)優(yōu)化或重組：減少重復(fù)的崗位、重復(fù)的設(shè)備、廠房等而導(dǎo)致的節(jié)省。
　　Mark Sirower曾經(jīng)給出一個判斷并購價值的公式：并購戰(zhàn)略的價值=協(xié)同效應(yīng)-溢價
　　所謂溢價是并購者付出的超過公司內(nèi)在價值以外的價格。如果溢價為零，那么并購價值=協(xié)同效應(yīng)。如果沒有協(xié)同效應(yīng)，那么并購溢價就是并購方送給目標(biāo)公司的禮物。
　　并購戰(zhàn)略最大的挑戰(zhàn)之一是：付出的溢價是事前的和固定的，但協(xié)同效應(yīng)卻存在高度的不確定性。而并購戰(zhàn)略一旦失敗，代價高昂，無論是金錢，還是聲譽。
　　所以，在成熟的資本市場中，股東或投資者判斷一項并購對自身利益影響的兩個關(guān)鍵指標(biāo)，就是對潛在的協(xié)同效應(yīng)和并購溢價。當(dāng)并購方的出價遠(yuǎn)高于公司的內(nèi)在價值，而溢價又沒有潛在協(xié)同效應(yīng)來支撐的時候，投資者、社會公眾以及其他的利益相關(guān)者就會懷疑并購方的并購動機。如果并購方不能給出合適的解釋，這種懷疑就會被投資者當(dāng)成事實。而在并購涉及國際政治因素時，這種并購更會給懷疑論者提供一個值得利用的理由。某種意義上看，中海油并購優(yōu)尼科正是陷入了這種陷阱之中。
　　協(xié)同效應(yīng)存在著巨大的不確定性，但并非無跡可尋。
[編輯本段]協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)
　　 1.資源角度
　　并購市場一般的游戲規(guī)則是：并購溢價必須在并購整合前付清。所以，決策者必須將并購成本和預(yù)期收益分開計算：我擁有的資源(現(xiàn)實的和潛在的)在獲得預(yù)期收益前，是否會窮盡？如果資源窮盡，所有的預(yù)期收益或者協(xié)同效應(yīng)，都是鏡中花、水中月。
　　從動態(tài)角度看，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)要求并購者至少能夠做到以下幾點：
　　首先，并購者能夠識別目標(biāo)公司中戰(zhàn)略、流程、資源中的獨特價值，并能維持和管理好這種價值，使其至少不貶值或不流失。這并非是一項輕松的任務(wù)。UNOCAL的價值在于其擁有的油氣資源，還涉及到未來石油的價格走向，都會影響公司的價值。
　　其次，并購者自身擁有的資源和能力，在整合過程中不會被損害，能夠維持到整合后新的競爭優(yōu)勢發(fā)揮作用。這要求并購者必須認(rèn)真評估并購?fù)度氲馁Y金、人力資源以及其他資源對原有業(yè)務(wù)的影響。
　　第三，并購者擁有的資源、能力與目標(biāo)公司的資源、能力能夠有效加以整合，創(chuàng)造出新的超出原來兩個公司新的競爭優(yōu)勢。
　　 2.競爭角度
　　從競爭角度看，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，要求并購方能夠做到以下兩點：
　　第一，整合后的并購者必須能夠削弱競爭對手。
　　第二，整合后的并購者必須能開拓出新市場或壓倒性地?fù)寠Z對手的市場。
　　第一個條件涉及并購者有能力維持優(yōu)勢或者克服弱點；
　　第二個條件使并購者能夠以前所未有的方式在新的或目前市場上與競爭者競爭。所有這些都必須在這個前提下實現(xiàn)：中國企業(yè)是地區(qū)性公司，而對手則是全球性公司；并購支付溢價會削弱并購者的資源、能力，而競爭對手虎視眈眈，其實力并沒有受到任何影響。
　　比如聯(lián)想的競爭對手戴爾，當(dāng)聯(lián)想宣布并購IBM PC后，戴爾一方面在美國市場、歐洲市場千方百計爭奪IBM的客戶，另一方面在中國市場和聯(lián)想打價格戰(zhàn)，力圖削弱聯(lián)想在中國市場的盈利能力，從而削弱聯(lián)想整合IBM全球業(yè)務(wù)的能力。在中國市場打價格戰(zhàn)，對于戴爾而言，損失的只是其全球業(yè)務(wù)中一個并非重要的部分，而對并購初期的聯(lián)想而言，損失了中國市場，則意味著失去了全部。
　　 3.整合角度
　　想象這樣一種情形：在競爭激烈的音樂市場，一個大型中國民族樂團宣布并購一個輝煌不再的美國爵士樂團。他們事前未經(jīng)任何演練，就作為一個樂隊登臺演出。這會是一種什么樣的情形？如果你是指揮：你會處于何種境地？面臨何種任務(wù)？如果你是樂隊成員：你會處于何種狀態(tài)？如果你是兩個樂隊原來的忠實聽眾：還會不會再買這個樂團的票？如果你是這個樂隊的競爭對手，你會怎么做？
　　中國企業(yè)的跨國并購，在某種程度上和這種情形類似。如何使文化背景差異很大的兩個企業(yè)融合到一起，和諧運作，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，除了必須的資源保障，防止競爭對手的攻擊，同時還需要有效地控制整合過程。
　　首先，有效的并購整合不是始于宣布并購之后，而應(yīng)始于盡職調(diào)查階段。在盡職調(diào)查時，不但要了解資源、業(yè)績、客戶等，更要研究文化、歷史；必須對協(xié)同效應(yīng)的真正來源、實現(xiàn)的途徑做出可靠的評估。并購者必須檢驗假設(shè)的可靠性。
　　其次，愿景和使命是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)信仰系統(tǒng)中的靈魂，也是所有并購活動的出發(fā)點，是凝聚優(yōu)秀員工、留住有價值客戶的重要基礎(chǔ)。并購不過是實現(xiàn)公司愿景、達(dá)成公司使命的一個手段。所以，如果中國企業(yè)希望成為一個國際化的企業(yè)，愿景、使命陳述中那些具有地域色彩、國家色彩的內(nèi)容必須做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。比如，如果一個中國企業(yè)的使命是“產(chǎn)業(yè)報國”，目標(biāo)企業(yè)的員工很容易將這個“國”理解為中國。至少在現(xiàn)階段，很難讓一個其他國家的員工發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)同這一點。
　　第三，必須有清晰明確的經(jīng)營戰(zhàn)略，即在競爭性環(huán)境中實現(xiàn)愿景的基本指導(dǎo)思想、路徑，以及一系列連續(xù)的一致的集中的行動。在并購前，并購者就必須仔細(xì)籌劃哪些業(yè)務(wù)必須合并，哪些業(yè)務(wù)將獨立運作，哪些業(yè)務(wù)將取消；哪些資源和能力將發(fā)生轉(zhuǎn)移；哪些運作流程、策略將被改善或優(yōu)化；進行這些整合需要付出多少成本；這些合并、優(yōu)化、轉(zhuǎn)移將創(chuàng)造多少價值。如果并購前沒有對這些做出評估，并購者顯然就是不知道為了什么而付錢！如果不能清晰地說明新公司在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中如何更加富有競爭力，刻畫出在哪里產(chǎn)生競爭收益，優(yōu)勢互補，強強聯(lián)合，就是空話。
　　第四，并購者必須為防止可能的文化沖突，特別是權(quán)力沖突以及由此而導(dǎo)致的對公司競爭力的損害做好充分的準(zhǔn)備；在保存目標(biāo)公司的文化和為了實現(xiàn)并購目標(biāo)而促進雙方建立相互依賴關(guān)系之間，保持必要的平衡。
　　國際化的道路雖然艱難，但決非走不通。審慎的規(guī)劃，科學(xué)的選擇，能夠增加成功的概率。風(fēng)險可以規(guī)避，可以分散，但很難消除。善于改變風(fēng)險，規(guī)避風(fēng)險，增加成功的可能性，減少出問題的可能性以及問題出現(xiàn)后的負(fù)面影響，最終仍是經(jīng)營者的責(zé)任。
　　真正的企業(yè)家并不是風(fēng)險的追逐者，而是希望捕獲所有回報而將風(fēng)險留給別人的人。做百年企業(yè)，除非不得已，否則不要孤注一擲，應(yīng)該給自己留條后路。不成功，則成仁，不應(yīng)該是企業(yè)家的座右銘。