一、建立看板體系(Kanban system)。
　　就是重新改造流程，改變傳統(tǒng)由前端經(jīng)營(yíng)者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量，重視後端顧客需求，後面的工程人員通過看板告訴前一項(xiàng)工程人員需求，比方零件需要多少，何時(shí)補(bǔ)貨，亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式，這種方式不僅能節(jié)省庫存成本(達(dá)到零庫存)，更重要是將流程效率化。
　　二、強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)存貨(Just In Time)。
　　依據(jù)顧客需求，生產(chǎn)必要的東西，而在必要的時(shí)候，生產(chǎn)必要的量，這種豐田獨(dú)創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念，在80年代即帶給美國(guó)企業(yè)變革的思維，現(xiàn)已經(jīng)有很多企業(yè)沿用並有成功的案例。
　　三、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)徹底化。
　　他們對(duì)生產(chǎn)每個(gè)活動(dòng)、內(nèi)容、順序、時(shí)間控制和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán)格的規(guī)範(fàn)，例如裝個(gè)輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這並不是說標(biāo)準(zhǔn)是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，目的在於促進(jìn)生產(chǎn)效率。
　　四、排除浪費(fèi)、不平及模糊等。
　　排除浪費(fèi)任何一絲材料、人力、時(shí)間、能量、空間、程式、運(yùn)搬或其他資源。即排除生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各種不正常與不必要的工作或動(dòng)作時(shí)間人力的浪費(fèi)。這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。
　　五、重覆問五次為什麼。
　　要求每個(gè)員工在每一項(xiàng)任何的作業(yè)環(huán)節(jié)里，都要重覆的問為什麼(Why)，然後想如何做(How)，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度打造完美的製造任務(wù)。
　　六、生產(chǎn)平衡化。
　　豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如後工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準(zhǔn)備最高量因而產(chǎn)生高庫存的浪費(fèi)。所以豐田要求各生產(chǎn)工程取量?jī)嵖赡苓_(dá)到平均值，也就是前後一致，為的是將需求與供應(yīng)達(dá)成平衡，降低庫存與生產(chǎn)浪費(fèi)。
　　七、充分運(yùn)用“活人和活空間”。
　　在不斷的改善流程下，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡(jiǎn)許多，而這些剩餘的空間，反而可以做靈活的運(yùn)用；相同人員也是一樣，例如一個(gè)生產(chǎn)線原來六個(gè)人在組裝抽掉一個(gè)人，則那個(gè)人的工作空間自動(dòng)縮小，空間空出來而工作由六個(gè)人變成五個(gè)人，原來那個(gè)人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵(lì)員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價(jià)值。
　　八、養(yǎng)成自動(dòng)化習(xí)慣。
　　這裡的自動(dòng)化不僅是指機(jī)器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動(dòng)化，也就是養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，這是企業(yè)的責(zé)任。這點(diǎn)完全如松下幸之助所說：“做東西和做人一樣”，通過生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)教育訓(xùn)練的不斷改進(jìn)與激勵(lì)，成立學(xué)苑讓人員的素質(zhì)越來越高，反應(yīng)越快越精確。
　　九、彈性改變生產(chǎn)方式。
　　以前是生產(chǎn)線上(line)作業(yè)方式，一個(gè)步驟接著一個(gè)步驟組裝，但現(xiàn)在有時(shí)會(huì)視情況調(diào)整成幾個(gè)員工在一作業(yè)平臺(tái)(Cell)上同時(shí)作業(yè)生產(chǎn)。NEC的手機(jī)製造工廠，因?yàn)樾柰瑫r(shí)生產(chǎn)二十幾種款式手機(jī)，所以激活機(jī)器人並無法發(fā)揮效率，他們就採(cǎi)用上述方式，一桌約三、四個(gè)員工作業(yè)，來解決現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)問題。