《信息周刊》網(wǎng)絡(luò)版

M.S. Krishnan, N. Dayasindhu J. Shivshankar,InforamtionWeek

2007-8-22

盡管作為新業(yè)務(wù)模式的推動者，IT管理的重要性日益獲得認(rèn)可，但在與業(yè)務(wù)部門的配合中，許多大公司IT部門的領(lǐng)導(dǎo)們依然過于依賴來自業(yè)務(wù)需求的驅(qū)動 力。IT機構(gòu)這種“聽命于人”的角色使它常常淪于 “亦步亦趨”的工作方式，從而導(dǎo)致技術(shù)變革要屈從于業(yè)務(wù)部門的需求。我們認(rèn)為對公司來說要為客戶創(chuàng)造獨一無二價值和在這個日益“扁平的世界”里平衡全球資 源，就必須改變這種被動和等待型的IT策略。

此外，新涌現(xiàn)的技術(shù)如Web 2.0也讓業(yè)務(wù)人員能同樣容易地從公司內(nèi)部和合作伙伴那獲得所需的信息。

這意味著優(yōu)秀的IT部門現(xiàn)在能為與他們對等的業(yè)務(wù)部門提供新的業(yè)務(wù)協(xié)作方式。例如，年營業(yè)額2億美元東方山地運動公司（Eastern Mountain Sports）的首席信息官（CIO）杰弗里•尼維爾（Jeffrey Neville）就成功地通過部署用于協(xié)作的維基（Wiki）系統(tǒng)，幫助改善新產(chǎn)品開發(fā)和客戶關(guān)系，并用支持RSS輸出的儀表盤（Dashboard）在 業(yè)務(wù)流程度量超出預(yù)設(shè)時對業(yè)務(wù)部門經(jīng)理們提出報警。這些趨勢產(chǎn)生了一些積極的推動作用：IT和業(yè)務(wù)部門如果要達(dá)成兩者各自策略的動態(tài)同步，就被迫要強化合 作。這將使公司的業(yè)務(wù)模式逐漸提升為一種新的競爭和革新典范。

那為什么現(xiàn)在很多CIO沒能這樣做？兩個主要障礙使IT部門無法與業(yè)務(wù)部門積極開展合作：老式的IT基礎(chǔ)架構(gòu)和分散的目標(biāo)。服務(wù)導(dǎo)向架構(gòu)（SOA） 和基于組件的框架技術(shù)的出現(xiàn)使第一個問題較容易得到解決，第二個問題對許多人來說仍然難以捉摸。兩者的目標(biāo)究竟能有多大差距呢？業(yè)務(wù)部門的職責(zé)是創(chuàng)造和增 加年營業(yè)收入，而IT部門通常是提高效率和降低成本。我們認(rèn)為IT需要以效率為目標(biāo)但這還不夠。

IT部門的存在并不僅為了配合業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行；他必須提供一個靈活的基礎(chǔ)架構(gòu)平臺，使公司得以在該平臺上進(jìn)行與策略目標(biāo)相匹配的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新。多數(shù) 情況下，就業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新的可能性而言，IT部門可以向業(yè)務(wù)經(jīng)理提供信息和建議。認(rèn)可IT部門在運營和策略上的地位是雙方目標(biāo)動態(tài)同步的第一步。最終目的是 超越既有的規(guī)范，使IT部門不只扮演追隨者，而是真正地提高業(yè)務(wù)流程的效率。

SOA和Web服務(wù)的出現(xiàn)使公司可以創(chuàng)建真正即插即用的，或是像“魔術(shù)貼”一般的業(yè)務(wù)流程，以獲得更靈活的客戶、供應(yīng)商和合作伙伴聯(lián)系，從而促進(jìn)業(yè) 務(wù)模式的改善。然而如果沒有恰當(dāng)?shù)闹卫頇C制，這些新技術(shù)所提供的靈活性可能會被濫用，它將導(dǎo)致業(yè)務(wù)部經(jīng)理們面臨信息過載，業(yè)務(wù)流程遭遇不必要的復(fù)雜化等問 題。

恰當(dāng)?shù)闹卫砜蚣苣芡ㄟ^像SOA這樣的平臺，使動態(tài)同步的目標(biāo)實現(xiàn)起來更順暢。這個過程中很重要的一環(huán)就是使企業(yè)適應(yīng)商業(yè)環(huán)境里的變化并與之同步。

一個恰到好處的治理框架應(yīng)該能為業(yè)務(wù)和IT部門在各個層面建立合作伙伴關(guān)系。業(yè)務(wù)和IT部門必須采取措施確保他們共享的時間表隨時間變化會及時更新。

框架

要確保業(yè)務(wù)和IT部門步調(diào)一致地應(yīng)對企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，必須做好以下5個方面：需求管理、為IT投資的優(yōu)先級排序、IT應(yīng)用組合管理、供應(yīng)管理和設(shè)置IT結(jié)構(gòu)體系和安全標(biāo)準(zhǔn)。

實際上，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)在進(jìn)行這其中一個到多個甚至全部的應(yīng)用實踐。但在平庸治理和優(yōu)秀治理之間的關(guān)鍵性差距就是業(yè)務(wù)部門是否積極地參與到需求管理、IT投資的優(yōu)先級設(shè)定和應(yīng)用組合的管理中來。一個好的框架能使IT部門成為業(yè)務(wù)流程的真正推動者。

•  需求管理.
在這個環(huán)節(jié)中，企業(yè)作為一個整體參與新的IT服務(wù)的確認(rèn)和管理。業(yè)務(wù)部門和IT機構(gòu)共同確認(rèn)業(yè)務(wù)流程的修改和添加。此外還 有IT系統(tǒng)的變更。所有這些需求最后都會被轉(zhuǎn)化為投資。在一個成熟的需求管理實踐中，IT機構(gòu)對需求管理這一流程常有良好的洞察力。即便如此，現(xiàn)實中IT 部門對此很少參與意見。他們往往是被動接受其他部門對IT服務(wù)的新需求，至多在創(chuàng)建新的商業(yè)模型時，會提出擴展其IT服務(wù)需要覆蓋的范圍。

在動態(tài)同步方面，需求的確認(rèn)必須由業(yè)務(wù)方來驅(qū)動，經(jīng)業(yè)務(wù)流程擁有者和相關(guān)IT人員之間的緊密合作才能獲得。最后的結(jié)果應(yīng)該由業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)審核。

例如，在思科系統(tǒng)公司（Cisco Systems），業(yè)務(wù)部門需要提供一個完全基于業(yè)務(wù)框架的需求圖表用于IT投資計劃，他包括新的IT投資所能帶來的潛在業(yè)務(wù)收入，以及業(yè)務(wù)和IT部門的 職責(zé)。IT部門負(fù)責(zé)軟件的及時交付、質(zhì)量保證、和新IT系統(tǒng)的服務(wù)級別（Service-Level）性能保證，而業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理則要對業(yè)務(wù)流程的績效考 評負(fù)責(zé)。這種對角色和期望目標(biāo)的清晰劃分，有助于評估IT投資的真正效果，并凸顯當(dāng)前IT部門與相關(guān)業(yè)務(wù)部門的關(guān)聯(lián)度。

• IT投資的分配和優(yōu)先級

通常對機構(gòu)而言，IT投資的優(yōu)先級是隱秘的。在某些公司，對投資優(yōu)先級的爭奪甚至可引起勾心斗角的內(nèi)訌，或變成業(yè)務(wù)經(jīng)理的拼嗓門比賽，喊得最響的人就贏得比賽獲得獎勵。

我們相信透明度是良好的業(yè)務(wù)/IT治理的前提。IT投資分配和優(yōu)先級的三個要素分別為：與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的統(tǒng)一、投資范圍、以及投資性質(zhì)。其中投資性質(zhì)分為授權(quán)投資（Discretionary）還是非授權(quán)投資（Non-discretionary）。

通常由業(yè)務(wù)流程擁有者和IT人員組成的業(yè)務(wù)/IT委員會應(yīng)對投資的分配和優(yōu)先級負(fù)責(zé)。最終由風(fēng)險投資委員會中的成員來承擔(dān)IT投入的風(fēng)險。
一個包括各公司高管在內(nèi)的咨詢委員會應(yīng)為大型IT投資作最終的決策。然而，IT部門或業(yè)務(wù)/IT委員會可以對較小型維護(hù)類的投資做最終決策。
在 實際操作中IT投資的分配和優(yōu)先級是如何進(jìn)行的呢？IT平臺服務(wù)如電子郵件、數(shù)據(jù)庫、和企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)的基礎(chǔ)層就是IT基礎(chǔ)架構(gòu)，包括硬件、 網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和相關(guān)操作系統(tǒng)等的總和。我們相信，對IT基礎(chǔ)架構(gòu)和平臺的投資或是修改，是建立精密IT應(yīng)用的必要前提，可以歸入非授權(quán)IT投資的范疇。然而， 在大機構(gòu)里滿目皆是陳舊的應(yīng)用，所進(jìn)行的增量式改變也屬于非授權(quán)IT投資。作為鮮明對比，在這些基礎(chǔ)架構(gòu)上建立的創(chuàng)新性應(yīng)用則屬于授權(quán)投資的范疇。這些創(chuàng) 新應(yīng)用支持，甚至是定義了一些新業(yè)務(wù)流程，比如提升客戶體驗的新型業(yè)務(wù)渠道。

咨詢委員會要做的一個重要決策就是怎樣在授權(quán)投資和非授權(quán)投資之間進(jìn)行分配。對IT投資的調(diào)查顯示企業(yè)的非授權(quán)投資會占到投資總額的73%。這既有 機構(gòu)上的原因也有技術(shù)層面上的原因。首先，如前文所述，公司很少有定義良好的流程來認(rèn)真評估IT開支。第二個原因是公司的底層IT基礎(chǔ)架構(gòu)過于陳舊，對這 些老應(yīng)用的修修補補就一點點地把IT預(yù)算消耗殆盡。

富有前瞻性的機構(gòu)應(yīng)該注意從起始階段就控制非授權(quán)投資的開支，理想狀態(tài)為非授權(quán)投資在總IT投資里占50%的水平。要降到這樣的比例，有兩種方法： 通過服務(wù)級協(xié)議（Service Level Agreement）驅(qū)動的IT基礎(chǔ)架構(gòu)外包，或是第三方廠商提供的IT支持平臺。

但簡單地控制非授權(quán)投資的開支并不能解決所有問題。授權(quán)投資的優(yōu)先級還應(yīng)取決于業(yè)務(wù)增長地區(qū)、新業(yè)務(wù)模式和相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程。所以授權(quán)投資顯然要和業(yè) 務(wù)策略相結(jié)合。例如，如果業(yè)務(wù)策略的重點在于和客戶的聯(lián)系上，或是在于根據(jù)需要與特定供應(yīng)商的互聯(lián)互通上，那么在IT投資決策權(quán)分配上就要反映出這些業(yè)務(wù) 流程的相應(yīng)變化。

在為IT投資設(shè)置優(yōu)先級時，需要參考那些用來提升運作效率和業(yè)務(wù)創(chuàng)新的應(yīng)用組合。這些信息就像我們在下文將要討論的那樣，需要被收集到應(yīng)用組合的記分卡中。

•  IT 應(yīng)用組合管理

盡管所有的IT資源，包括基礎(chǔ)架構(gòu)和人員，都可以從組合的角度來分析，但我們認(rèn)為從業(yè)務(wù)/IT部門的治理角度來看，只有IT應(yīng)用的組合才是最重要的，因為IT應(yīng)用是一個企業(yè)的中樞神經(jīng)系統(tǒng)。

應(yīng)用組合管理的最佳方式是開發(fā)和維護(hù)一個應(yīng)用記分卡，該記分卡能把創(chuàng)新和效率與當(dāng)前及未來的策略相匹配起來。應(yīng)用組合應(yīng)體現(xiàn)出業(yè)務(wù)價值——業(yè)務(wù)價值包括運營的效率和創(chuàng)新性、該應(yīng)用的質(zhì)量和性能、外包選擇、各種應(yīng)用支持的業(yè)務(wù)流程的適用范圍、流程是否為業(yè)務(wù)策略的核心。

在運營級別，記分卡應(yīng)該描繪應(yīng)用的健康程度、靈活程度和可擴展性，用于甄別潛在的升級和淘汰時間點。IT應(yīng)用組合應(yīng)由業(yè)務(wù)/IT委員會管理和更新。

企業(yè)應(yīng)用的總結(jié)性報告應(yīng)該送給咨詢委員會進(jìn)行復(fù)查。應(yīng)用記分卡應(yīng)該成為IT和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)人的共享時間表，用于基于業(yè)務(wù)策略需求的討論，決定如何調(diào) 整當(dāng)前IT架構(gòu)，以及衡量該基礎(chǔ)架構(gòu)的性能表現(xiàn)。在某些情況下，這些信息還可以通過與公司平衡記分卡相連的實時儀表盤，提交給高級業(yè)務(wù)和IT經(jīng)理。

例如，在一家大型汽車制造企業(yè)，業(yè)務(wù)部門和IT機構(gòu)根據(jù)各部門的功能——例如人事、市場等，確定應(yīng)用組合的方式。定期根據(jù)每種應(yīng)用組合進(jìn)行評估，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)調(diào)整、運營成本、技術(shù)平臺健壯性方面暗含的風(fēng)險。確定各種技術(shù)是否需要重組、淘汰、重新上線和離岸外包。

應(yīng)用組合有時也應(yīng)按區(qū)域分析。例如，對高增長市場的應(yīng)用組合的分析可以使汽車制造商把基于同一ERP平臺的各個CRM（客戶關(guān)系管理）應(yīng)用整合為一 體，使整個地區(qū)可以使用同一套共享服務(wù)。然而，人力和薪酬的應(yīng)用組合則不需要改變，因為整合會使他變得尾大難掉，難以適應(yīng)不同的地區(qū)性法規(guī)。

•  供應(yīng)管理.

在我們的業(yè)務(wù)/IT治理策略里有兩個明顯不同的流程。第一個是一旦投資被咨詢委員會批準(zhǔn)后，能確保IT服務(wù)得以交付的基礎(chǔ)流程。第二，這種流程需要持續(xù)地跟蹤新技術(shù)，評估創(chuàng)新的業(yè)務(wù)流程能為客戶和合作伙伴提供怎樣的新體驗。

一旦對IT 服務(wù)的需求被安排了優(yōu)先級和并獲準(zhǔn)得到IT投資，接著就需要一個供應(yīng)管理流程，包括確認(rèn)合適的外包機制、技術(shù)、合作伙伴，以確保系統(tǒng)能按質(zhì)按量地及時交付 ——例如，是否把系統(tǒng)放在公司里還是外包出去。這個決定取決于該系統(tǒng)的戰(zhàn)略性用途，以及時間、質(zhì)量和成本的考慮。如果公司選擇外包，則必須有評估、選擇和 管理外包廠商的機制。簽訂監(jiān)管質(zhì)量和服務(wù)級別合同是良好的供應(yīng)管理方式。我們認(rèn)為供應(yīng)管理應(yīng)該由IT部門的專家小組作決定，并由CIO最后把關(guān)。

供應(yīng)管理的第二個流程帶出了新的培訓(xùn)問題：對業(yè)務(wù)部門就新技術(shù)潛能的教育問題將成為CTO下轄小組的任務(wù)。這個小組，連同其他對業(yè)務(wù)流程有豐富知識的IT員工的幫助，任務(wù)就是為業(yè)務(wù)部門探索實用可靠的新技術(shù)。

在HIP紐約健康計劃公司（HIP Health Plan of New York，下稱HIP）的例子里，CTO和IT團隊在供應(yīng)管理方面的工作遠(yuǎn)不止于僅提供與業(yè)務(wù)需求同步的IT服務(wù)。實際上，這家醫(yī)療保險商的IT團隊積極 帶頭體驗新技術(shù)和服務(wù)。HIP的 IT預(yù)算投資里30%都用于實驗性技術(shù)上，例如引入基于IT創(chuàng)新的全新客戶服務(wù)。

他們的一個實驗性例子就是開發(fā)用某些生命體征量化指標(biāo)進(jìn)行高危病人遠(yuǎn)程監(jiān)控的設(shè)備。很多病人要求HIP安排他們住院，以便及時應(yīng)對病情的惡化。醫(yī)院 里的護(hù)士必須定時通過對某些體液的測量進(jìn)行例行排查以檢查病人的狀態(tài)。如果這些指標(biāo)超過了預(yù)定義的安全閾值，值班醫(yī)生就會過來查看病人。

在環(huán)顧了周圍的新技術(shù)后，HIP的CTO和技術(shù)團隊發(fā)現(xiàn)一家小公司剛發(fā)布了一套通過無線網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程監(jiān)控體液數(shù)據(jù)的統(tǒng)計系統(tǒng)。該技術(shù)和HIP業(yè)務(wù)流程的 客戶接口進(jìn)行了整合，已在幾個病人身上進(jìn)行了試用。試用證明很成功，后來在幾個低危病人身上使用還縮短了他們的住院時間。這種IT驅(qū)動的創(chuàng)新既增加了服務(wù) 效率又降低了成本。

與位于紐約的HIP一樣，財務(wù)服務(wù)公司嘉信理財（Charles Schwab）擁有超過670萬客戶的交易賬戶，541,000份公司的退休計劃和146,000個銀行賬號，擁有的客戶總資產(chǎn)高達(dá)1.2萬億美元——該 公司的內(nèi)部IT團隊不斷跟蹤與公司業(yè)務(wù)流程相關(guān)的新技術(shù)。這種需要持續(xù)跟蹤的IT供應(yīng)管理使IT部門能通過考驗，向業(yè)務(wù)部門提供新業(yè)務(wù)流程，最終發(fā)揮關(guān)鍵 性作用。
 
•  企業(yè)IT總體架構(gòu)和安全標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部合規(guī)

業(yè)務(wù)/IT治理的定位是為了尋求新的業(yè)務(wù)價值，而不應(yīng)該在此過程中給機構(gòu)增添新的風(fēng)險。如上文所述，盡管新技術(shù)如SOA也許可以帶來新的靈活度，但仍要保護(hù)整個架構(gòu)的完整性和安全性。

負(fù)責(zé)總體架構(gòu)設(shè)計和安全的團隊在每一輪新的IT投資或現(xiàn)存系統(tǒng)要做重大變動時，都需要評估它們對企業(yè)架構(gòu)和安全標(biāo)準(zhǔn)的改變和影響并提供安全指引。

總體架構(gòu)和安全標(biāo)準(zhǔn)最好在企業(yè)級別進(jìn)行定義，并和各個業(yè)務(wù)部門做好溝通以確保合規(guī)。設(shè)置和維護(hù)安全標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)在計劃、定義、溝通、執(zhí)行、審計和復(fù)查各個環(huán)節(jié)。總體架構(gòu)和安全標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)該由IT部門內(nèi)架構(gòu)專家團隊負(fù)責(zé)并經(jīng)CIO復(fù)查。

隨著越來越多的企業(yè)采用SOA和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)日志（Blog）和wiki這樣的Web 2.0技術(shù)，IT總體架構(gòu)的定位以及與業(yè)務(wù)流程的關(guān)聯(lián)使他變得越來越重要。IT總體架構(gòu)團隊必須在定義SOA架構(gòu)前，理解業(yè)務(wù)流程擁有者的需求。我們發(fā)現(xiàn) 服務(wù)的細(xì)致程度往往和業(yè)務(wù)部門的用戶需要不相匹配。另一個問題是，服務(wù)經(jīng)常只由一個占主導(dǎo)地位的業(yè)務(wù)團隊或一隊IT架構(gòu)師自己制定，導(dǎo)致原本非常復(fù)雜的服 務(wù)被過于簡單地定義。這樣做經(jīng)常使企業(yè)企圖通過SOA獲得服務(wù)重用的目標(biāo)最后落空。

健壯的IT治理機制需要解決以上這些問題，以確保服務(wù)在細(xì)致程度和透明度上都恰到好處才可以獲得重用。引入SOA和 Web 2.0雖然獲得靈活和自由度，但卻是以混亂為代價換來的。然而，由IT架構(gòu)團隊打先鋒的健壯的IT治理卻能迅速恢復(fù)秩序。例如，在一個使用SOA來實現(xiàn)跨 渠道整合的銀行，IT架構(gòu)團隊位居核心，協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)流程團隊，以確保內(nèi)部合規(guī)。與此類似，盡管wiki在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)上是非常有用的協(xié)作方式，但是通過明 確的安全策略來保護(hù)這種基礎(chǔ)設(shè)施就變得更為重要。

有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹卫砜蚣艿闹Γ琁T部門就能順利接下業(yè)務(wù)流程領(lǐng)頭人的指揮棒了。

行動計劃

就業(yè)務(wù)/IT治理而言，我們建議使用一種包含三個層面的管理架構(gòu)：業(yè)務(wù)/IT委員會、咨詢委員會、和各業(yè)務(wù)流程經(jīng)理和IT部門人員所組成的團隊。

這樣的架構(gòu)可以幫助您實現(xiàn)和細(xì)化治理框架。

如何獲得支持

•  業(yè)務(wù)/IT動態(tài)同步在實施前面臨的主要困難是獲得業(yè)務(wù)部門和IT部門對建立治理流程的支持。這要靠首席執(zhí)行官（CEO）與相關(guān)人員的持續(xù)交流來解決——正 是CEO指定了業(yè)務(wù)/IT部門委員會和咨詢委員會的啟動。除了傳統(tǒng)的電子郵件交流形式，還可以通過問答會議解決流程和其他IT團隊關(guān)注的問題。高層管理人 員和CEO必須清晰地向員工傳遞根據(jù)業(yè)務(wù)模式調(diào)整治理流程的重要性。

•  獲得支持的過程還包括通過交流，使業(yè)務(wù)部門的員工了解無論作為個體還是整體，業(yè)務(wù)/IT治理的目標(biāo)對他們都有裨益。業(yè)務(wù)/IT治理的目標(biāo)包括運營性和策略 性的目標(biāo)，還有測量這些目標(biāo)是否達(dá)標(biāo)的記分卡。除了可以使用IT技術(shù)對項目進(jìn)行度量之外，還有其他的方式衡量IT與業(yè)務(wù)策略之間的契合度。這非常重要，并 讓全部相關(guān)參與者盡早了解這一點。否則當(dāng)記分卡沒法收集到全部的相關(guān)信息時，高層主管通常對當(dāng)前的運行狀況并不了解。

采用新的框架

•  初始階段采用新的框架可能非常費力，甚至導(dǎo)致流程脫軌，無法進(jìn)行動態(tài)同步。要緩解這類問題，業(yè)務(wù)/IT委員會應(yīng)該為企業(yè)訂立和管理一個詳細(xì)計劃。謹(jǐn)慎的做法是在委員會里有個全職的研發(fā)經(jīng)理使治理流程順利進(jìn)行。

•  另一個使接受過程較為容易的做法是盡可能地把框架、模板和時間表公布出來。這對IT投資的分配和優(yōu)先級，業(yè)務(wù)框架的制定來說也都是必要的。

使動態(tài)同步走上正軌

•  當(dāng)業(yè)務(wù)和IT部門聯(lián)手改變需求管理、投資分配、以及投資優(yōu)先度時，治理框架對業(yè)務(wù)的真正影響力將得到展現(xiàn)。

•  高層管理人員必須持續(xù)緊密地監(jiān)控開發(fā)過程，使之與計劃相符。

作者介紹：M.S. Krishnan為密歇根大學(xué)商學(xué)院的教授。N. Dayasindhu是一位高級研究員。J. Shivshankar是印度信息系統(tǒng)技術(shù)有限公司（Infosys Technologies）的CIO。  (譯/朱筱丹)