應(yīng)該如何看待CIO以及IT部門？

　　現(xiàn)在，沒有人懷疑信息 化能為企業(yè)帶來好處。但是，運用了信息化手段的企業(yè)就一定提升了管理能力和節(jié)省了成本嗎?有沒有因為信息化而導(dǎo)致管理水平不升反降、投入不減反增的情況? 遇到這些情況又如何解決?關(guān)鍵是企業(yè)如何看待和進(jìn)行信息化，尤其是 CEO如何看待CIO及其IT部門。

　　粘合兩張皮

　　在企業(yè)信息化過程中，需要借助IT手段來解決業(yè)務(wù)層面、管理層面的問題，即IT部門不僅僅是為企業(yè)購買一堆服務(wù)器和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，而是要把這些IT投資轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心生產(chǎn)力。這樣，IT技術(shù)和業(yè)務(wù)就容易變成企業(yè)信息化過程中的兩張皮。

　　IT部門很多人都是IT專業(yè)出身，而業(yè)務(wù)部門人員又大多沒有IT經(jīng)驗，由此，業(yè)務(wù)部門和IT部門之間就形成了溝通鴻溝。

　　其實，要粘合這兩張皮并非難事。企業(yè)管理者，無論CEO還是CIO，都應(yīng)從企業(yè)發(fā)展的角度來制定IT戰(zhàn)略，選擇既了解IT技術(shù)又懂管理的復(fù)合型 人才，讓IT部門的人成為業(yè)務(wù)部門員工的追隨者，甚至超越業(yè)務(wù)部門員工對業(yè)務(wù)流程的了解。這樣，IT技術(shù)才能真正成為企業(yè)發(fā)展的推進(jìn)器。

　　消除夾板氣

　　IT部門常常夾在CEO、業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間。首先，IT部門要向CEO匯報信息化項目，然后為業(yè)務(wù)部門提供信息化服務(wù)，同時還要和財務(wù)部門打交道以解決信息化的費用問題。三方矛盾如果處理不好，就會使IT部門受夾板氣，進(jìn)而阻礙企業(yè)的信息化建設(shè)。

　　矛盾往往首先從業(yè)務(wù)部門引爆。如果信息化效果好，業(yè)務(wù)部門會要求IT部門不斷增加系統(tǒng)功能，增加預(yù)算;如果效果不好，業(yè)務(wù)部門會要求IT部門不 斷改進(jìn)系統(tǒng)，同樣也會造成預(yù)算增加。而財務(wù)部門則會對IT部門產(chǎn)生懷疑，大筆的投入究竟轉(zhuǎn)化成了什么?但I(xiàn)T部門又無法交出一份量化的答案。銷售量的提升 肯定和自己有關(guān)系，但關(guān)系有多大，沒人能算得清。CEO同樣會根據(jù)業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的信息來對IT部門進(jìn)行評判。這樣，夾板氣往往讓IT部門舉步維艱。

　　要解決這些問題，必須要從企業(yè)最高決策層面對企業(yè)信息化建設(shè)提出具體要求，然后分步驟、分階段去實施，也可根PDCA的管理原則，對信息化項目的實施要有計劃、有目標(biāo)、有考核、有改進(jìn)，而不是年初報預(yù)算，年底玩命花錢，只為明年的預(yù)算不縮水。

　　升級救火隊

　　IT部門往往是最忙的。這種局面讓IT部門人員沒有閑暇時間去思考整個企業(yè)的IT規(guī)劃，也造成人力資源的協(xié)調(diào)不均，尤其核心系統(tǒng)出現(xiàn)問題，會造成整個企業(yè)的IT運營停滯，最終導(dǎo)致業(yè)務(wù)受到影響。

　　要解決這種“救火隊”的問題，企業(yè)可根據(jù)ITIL(IT基礎(chǔ)架構(gòu)庫)規(guī)劃的IT服務(wù)管理模型，制定出本企業(yè)的IT服務(wù)管理框架來保障企業(yè)的IT 服務(wù)。其中ITIL流程包括服務(wù)臺、事件管理、問題管理、配置管理、變更管理、發(fā)布管理五個基于運營層面的服務(wù)支持流程，以及服務(wù)等級管理、持續(xù)性、可用 性、能力和財務(wù)管理五個基于戰(zhàn)術(shù)層面的服務(wù)提供流程。管理者可根據(jù)自己企業(yè)的信息化狀進(jìn)行分期、分批實現(xiàn)。如最先建立服務(wù)臺，由統(tǒng)一的接口來響應(yīng)全公司的 IT需求;建立IT問題庫，讓一些問題能由用戶自行解決等。

　　這樣，IT部門不再成為救火隊，有更多的時間來思考和規(guī)劃，讓各部門享受到高效、穩(wěn)定的IT服務(wù)。