中小銀行的生存空間與突破
Survival and Breakthrough
of Small and Medium Banks
編者按:即將全面開放的市場環(huán)境無疑給中國的城市商業(yè)銀行、農村商業(yè)銀行與農村合作銀行等中小銀行帶來巨大的壓力?？尚业氖?部分城市商業(yè)銀行經過十余年的歷練,已在日趨激烈的競爭市場上站穩(wěn)了腳跟,形成了一定的比較優(yōu)勢和核心競爭能力,在農村信用社改革中新生的農村商業(yè)銀行與農村合作銀行則呈現出勃勃生機與無限活力。但是,規(guī)模較小、資本實力有限以及創(chuàng)新能力不強的中小銀行能否頂得住全面開放的沖擊?這類銀行將如何進行經營創(chuàng)新,擴展競爭能力,贏得生存和發(fā)展空間?以“中小銀行的生存空間與突破”為主題的中小銀行論壇作為中國銀行家論壇’2006的分論壇之一,邀請?zhí)幱诓煌偁幍匚坏闹行°y行的高管,特別是那些從激烈競爭中脫穎而出的中小銀行的高管們,共同探求求生存、謀發(fā)展的有效路徑。
城商行應選擇多樣化的發(fā)展模式
銀監(jiān)會監(jiān)管二部副主任周民源
中國城市商業(yè)銀行從1995年出現到今天已經走過了11個年頭,可以說當前城商行已經走到了發(fā)展的十字路口,也就是發(fā)展的關鍵期。城商行面臨很多的問題需要明確,其中一個被大家討論最多的問題是城商行未來的發(fā)展模式,也就是“大而強”和“小而強”兩種發(fā)展模式的選擇問題。我們有100多家城市商業(yè)銀行,不可能將來都成為工農中建這么大型的銀行。為此,銀監(jiān)會提出了一系列的標準和評級,對于好的銀行,可以跨區(qū)域發(fā)展。但是我們需要強調的是,不管城商行確定怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略,都要根據自己的實際情況。城商行要考慮多樣化的發(fā)展模式,目前有以省級為單位的統(tǒng)一法人模式如徽商銀行,采取這種模式要強調自主原則和市場原則;還有一些地區(qū)探討在獨立法人機構的前提下,聯合起來成立一些IT中心、培訓中心,產品開發(fā)中心,這樣可以降低成本,提高效益,在一定程度上,還可以形成統(tǒng)一的品牌,山東的城商行目前已經開始探索這種模式了。
不管城市商業(yè)銀行采取什么樣的發(fā)展模式,以往城商行一直堅持的“三個立足”的市場定位都不能變,這不僅立足于國情也有相關的國際經驗可以借鑒。我們的城市商業(yè)銀行以往通常在零售業(yè)務上具有比較優(yōu)勢,因此,即便以后城市商業(yè)銀行做大了,也不能放松自己的傳統(tǒng)優(yōu)勢轉向自己不十分擅長的其他業(yè)務。其次消費信貸業(yè)務對于城市商業(yè)銀行來說也很重要。一些例子表明,國內一些銀行在引進戰(zhàn)略投資者時,這些投資者非常關注國內的消費信貸市場,這基于外資銀行對中國市場深入的研究。他們看到中國有13億人口,而且隨著國民經濟持續(xù)、穩(wěn)定、高速的發(fā)展,富裕階層、中產階層在不遠的將來會持續(xù)壯大。因此中國的消費信貸市場很有發(fā)展?jié)摿?。外資銀行這樣的思考也給予我們一個啟示,城市商業(yè)銀行發(fā)展的看家本領,為市民、地方經濟、為中小企業(yè)服務的這個理念,是城商行發(fā)展的優(yōu)勢所在,不能廢棄。
此外城市商業(yè)銀行未來的發(fā)展要注重推進流程銀行。目前,中國銀監(jiān)會正在努力推動這項工作。當然,這并不意味著以行政命令讓所有的城商行都一步到位。在流程改造方面,大銀行和中小銀行,制定的目標和方式、方法都不太一樣,因此中小銀行要結合自己的實際情況,結合自己的長遠發(fā)展戰(zhàn)略很好地考慮這個事,使得我們的業(yè)務流程能夠適應城商行未來的發(fā)展?，F在大部分城商行都著眼于未來的跨區(qū)域發(fā)展,但跨區(qū)域發(fā)展對我們的城商行提出了三個方面的能力要求:(1)公司治理;(2)內控;(3)IT系統(tǒng)。這都需要我們的城商行在流程上加以改進和變革。
加快中國金融體系的結構性變革
中國人民大學金融與證券研究所所長吳曉求
中國的金融體系核心部分是銀行體系,中國金融體系現在面臨很多的問題,其中最大的一個任務是要進行結構性轉型。改革開放20多年來,包括銀行體系在內的整個中國金融體系,結構性的變化卻非常少的或者說根本沒有進行結構性的變化。所以中國的金融體系總體上還是非常傳統(tǒng)的體系,這種體系還難以與國家的戰(zhàn)略目標相匹配,所以必須對中國的金融體系進行結構性的變革。這其中最重要的有幾個方面,未來一定要發(fā)生變化。
第一,整個金融體系的資產結構要發(fā)生根本性的變化。這和我們正在變化的融資結構、產品結構是聯在一起的。目前看來中國金融體系中金融資產的市場化程度比較低,證券化的金融資產比較少,這使得中國金融體系資產的流動性比較差,由此帶來抗擊風險的能力比較差。這種情況繼續(xù)延續(xù)下去,如果遇到風險,對整個金融體系的安全將造成極大的危害。因此目前我們面臨的第一個問題是要對整個金融資產體系進行轉型,轉型的方向就是要加強流動性,加大證券化金融資產的比重。
第二,全社會融資結構要發(fā)生變化。這一個問題和前一個問題息息相關。這種融資結構的變化顯然將使得市場化的融資比重迅速提高,這種變革以2005年開始央行提出短期融資債為標志。雖然由于種種原因公司債的市場總量不大,但這至少體現了一個趨勢,很多僵化的體制不可能阻止公司債市場的發(fā)展,未來公司債市場一定是中國資本市場最重要的一個發(fā)展途徑。包括我們中小商業(yè)銀行在內,要看到中國融資結構變化的未來。未來融資結構的變化對于銀行的傳統(tǒng)業(yè)務會帶來直接的挑戰(zhàn),這也意味著中小商業(yè)銀行面臨著轉型。有的銀行要往上走,有的要往下走。往上走的可能要做高端的金融服務,有一些銀行慢慢會演變成以資產管理為主體或者為主要資金來源的金融機構;還有一些銀行將變成社區(qū)的銀行,為最底層的人提供金融服務。今年和平獎諾貝爾頒給了孟加拉國的一個銀行家,在這個貧窮落后的國家這個銀行家無疑是具有戰(zhàn)略眼光的,而且這個銀行家的理念和我們約定俗成的理念不一樣。傳統(tǒng)觀念認為,窮人不還錢的機率肯定大于富人。孟加拉國的經驗是借錢給窮人的利潤率最高,富人反而不還錢。這個理念是在實踐當中摸索出來的,所以他的銀行很健康,也在迅速發(fā)展。中國也應該有這樣的銀行家,要為窮人或者農民服務,農民在我們的社會里面是大多數,沒有他們的富裕中國不可能富裕起來,中小商業(yè)銀行應該為他們服務。
第三,我們產品結構肯定要發(fā)生變化。今天的產品是與傳統(tǒng)的金融體系相適應的,當前這種產品結構滿足不了我們越來越升級的客戶多元化的金融需求,從而導致金融體系競爭力的下降。所謂金融體系競爭力主要體現在產品的設計是不是和客戶息息相關,而且是不是在不斷滿足需求結構的變化,這才體現金融機構的核心競爭力。這意味著它要有很強的產品創(chuàng)新能力,很強的適應能力,很強的市場觀察能力,這些能力都是金融機構要具備的。
第四,利潤結構會發(fā)生根本性的變化。
第五,制度結構要發(fā)生變化。徽商模式是中國城市商業(yè)銀行重組可以總結的一個模式。這個模式在徽商的文化走廊上有它存在的必要性和合理性。我對徽商銀行相對比較了解,從其一年的運行來看,較重組之前各項經營指標都有了很大的改善。實踐是最好的驗證,中小商業(yè)銀行的存款規(guī)模大概很少會有這么大幅度的增加,它今年一年增加了大約一百億左右,而且在一個非常惡劣的競爭環(huán)境下,當然其他方面也有所提高?；丈谈慕M成功因為它是基于一個相同的文化,同時他們工作做得比較細致,政府做了很好的引導,銀監(jiān)局做了很智慧的設計等等。我說這一條并不意味著全國的省市自治區(qū)的城商行改革要采取統(tǒng)一的模式,統(tǒng)一的模式一定會失敗,我們一定要根據自身的情況來構造整個金融體系的制度。中國的確需要大量的中小商業(yè)銀行,要為社區(qū)服務,要為中下級的需求服務,我們需要工農中建這樣的大型銀行,也需要社區(qū)銀行。
城商行扎根小企業(yè)
南京市商業(yè)銀行行長章 寧
城市商業(yè)銀行從1995年深圳商業(yè)銀行組建至今已經十年了。經過這十年的發(fā)展,城市商業(yè)銀行從剛開始努力化解支付風險到現在已經進入到了快速發(fā)展階段。今天全國絕大部分城市商業(yè)銀行都發(fā)展得不錯。但是,處于快速發(fā)展的城市商業(yè)銀行也面臨一些困惑,那就是定位的問題,生存空間突破的問題,在這里我想重點就城市商業(yè)銀行發(fā)展小企業(yè)貸款業(yè)務談幾點看法。
目前大多數城市商業(yè)銀行已經意識到了中小企業(yè)對于自身發(fā)展的重要性,那么面對國有銀行以及股份制銀行同樣越來越重視中小企業(yè)客戶的局面,城市商業(yè)銀行做好中小企業(yè)業(yè)務要做好以下四個方面的工作。
統(tǒng)一理念。大部分城市商業(yè)銀行的市場定位都在于三個立足:立足于地方經濟,立足于中小企業(yè),立足于市民。三個立足的提法城市商業(yè)銀行說了十年,但實際上各銀行有沒有真正按照這個定位去操作?我覺得可能多數銀行做得還不是很到位。城商行的高管層、領導班子,還沒有將這一認識提高到城商行發(fā)展戰(zhàn)略的高度。也許現在大家的日子過得都不錯,即使同質化經營也能維持不錯的生活,但未來呢,在同質化經營下,競爭力相對而言較弱的城商行如何打造自己的持續(xù)競爭力?，F在大部分城商行所做的事情和業(yè)務,我們仔細想一下和國有銀行、股份制銀行實際上沒有本質的差別,這就是同質化。同質化下的競爭必然導致優(yōu)勝劣汰,城商行在這一競爭中不占據優(yōu)勢。因此現在城商行必須思考怎樣從業(yè)務實踐和操作當中,區(qū)別于國有銀行和股份制銀行,真正做出城市商業(yè)銀行自己的特色。要確定理念,并且從上到下統(tǒng)一認識。
細分市場和客戶。南京商行在推行中小企業(yè)信貸業(yè)務上,我們把中小企業(yè)里的“中”字去掉,不講中企業(yè),直接講小企業(yè)。現在我們的理念、思想認識,還處于逐步地解決、逐步地統(tǒng)一過程當中。如果把中小企業(yè)放在一起,就很容易混淆概念,“服務‘中’企業(yè)”說不定最后就變成“服務‘大’企業(yè)”。在實際操作中,我們做小企業(yè)的時候,更強調微小企業(yè)。城商行選擇好自己的目標客戶群,是做好中小企業(yè)很重要的一點。真正選擇好自己的目標客戶群,才能夠做出自己的特色,才能夠避免同質化競爭。
再造組織架構。為了構造出適合我們自己目標客戶群的組織架構,招商銀行馬蔚華行長提出了顛覆招行的口號,民生銀行也用“脫胎換骨”去形容他們的組織架構和業(yè)務流程改造。城商行目前的組織架構和業(yè)務流程已經用了十年,而這十年的實踐證明,前些年這一套組織架構和業(yè)務流程是合理的,是適用于城商行實際情況的。但這樣的組織架構和業(yè)務流程能不能適應未來呢?可以肯定的是,未來這套架構和流程將不再適應城商行的發(fā)展。如何改造?我認為,在組織構架和業(yè)務流程改造過程當中,中小銀行特別要注意理論聯系實際,不能別人怎么做,我們就怎么做。國外的銀行所謂的先進經驗也好、先進的技術也好,都不能拿來照搬照套,因為我們國情跟他們不同。我們在研究自己的組織架構和業(yè)務流程再造問題,要結合中國的國情?？梢栽谖覀儗嵺`當中,把我們“塊塊”做法變成“條條”做法,根據實際情況結合起來進行研究,從而使它適應目標市場和目標客戶群。
IT系統(tǒng)的支撐。理念上、思想認識上統(tǒng)一了,目標市場、目標客戶群確定了,我們的組織架構和業(yè)務流程改造能夠適應我們的目標市場和目標客戶,還有一個很重要的方面就是IT系統(tǒng)的支撐,沒有IT系統(tǒng)的支撐,理論上再好,想法再好,在實踐當中都會遇到困難。因為大量的工作在現代化的今天是要靠IT系統(tǒng)作為支持的。特別是在小企業(yè)業(yè)務上,存在小企業(yè)面廣量大,中小企業(yè)管理上不規(guī)范,財務制度、財務報表也不是很規(guī)范等等方方面面的因素。如果有一個好的IT系統(tǒng)作為支撐,我想至少會有三方面的好處:(1)用軟件代替人工會提高公司經營效率;(2)從控制風險角度有一定的好處;(3)對我們自己的管理人員、員工隊伍、客戶經理隊伍,也起到了規(guī)范的作用。
打造“精品銀行”之路
大連市商業(yè)銀行行長王勁平
伴隨著中國銀行業(yè)融入金融全球化時代的到來,國內銀行業(yè)正在經歷著一些前所未有的重大變革。銀行業(yè)競爭的焦點正在從追逐名義收益轉向注重全面風險管理,以及由此產生的可持續(xù)發(fā)展能力。在此情況下,同大多數的城市商業(yè)銀行一樣,大連商行也面臨著發(fā)展方向和經營模式的戰(zhàn)略選擇問題。為此大連商行在公司治理、組織架構、內部控制、資本管理、績效考核、信息化建設等方面進行了改革和探索。
引入外資,提速改革。引入外資的目的在于引入更先進的經營理念和管理思路,同時通過所有權結構的調整,推動公司治理結構的明晰,提升銀行在產品研發(fā)、風險定價、風險管理技術、IT建設以及人員培訓等方面的水平,并使大連商行能夠享受外資企業(yè)稅收優(yōu)惠政策,減輕稅賦壓力。近期,大連商行引進境外戰(zhàn)略投資者的工作取得了較大進展,力爭在年底前,確定理想的戰(zhàn)略合作伙伴,使外資參股比重達到25%。
建設“流程銀行”。一是推進后臺業(yè)務處理中心建設,實現后臺數據大集中和風險監(jiān)控,成立會計結算部,建立獨立的會計核算業(yè)務流程,內設事后監(jiān)督中心和清算服務中心,管理操作風險。二是將分產品的業(yè)務流程改造成一攬子業(yè)務流程,建立以綜合柜員制、客戶經理制為核心的前臺營銷服務體系,推進組織扁平化,業(yè)務管理垂直化。三是加快客戶信息系統(tǒng)建設,建立客戶服務中心,完善售后服務和金融產品缺欠彌補機制。四是建立新產品開發(fā)業(yè)務流程,重點推進業(yè)務創(chuàng)新。五是從價值鏈入手,突出核心業(yè)務流程,對低附加值,不能體現領先優(yōu)勢的業(yè)務流程,如后勤保障,員工培訓以及一些科技開發(fā)項目實行外包。六是根據業(yè)務流程,進一步核崗定編和配備人員,明確權、責關系和業(yè)務分工,實行崗位考核。
實施資本約束下的經營轉型。由于規(guī)模增長過快,資本不足的問題一直困擾著大連商行。從長期看,強化資本約束,實施經營戰(zhàn)略轉型,全面推行風險管理,是大連商行今后時期的發(fā)展主線。為此大連商行要加快全行資產結構、客戶結構、業(yè)務結構和收入結構的調整,穩(wěn)妥推進全行資本補充機制的建立,建立資本管理體系和以資本約束為核心的績效評價體系。
定位中小企業(yè)市場,形成特色競爭力。大連商行明確把“支持中小企業(yè)發(fā)展”作為全行一項戰(zhàn)略任務重點來抓。為全面構建中小企業(yè)服務體系,在機構設置、營銷服務、審批流程、風險定價、產品設計等方面大連商行做了一些嘗試。成立大連市商業(yè)銀行中小企業(yè)融資服務中心;下放業(yè)務授權,簡化審批流程;借助行業(yè)協(xié)會等中介機構搭建業(yè)務平臺,選擇營銷對象;創(chuàng)新業(yè)務,為中小企業(yè)量身定制、設計產品組合套餐。目前,大連商行正著手積累數據和客戶信息,研究和建立小企業(yè)貸款風險識別體系、風險計量模型、風險定價機制、風險補償機制、激勵約束機制和業(yè)績評價辦法,使對中小企業(yè)的綜合服務成為大連商行特色競爭力。
推進全面風險管理建設。目前,大連商行基本建立起了風險管理框架,持續(xù)開展風險管理的信息化建設工作,包括已建成了以管理會計為核心的財務管理信息系統(tǒng),以信貸風險監(jiān)控和貸款客戶信息為核心的信貸管理信息系統(tǒng),客戶信息系統(tǒng)正在建設中。今年,大連商行在監(jiān)管部門非現場監(jiān)管指標體系—“1104工程”監(jiān)管信息報送的基礎上,構建經營風險預警系統(tǒng),涵蓋商業(yè)銀行風險評級的所有定量指標和計分標準,并增設預警指標和值域,對指標進行預警提示。
從創(chuàng)新推動戰(zhàn)略轉型處于轉型期的城市商業(yè)銀行,雖然在金融創(chuàng)新方面的人員、技術、風險管理等方面處于劣勢,但也在積極開展創(chuàng)新活動。下一階段,大連商行將進一步加大對上述領域的業(yè)務創(chuàng)新,重點推進電子銀行和銀行卡業(yè)務,將其作為可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略重點。通過投資證券、基金等公司,增加理財服務渠道,開展投資銀行業(yè)務,擴大盈利來源。積極研究和參與金融市場交易,運用遠期、期貨、期權、互換、資產證券化等交易工具進行風險管理的同時,增加套利收入。加大科技投入和專業(yè)人才儲備,為金融創(chuàng)新提供基礎保障。
做小而強的“精品銀行”
德州市商業(yè)銀行董事長孫玉芝
德州市商業(yè)銀行是中國銀監(jiān)會成立后,全國首家獲準成立的城市商業(yè)銀行?，F轄屬24個支行、一個總部營業(yè)部,內設12個職能部門,擁有員工450人。截至2006年9月末,全行存款余額為58.4億元,貸款余額43.2億元,分別是2004年12月7日成立時的1.49倍和1.66倍;按五級分類口徑計算,不良貸款占比為4.09%,較成立時下降了3.18個百分點;今年1～9月實現撥備前利稅1.62億元,較去年同期增長5245萬元,其中提取撥備8092萬元,同比增長3592萬元,撥備覆蓋率達到78%,資產利潤率為2.01%;資本總額達到5億元,資本充足率11%,列山東省城市商業(yè)銀行同業(yè)首位。德州商行也連續(xù)兩年被中國銀監(jiān)會評為“全國一類城市商業(yè)銀行”。
回顧德州商行成立以來的發(fā)展歷程,我們認為,只有緊緊立足地方金融市場定位,力做小而強的精品銀行,才會有強大不竭的生命力,才會不斷開拓永續(xù)發(fā)展的前進道路。
做小而強的“精品銀行”,是因為城市商行適應了我國最具活力的經濟組織—中小企業(yè)的金融服務需求。在當前城市經濟的發(fā)展進程中,中小企業(yè)的貢獻度毋庸置疑。但其具有規(guī)模小、組織管理制度不甚健全,資金需求“小、頻、急”的特點,而大中型商業(yè)銀行由于體制原因,難以對此類經濟組織給予有效的授信管理。在這種情況下,城市商業(yè)銀行完全可以發(fā)揮其一級法人、扁平化管理的體制特點、地方本土化強的優(yōu)勢,積極跟進,實現與中小企業(yè)的互惠共贏。
做小而強的“精品銀行”,必須堅持辯證觀點、專業(yè)運營。小并不是不要規(guī)模,也不是被動地受制于資本約束,而是要根據當地經濟發(fā)展實際,保持合理的增長速度和適當的市場份額。經濟決定金融,城市商業(yè)銀行與當地經濟的關聯度更高,因此,城市商業(yè)銀行的增長速度不應低于當地的經濟增長速度。做小而強的“精品銀行”,“強”意味著發(fā)展素質強,城市商業(yè)銀行經過資產重組、剝離不良貸款,再加上較為先進的公司治理體制,為其實現穩(wěn)健經營提供了基本前提。只要能夠樹立全面的風險觀念,建立覆蓋全面、運轉高效風險防控體系,堅持審慎、合規(guī)經營,城市商業(yè)銀行必定能獲得一個好的發(fā)展前景。審慎穩(wěn)健并不等于固步自封,不敢作為,而是強調發(fā)展的理性,在充分、科學地研判市場的基礎上,對業(yè)務升級、產品更新、市場進入等方面,要表現出強烈的欲望和快捷狀態(tài)。專業(yè)運營,是指商業(yè)銀行的市場開拓、市場爭取要建立在專業(yè)基礎上,不能僅僅拾人牙慧,跟風而行。實踐證明,沒有專,根本做不到“精”,也就是說,城市商業(yè)銀行應該堅持特色立行,不要搞“四面出擊”。城市商業(yè)銀行要做出自己的“特色”,何為“特色”,我認為一是貼近當地實際,根據自身客戶群體的普遍需求推動業(yè)務進步,比如要在小企業(yè)貸款、定期借貸記等方面開展金融服務;二是要做好理財業(yè)務,豐富城市居民的投資領域,增強城市商業(yè)銀行的社會公信力;三是能夠在效率上“領跑”,尤其是在授信業(yè)務領域。
做小而強的“精品銀行”,是將城市商業(yè)銀行體制優(yōu)勢轉化為競爭優(yōu)勢的內在要求?！靶《鴱姟币蟪鞘猩虡I(yè)銀行勇于在金融服務上查漏補缺,填空補齊。比如,目前在縣域經濟中大中型商業(yè)銀行機構撤并情況較為普遍,但這并非意味著縣域經濟金融服務需求不旺,實際上,為數眾多的中小企業(yè)、民營經濟恰恰是縣域經濟的發(fā)展“引擎”,在這種情況下,城市商業(yè)銀行完全可以根據監(jiān)管要求,增設分支,實現金融服務的“補位”,尋找更多的發(fā)展良機。再比如,目前各省監(jiān)管部門牽頭,省域城市商業(yè)銀行統(tǒng)一信息平臺建設初露端倪,基于此,城市商業(yè)銀行還可以積極拓展“銀團貸款”,涉足當地大型企業(yè)、大型項目,實現利益共享。
做小而強的“精品銀行”,需要相應的政策支持。目前,城市商業(yè)銀行已經成為中國銀行業(yè)中的重要板塊,其重要性日益顯現,但它又存在由于歷史原因遺留的諸多問題。而在某些業(yè)務準入、產品開發(fā)等方面,一些政策制定上,仍過多地設定規(guī)模標準,比如債券市場準入、次級債發(fā)行、增設機構等,這對于著力做小而強的“精品銀行”的城市商業(yè)銀行而言,經營發(fā)展面臨一定的制約和限制。
城市商業(yè)銀行如何做到“小而強”
南通市商業(yè)銀行董事長劉昌繼
經過近十年的發(fā)展,城市商業(yè)銀行從小到大,從弱到強,部分城商行還在激烈的市場競爭中站穩(wěn)了腳跟?；仡櫝鞘猩虡I(yè)銀行十年的發(fā)展歷程,我們深切地體會到,小銀行是可以做到“小而強”的。
堅持市場取向,走市場化之路
城市商業(yè)銀行大都由地方政府控股,極易成為國有銀行的地方翻版,也容易出現國有企業(yè)的一些通病,如受行政干預多、經營行為不經濟等。為此城商行應該樹立這樣一種意識:市場是我們商業(yè)銀行賴以生存與發(fā)展的基礎,走市場化之路是贏得市場、獲取競爭主動的關鍵。在具體經營中,堅持市場取向,將經營思路、發(fā)展理念牢牢定位于市場,樹立以市場為中心的觀念,真正地貼緊客戶、贏得客戶,實現客戶價值最大化。城商行要注重用市場化手段來配置資源,對資產負債進行監(jiān)測管理,將資源配置到效益好、回報率高的產業(yè)和企業(yè),投向到經濟資本占用比例小的業(yè)務品種。同樣銀行內部各項管理和改革工作也要以市場化辦法來推進,充分地運用內部利率、存貸比、資本占用費等經濟指標調節(jié)內部運營,堅持以效益為中心的考核,以貢獻大小定薪酬,對人員的任用上做到公平公正,能上能下。
堅持立足中小企業(yè)的市場定位
在市場定位上,大部分城商行都有一個認識的過程。以南通商行為例,在成立之初,我們憑借著決策快的優(yōu)勢,成功進入一批大企業(yè),并取得很好的效益。但是隨著這些企業(yè)的發(fā)展,以及國有銀行改革的深入,股份制商業(yè)銀行、外資銀行的進入,我們原有的優(yōu)勢弱化了,大客戶市場逐漸縮小。而相反,原先在信用社時期的本地中小企業(yè),一直成為商業(yè)銀行忠實的基本客戶群體。
但中小企業(yè),尤其是小企業(yè)有一個最明顯的特征,就是財務不規(guī)范,信息不對稱,存在著“逆向選擇”問題,為避免可能出現的資產質量風險,南通商行在拓展中小企業(yè)市場上下了一番功夫。一方面與政府職能部門以及相關中介機構的信息溝通,多途徑了解企業(yè)信息,更多發(fā)現優(yōu)質客戶群體,改變了傳統(tǒng)的被動接受客戶的經營模式。今年年初以來南通商行在信貸總量基本持平的前提下,新增客戶數比去年同期增長15%,有效地調整了客戶結構。另一方面,借助各類擔保機構力量,快速切入市場,還通過現有的中小企業(yè)客戶,向其產業(yè)鏈的上下游企業(yè)延伸。
積極響應客戶需求不斷進行創(chuàng)新
客戶對銀行服務的需求多種多樣,但核心不外乎三種,就是降低財務成本、幫助擴大經營規(guī)模、專業(yè)化的參謀服務。城商行應圍繞這些需求特點進行一些開發(fā)和創(chuàng)新。
在南通商行,為有效降低小企業(yè)的銀行融資成本,推出了“小額授信”的產品,對一些資金需求量不大,但時效要求高的企業(yè),根據其資產規(guī)模和資金周轉狀況,給予一定額度的授信,企業(yè)可以在授信期和額度內隨時提款、隨時還款,這大大方便了一批小企業(yè),也幫助他們減少了財務費用。
針對已經具備一定基礎需要擴大經營規(guī)模的企業(yè),南通商行開發(fā)了相應的產品。如國內“保理”業(yè)務、代交關稅業(yè)務、“買方信貸”業(yè)務?！百I方信貸”就是根據供應商提供的客戶名單,在其中選擇部分有實力的單位,經過綜合考察后,以供應商作擔保、機器設備反抵押給供應商為條件,向這些單位提供貸款,通過這種方法,派生了許多小企業(yè)客戶。
小銀行要做到小而強,只有牢牢扎根于市場,扎扎實實培育自己獨有的客戶群體,并在競爭中不斷推進改革、管理和創(chuàng)新工作。為此城市商業(yè)銀行作了一些努力和探索,也取得了一些成效,未來的路途艱辛而漫長,城商行仍需不懈努力。
做“小而強”銀行的實踐思考
滄州市商業(yè)銀行行長劉澤平
面對銀行業(yè)的全面開放和市場競爭的日趨激烈,大部分城市商業(yè)銀行感到空前的經營壓力。我們認為,作為銀行,小并不可怕,關鍵是做到小而強,小銀行只有做強了,才能求得生存與發(fā)展。在此信念下,滄州市商業(yè)銀行在三年多來主要做了以下四個方面的工作:
確立符合實際的發(fā)展思路。2005年,根據滄州市商業(yè)銀行發(fā)展的新形勢、新情況和國家銀行監(jiān)管部門的新思路、新要求,提出“轉型提質”戰(zhàn)略。所謂轉型,實質是增長方式和經營方式的轉變,不再一味地強調規(guī)模的擴大,而是通過有限的資產、精細的管理,實現資產的極大優(yōu)良和安全,實現經濟效益最大化,創(chuàng)建精品銀行。所謂提質,就是提高資產質量,提高運營質量、提高管理質量,提高人力質量,以較小的規(guī)模、較低的成本、較低的風險換取更高的收益,真正做到穩(wěn)定規(guī)模、優(yōu)化結構,防范風險、確保安全,強化管理、提高效益。
構建較為完善的風險管理機制。目前,貸款仍然是小銀行獲取利潤進而增強綜合實力的主要手段,貸款風險則是小銀行面臨的最大風險。為防范貸款風險,在貸款政策上,嚴格遵守國家宏觀調控政策;在貸款投向上,堅持新型工業(yè)化、農業(yè)產業(yè)化、城鎮(zhèn)化和中小企業(yè)的投向;在貸款額度和期限上,堅持小額度、短期限,嚴格控制超比例貸款和中長期貸款;在貸款程序上,實行了“查—報—審—批—核”五個環(huán)節(jié)相互分離、相互制衡的機制;在貸款監(jiān)督體系建設上,加大總部部室垂直管理力度,建立起支行、總部主管部室和稽核部門三級監(jiān)督檢查體系,形成了齊抓共管、層層設防的監(jiān)督檢查機制;在貸款力量上,把具備風險管理的專業(yè)知識和專業(yè)技能,具備履職盡責職業(yè)道德的高素質人員調整充實到信貸崗位上;在貸款責任追究機制建設上,成立了不良貸款責任認定及追究委員會,制定了不良貸款處罰辦法和中層以上領導干部引咎辭職暫行規(guī)定,用制度來約束人,增強人的自覺性。
特別是“查—報—審—批—核”五個環(huán)節(jié)相互分離、相互制衡的機制,規(guī)范了業(yè)務流程,明確了主體權責;加強了內控管理,強化了監(jiān)督約束;提高了風險預警,做到了全程風險監(jiān)測;增強了風險意識,提高了操作能力。實踐證明這套機制是正確的、科學的、行之有效的,在促進我行實現“小而強”的精品銀行過程中發(fā)揮了積極作用。
建立起較為科學的用人管人機制。一是建立能上能下的領導干部管理機制。對中層干部實行聘任制,打破了領導干部的終身制、鐵飯碗,解決了領導干部能上不能下的弊端,使干部隊伍得到了明顯優(yōu)化。二是建立能進能出的員工管理機制。對員工實行全面勞動合同管理,解決了員工能進不能出的問題,增強了員工的事業(yè)心和責任感。三是建立能多能少的薪酬收入機制。將干部員工收入與個人工作業(yè)績和對企業(yè)的貢獻度掛起鉤來,實行結構工資制,解決了干與不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣的問題。四是建立干部員工的教育培訓機制。不斷提高干部員工的業(yè)務技能和思想素質。
樹立以利潤為核心的經營導向。利潤是經營成果的集中反映,也是中小銀行化解歷史包袱、增強自身實力的基礎。為提高經營利潤,2006年滄州商行實行了以利潤為核心的考核辦法,充分調動了各支行的工作積極性,“早上存款、早放貸款、早生效益”成為各家支行的共識。同時,滄州商行還積極做好開源節(jié)流、增收節(jié)支工作。一方面,加大票據、債券、資金運營力度,提高資金的收益率和利用率,提高對全行利潤增長的貢獻度。另一方面,我行大力節(jié)減成本費用,總部集中財務審批權、物資采購權,并堅持集中采購和公開招標制度,累計節(jié)約近千萬元。對支行實行四項經營指標費用配比辦法和財務開支報賬制,并規(guī)范了支行財務開支的管理辦法,解決了“一枝筆”的問題。
探尋中小銀行的出路
呼和浩特市商業(yè)銀行董事長楊成林
從中國加入WTO開始,中小銀行的經營管理者一直都在思考、探索和尋找中小銀行的出路問題。中小城商行會不會就此變成金融開放中最薄弱的環(huán)節(jié),處在十字路口的我們該如何選擇?是要繼續(xù)遵循現有的路徑呢,還是要另辟蹊徑?三個立足的定位要不要堅持,怎么堅持?小而強的道路行不行的通,未來中國銀行業(yè)的版圖上有沒有小銀行的位置?顯然,關注和思考好這些問題不僅關系到當前和今后中小城商行生存發(fā)展的出路,也關系到開放環(huán)境下銀行業(yè)的布局和結構問題。
小規(guī)模也有比較優(yōu)勢。銀行作為資金密集型的行業(yè),一定的規(guī)模是必須的,但規(guī)模和實力永遠是相對于所服務客戶群體的需求而言的。如果城商行能換個方向,不具備資本密集型的條件就改做勞動密集型,不具備賺大企業(yè)和富人錢的條件,就服務普通百姓和中小企業(yè),或許城商行生存和發(fā)展的空間會更廣闊一些。事實上,這些年發(fā)展的實踐表明,作為地區(qū)內的一級法人,信貸決策的低成本、便捷性,正是城商行的天然“長板”。但目前中小城商行在如何堅持和發(fā)揮自身的優(yōu)勢方面還做得很不夠,這值得我們深刻反思。我認為,中小城商行沒有必要單純追求規(guī)模的做大和區(qū)域的擴張,只要在自己具備局部優(yōu)勢的領域做強做實,精耕細作,一定會有機會發(fā)展并與大銀行長期共存。
中小銀行市場定位的必然選擇。全國城市商業(yè)銀行基本上都是以“服務中小企業(yè)、服務市民、服務地方經濟”作為其市場定位,這個定位對于城市商業(yè)銀行群體中的中小銀行來說,按照市場細分的原則,顯然有些過于籠統(tǒng),必須進行細化。中小城市商業(yè)銀行的市場定位應該這樣表述:立足中小企業(yè)更加貼近小企業(yè),立足市民更加貼近普通市民,立足地方經濟更加貼近社區(qū)。這既是一種無奈的選擇,也是一種市場的選擇。無奈的選擇是說不這樣做就沒有出路,市場的選擇是說只有這樣做才有出路。
立足中小企業(yè)更加貼近小企業(yè)。中小城市商業(yè)銀行定位于小企業(yè)有以下幾個方面的原因:第一,城市商業(yè)銀行是土生土長的本土銀行,最熟悉小企業(yè)的情況。第二,可以避開與大銀行的同質化競爭,開辟出一條獨具特色經營管理之路。第三,營業(yè)網點多,分布廣,方便為小企業(yè)服務的優(yōu)勢得以發(fā)揮。第四,貸款利率上限的放開,使銀行的風險和成本得以覆蓋,如果經營得好,還會有很大的贏利空間。
比較而言,普通市民對銀行金融服務的要求不是很高,中小城市商業(yè)銀行通過努力就能夠比較容易滿足他們的要求。此外目前這塊市場還沒有真正開發(fā),市場潛力巨大。
立足地方經濟是城市商業(yè)銀行的區(qū)域定位,如果中小城市商業(yè)銀行的區(qū)域定位由整個城區(qū)轉向了各個分散的社區(qū),則表明他們的市場戰(zhàn)略已經發(fā)生了根本的轉變,服務對象更加具有了針對性,這將是一個良好的開端。
鑒于我國經濟結構不平衡的現狀,當前監(jiān)管當局大力推進微小企業(yè)貸款,這為定位于中小企業(yè)的城商行找到了一種更加靈活有效的經營模式。因此,我認為,在監(jiān)管政策上可否進一步加強激勵機制的建設,對該模式下信用貸款的風險權重等監(jiān)管標準進行適當調整,使這一模式覆蓋面更廣一些,除了微小企業(yè)貸款,包括下崗再就業(yè)貸款、面向普通百姓的消費信貸等。
目前城市商業(yè)銀行大多為地方政府相對或絕對控股,政府控股對城商行發(fā)展初期起著重要的信用背書作用,但是在全面開放的背景下,城商行改革發(fā)展的總體方向是市場化,因此,應盡快建立存款保險制度,弱化地方政府背景,解決中小銀行信用支撐的問題。
當前,監(jiān)管當局鼓勵城商行按市場化方式重組聯合。對中小城商行而言,我認為,參控股制組織形式優(yōu)于統(tǒng)一法人的總分行模式。因為,采取統(tǒng)一法人重組必然會使原來的城商行在信貸決策上遠離社區(qū)、普通市民和小企業(yè),限制了比較優(yōu)勢的充分發(fā)揮,違背了其在金融結構中應有的定位。而采取參控股的組織形式,既保持其一級法人信貸決策中心貼近需求主體的比較優(yōu)勢,又能達到聯合起來彌補單個城商行在品牌、信譽、技術等方面規(guī)模不經濟的比較劣勢。
開展小企業(yè)貸款需要理念上的突破
包頭商業(yè)銀行行長李鎮(zhèn)西
利率——破冰小企業(yè)貸款的關鍵。銀行之所以不愿把貸款放給小企業(yè),一個很籠統(tǒng)但又被普遍認同的理由是給小企業(yè)貸款風險太大。不過,高風險是可以通過高定價以獲取所謂的風險升水而加以平衡的。人民銀行早在2004年就取消了貸款利率的上限限制,賦予了商業(yè)銀行以信貸產品的定價權。即便如此,銀行仍然遲遲沒能把利率提上去。其中的原因有的是怕抬高利率貸款戶接受不了;有的是怕被扣上高利貸的帽子。但是對于小型、微型企業(yè)或個體戶來說,每投入一元錢,其所能夠產生的邊際利潤可能會遠遠高于社會平均,其間的利潤率可以是25%、30%甚至更高。在這種情況下,銀行的貸款利率只要低于小企業(yè)的利潤率,同時又覆蓋了資金承擔的風險,那么對于小企業(yè)和銀行來說,就都有利可圖。
技術——開展小企業(yè)貸款的核心。對于小企業(yè),其經營方式、市場環(huán)境等等中的風險構成與大中型企業(yè)存在明顯差異,銀行只有采用專門針對小企業(yè)特點的信貸技術,才能達到控制風險的目的。比如,如何通過貸前調查來解決信息不對稱,通過何種方式獲取小企業(yè)的財務和經營信息,把握貸款人的真實情況;如何對貸款人所提供的抵押物價值進行合理的估價,尤其是動產的抵押等。因此,可以說,這項業(yè)務是需要一定技術的,合適的技術和方法是開展小企業(yè)貸款業(yè)務的核心。
金額——小企業(yè)貸款管理的切入點。在微小企業(yè)貸款中,貸款業(yè)務是完全按金額來劃分的。這種信貸管理模式使得一定貸款金額之內的貸款業(yè)務可以采用相同的制度和流程來進行管理,非常適合小企業(yè)貸款金額小、筆數多的特點。因此,按照金額來對小企業(yè)貸款業(yè)務進行產品劃分,并進而實行不同的管理方式,制定側重點不同的制度和流程設計應該是有效進行小企業(yè)貸款業(yè)務管理的很好的切入點。
勞動密集型——小企業(yè)貸款業(yè)務的實質。從包頭商行微小貸款項目的開展情況看,按照目前的大概設計,每月為使貸款余額達到1億元,最少需要80名信貸員。這說明,小企業(yè)貸款是一種典型的“勞動密集型”的業(yè)務。因此,要大力開展小企業(yè)貸款,一定要科學合理的對信貸員的數量進行估算,并按照業(yè)務規(guī)模配備信貸人員,只有具備足夠數量的信貸人員才能維護相當規(guī)模的小企業(yè)貸款戶和貸款規(guī)模。
重視可支配現金流收入——小企業(yè)貸款的核心理念。為小企業(yè)提供正常的流動資金周轉支持,發(fā)放用于經營和擴大再生產的流動資金貸款,最重要的就是企業(yè)的第一還款來源——正常生產經營所產生的現金流。同時,由于一般小企業(yè)的資產與所有者的個人財產很難分開,我們在作貸前調查時,要把小企業(yè)、所有者個人及其家庭合并考察。因此,重視小企業(yè)及其所有者的可支配現金流收入是小企業(yè)貸款業(yè)務的核心理念。
平等和服務——小企業(yè)貸款商業(yè)可持續(xù)的基礎。銀行在做小企業(yè)業(yè)務的時候,要注重于小企業(yè)客戶保持平等的關系,并為其提供優(yōu)質的服務。無論從信貸員的言行舉止還是貸款條款的制定上,一定要堅持平等,比如,要求小企業(yè)客戶拿來做抵押、質押的財產價值不需要高于貸款的金額太多就是為了維持雙方平等關系的一種表現。
學徒制——培養(yǎng)優(yōu)秀信貸員的好方法。信貸員的培養(yǎng),尤其是小企業(yè)貸款業(yè)務信貸員的培養(yǎng),其實不僅僅是會看財務報表和計算比率,更重要的應該是一種觀察、交流、溝通和主觀判斷的能力。而培養(yǎng)和傳授這種能力最好的方法看來就是學徒制,通過手把手傳授,要求信貸員更多的依靠主觀判斷,而不僅僅強調客觀。因為面對那些可能連會計報表都沒有的企業(yè),對自己的收入和支出都有可能稀里糊涂的個體業(yè)主,主觀上的判斷可能就是最重要的了。
企業(yè)+個人——小企業(yè)貸款業(yè)務貸前調查的出發(fā)點。小企業(yè),尤其是微小或者是個體經營者,其所經營的實體的資產與經營者本人的私有財產一般都沒有具體的、嚴格的界限。經營實體的財產與所有者個人的財產往往是合在一起的,或者說是混在一起的,沒有辦法把它們嚴格的區(qū)分開來。針對這個特點,在開展小企業(yè)貸款業(yè)務貸前調查的過程中,我們就應該尊重這個既定特點和事實,把調查的范圍限定在個人加企業(yè),通盤考慮,整體調查。
有特色,小銀行才能有作為
萊蕪商業(yè)銀行董事長李敏實
在當前的金融體制下,以城市商業(yè)銀行為代表的小銀行面臨著難得的發(fā)展機遇和嚴峻的考驗,激烈的競爭更預示著其發(fā)展所面臨的挑戰(zhàn)性。小銀行與大銀行比較雖存在一些劣勢,但又在決策機制、經營機制、客戶資源、服務方式等方面具有不可比擬的特色優(yōu)勢。萊蕪市商業(yè)銀行自1998年籌建至今,立足地方經濟,緊貼中小企業(yè)客戶,充分利用小銀行的比較優(yōu)勢,扭虧為盈,實現了長足的發(fā)展。
選擇中小企業(yè)為核心客戶。萊蕪商行成立之時,本地中小企業(yè)正處于融資難的困境。在國有銀行眼中,中小企業(yè)在其客戶戰(zhàn)略中依然處于邊緣地位。但在萊蕪商行看來,中小企業(yè)正是其展開差異化競爭的推動器,為此將目標客戶定位于中小企業(yè)。同時為贏得中小企業(yè)客戶,萊蕪商行降低客戶門檻、加強與中小企業(yè)客戶的交流,并與優(yōu)秀中小企業(yè)簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議。萊蕪商行同時推出一系列優(yōu)惠措施,簡化了審批手續(xù),縮短了審批時間,提高了工作效率和服務質量。與此同時,還建構靈活自如的客戶進入和退出通道。根據國家的產業(yè)政策和當地企業(yè)結構的分布和重構特點,定期篩查已有客戶,及時淘汰不良客戶,鎖定新的優(yōu)質客戶。上述策略使得萊蕪商行在日益激烈的中小企業(yè)客戶的競爭中逐步占得了先機,贏得了競爭優(yōu)勢。目前這個行無論是在對中小企業(yè)存款還是在對中小企業(yè)貸款即其他各項業(yè)務中的市場份額,均居當地同業(yè)之首。中小企業(yè)貸款余額在全行各項貸款余額中占比高達75%以上。
以公司治理改革推動銀行發(fā)展。對城市商業(yè)銀行來說,體制一定,機制是關鍵。在機制創(chuàng)新方面,小銀行擁有大銀行不可比擬的優(yōu)勢,即對決策傳導的靈敏度和對機制的適應速度,小銀行只有不斷向適應市場的現代企業(yè)制度靠攏,才能將自主決策、靈活高效的特色優(yōu)勢真正發(fā)揮出來。
萊蕪市商業(yè)銀行在健全法人治理結構基礎上,按照“一切有利于發(fā)展”的原則,加快機制創(chuàng)新步伐,以機制促活力。具體包括:加快選人用人機制創(chuàng)新,建立“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制;加快分配獎懲機制創(chuàng)新,徹底打破檔案工資,落實績效考核,拉開收入差距;加快經營管理考評機制創(chuàng)新,推行扁平化管理,將所有支行均建設成“大規(guī)模、高檔次、多功能、寬輻射”的營業(yè)網點,對其授權經營、放權到位、監(jiān)管到位,使機制靈活、決策高效的優(yōu)勢得到充分發(fā)揮;加快服務機制創(chuàng)新,將客戶作為服務的中心,規(guī)范一線服務流程和服務標準,為客戶提供上門服務等特色服務,投入重金為客戶搭建安全的服務環(huán)境,在服務中突出“人性化”主題。
人才是經營的第一資本。市場經濟條件下的競爭,最終是“人”的競爭。在萊蕪市商業(yè)銀行將人作為經營的第一資本。在對人的經營上,一是抓好人才的培養(yǎng),對員工進行多種形式的培訓;二是引進人才,優(yōu)化人力資源的配置;三是抓好對“人”的經營,管理中實行“崗位靠競爭”,工作中“實績論英雄”,分配中“報酬憑貢獻”,使人的積極性、主動性充分發(fā)揮。
以文化塑造事業(yè)。百年企業(yè)靠文化,優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的不竭動力。萊蕪商行將員工個人的價值實現和商行事業(yè)緊密聯系在一起。倡導“審慎經營、穩(wěn)健運行”的經營原則,將內控機制和自控意識緊密結合,在監(jiān)督控制的基礎上嚴格責任落實,由領導管風險變?yōu)槿珕T控風險,締造合規(guī)文化和風險管理文化。對內引導廣大員工樹立正確的事業(yè)觀、人生觀、價值觀,將自己的理想追求同事業(yè)的興衰緊密結合在一起。
綜上,銀行的“大”與“小”只是量的比較,而“好”與“差”卻是質的區(qū)別,業(yè)務規(guī)模的大小不是競爭的決定因素,銀行的生存與發(fā)展靠的是特色優(yōu)勢和競爭力。對小銀行而言,“特色銀行”是其通向“小而強”的最有效路徑。
城商行省級統(tǒng)一法人體制當慎行
廊坊市商業(yè)銀行董事長、行長關景春
時下,把一個省內的城市商業(yè)銀行和城市信用社聯合重組為省一級統(tǒng)一法人體制的模式似乎成為城市商業(yè)銀行發(fā)展模式的一種趨向。但是,由于全國城商行的發(fā)展極不平衡。就某一省份而言,也存在著嚴重的發(fā)展不平衡現象,城市商業(yè)銀行之間,以及城市商業(yè)銀行的城市信用社之間,管理水平、業(yè)務規(guī)模、資本充足率、資產質量、盈利能力、撥備水平均存在較大差別。在這種情況下,如果用行政性手段強行聯合重組,不但不能形成規(guī)模效益,還會帶來諸多負面作用。
損害股東權益。在經營水平參差不齊的情況下,如果強行合并,將可能會形成整體虧損局面,很難達到分紅的要求。這樣一來,一些合并前經營情況比較好的為數眾多的股東利益就會受到損害。特別是在股東不同意,股東大會、董事會和監(jiān)事會都不能通過的情況下,實施強制聯合,不僅有悖于市場化改革的原則和《公司法》的要求,也不能體現公司治理中有關股東權益的保護條款,為城商行今后的發(fā)展埋下隱患。
造成風險積聚。強行合并只是資本金的簡單相加,并不能帶來資本金絕對數額的升值,不能因此改變資本充足率的整體水平;也不能真正降低不良資產數額;更不能真正使撥備的水平提高,只能是由資產質量好的行來稀釋整體不良資產。因此說,合并只是掩飾了各項指標值,是把一個城市商業(yè)銀行的風險轉嫁為全省城市商業(yè)銀行的風險,把一個地市的金融風險轉嫁為全省的金融風險。
轉移政府責任。城市商業(yè)銀行成立之初都是由所在地市財政出資入股籌建的,市級政府承擔了商業(yè)銀行風險的主要責任。一旦合并為省一級法人體制的城市商業(yè)銀行,就把整個承擔風險的責任轉給了省政府。合并后各項稅金將由省行統(tǒng)一繳納,貸款項目選擇等重大投資決策改由省行決定,減少了地市政府的稅收來源,弱化地市政府處置和化解金融風險的責任心和主動性,使各地市政府對城市商業(yè)銀行的重視和支持程度降低。使原本存放在各地市城市商業(yè)銀行的大量預算內外資金具有不確定性,甚至出現轉移他行的現象。
喪失發(fā)展優(yōu)勢。全國一些城市商業(yè)銀行發(fā)展的歷史已經證明,之所以一些城市商業(yè)銀行發(fā)展速度快、運營質量高,是因為城市商業(yè)銀行有著決策鏈條短、辦事環(huán)節(jié)少、工作效率高、應變能力強、適應市場快和經營機制活的優(yōu)勢。合并后,一些業(yè)務就要經過層層審批授權,況且省行的管理者在不了解一個地方的企業(yè)經營和發(fā)展環(huán)境的情況下,極易造成盲目審批。再加上,如果沿用某些銀行平衡關系的做法,把各市商行的主要負責人調往省行任職,又使其失去了在本地關系熟悉、情況掌握準確、利于業(yè)務拓展的優(yōu)勢。同時,也會因為是全省大鍋飯,業(yè)務人員的責任心會有所降低等等。
增加管理成本。一旦合并,就要成立省一級的管理部門,增加大量管理人員,增加大量管理費用,絕對地增加運營成本。無論從哪里抽調人員,在省會城市都要形成兩套機構。一套是省行的機構,一套是市行的機構。這兩套機構將會使管理費用成倍增加。再者,各市行與省行之間工作往來、調研指導、開會辦事、請示匯報的頻次明顯增多,差旅費用相應增加,從而造成管理成本的大幅上升。
造成很多矛盾。一是各商行的領導職務安排問題。原來都是一級法人,地位級別相同,一旦合并,職務安排問題將是最為直接的矛盾。二是中層管理人員和一般員工也會因自己的待遇和既得利益受到影響而產生思想波動。在合并之后要執(zhí)行統(tǒng)一的收入分配標準,工資待遇高的要降低,工資待遇低的要提高,這些都會產生新的矛盾。
動搖客戶信心。一是機構的巨大變動容易造成存款客戶對銀行的不信任感,使客戶對銀行的未來及信譽產生質疑,從而向國有控股商業(yè)銀行轉移賬戶。二是對于貸款客戶來說,人為地延長了貸款審批的期限,資金支持不及時,會使大量的優(yōu)質客戶流失。
以文化建設促進農村合作金融的和諧發(fā)展
鄞州農村合作銀行董事長陳耀芳
2003以來的農村金融改革,在農村合作金融方面是一個多層次、全方位的綜合性改革,不僅涉及到農村合作金融自身的發(fā)展,更重要的是關系到農村金融體系的完善、農村經濟的發(fā)展以及和諧社會的建設三個層面。在此背景下,農村合作金融企業(yè)的發(fā)展目標將是提高對社會進步的貢獻度、承擔應有的社會責任、將農村合作金融建設成為符合現代企業(yè)制度所要求的金融企業(yè)。
農村合作金融實現和諧發(fā)展所肩負的社會責任是由農村合作金融扶持“三農”、服務社區(qū)居民、扶持弱勢群體等措施來實現。隨著近幾年改革的深入,追求商業(yè)利潤的動機更加明顯,在商業(yè)化與社會責任之間,農村合作金融的選擇與其和諧發(fā)展面臨著以下三個有待于解決的問題。
問題之一:股東對資本回報的要求與合作金融的社會責任。近年來,農村信用社增資擴股的步伐明顯加快,新股東特別是法人股東的進入使得合作金融面對股東的資本回報要求的壓力陡然增加;隨著法人治理結構的完善,所有者的到位,股東在農村合作金融經營決策中的“話語權”日益增大,必然帶來對資本高收益的期望,隨之也帶來對社會福利貢獻程度的減少。目前的情況是各商業(yè)銀行的資本回報率遠高于農村信用社,較低的資本回報率使得農村合作金融面臨資本困境,難以吸引到優(yōu)質、經營穩(wěn)定的股東投資,這限制了農村合作金融擴充資本增強風險的補償能力。其結果是農村合作金融處于兩難的選擇,那農村合作金融的和諧發(fā)展究竟能不能超越這個困境呢?
問題之二:員工的薪酬和企業(yè)核心競爭能力。對于合作金融來說,追求最大化的股東回報只是我們的主要目標之一,我們肩負著社會責任,除了股東需要承擔,還需要農村合作金融的員工在工作中體現出來,否則,農村合作金融就難以證明其存在的價值。但是,由于經營區(qū)域的限制使得合作金融的盈利水平會限定在一個范圍之內,我們員工的激勵水平也達不到人才市場上的同等標準,難以留住部分優(yōu)秀員工、核心骨干員工。在人才爭奪日趨激烈的金融業(yè),掌握著市場資源和專業(yè)技術的管理層在市場上也會有較多的選擇空間,而這部分員工的流失對農村合作金融將是很大損失,而他們正是農村合作金融發(fā)展的核心競爭力,將會大大影響農村合作金融可持續(xù)發(fā)展能力的提高。
問題之三:管理層的激勵與“搭便車”行為。對于金融業(yè)的高層管理者,承擔的責任和激勵程度的協(xié)調性是“搭便車”行為產生的原因。高層管理者通過算計自己參與行動與否的成本收益后做出的選擇而形成搭便車行為。當算計成為一種管理層習慣時,集體行動的困境似乎無可避免。也無法運用排他性原則,就會給個人的不合作行為提供一種激勵,由此產生機會主義的行為傾向。
以上三個問題困擾著農村合作金融的和諧發(fā)展,也是農村合作金融潛在的風險。如何協(xié)調合作金融發(fā)展中的參與者的和諧?在諸多答案中,我們認為:文化建設是實現農村合作金融和諧發(fā)展的重要手段,借用經濟學關于“利他主義”的解釋,就是形成以團結、協(xié)作、奉獻的利他精神為核心的企業(yè)文化,在內部,形成員工之間的和諧工作關系;在外部,推動企業(yè)與所在區(qū)域的和諧發(fā)展。我們提倡以惠及他人為核心理念的互惠互利行為,形成互惠為基礎的文化,主要目的不僅僅是為了能夠有效抑制團體中的背叛、逃避責任和搭便車行為,更是希望能不依靠規(guī)章制度、管理辦法、懲罰措施來約束員工的行為,來限制股東的行為,以此提高團體成員的道德水平。
作為一種新的管理思想,以利他精神為核心而逐步形成的農村合作金融的利他文化是農村合作金融與全社會整體和諧發(fā)展的宏觀思維,體現了農村合作金融機構行為的社會整體性,并受到社會政治、經濟、人文及地域、民族傳統(tǒng)等多種因素影響。培育和塑造利他文化的企業(yè)精神是一項復雜的系統(tǒng)工程,不可能一蹴而就,是一個漸進的過程。從提煉確立,到成為企業(yè)的精神支柱和全體員工的力量源泉,需要不斷地培育和塑造。在和諧社會理論的指導下,農村合作金融通過對利他精神為核心的企業(yè)文化建設,促進農村合作金融和諧的發(fā)展。
不發(fā)達地區(qū)城市信用社的發(fā)展與突破
吉林省通化市城市信用社副主任臧洪喜
城市信用社發(fā)展中的幾個問題
歷史包袱問題
現在的城市信用社由于改制起步較晚,由于長期按照舊的體制與管理模式運行,不良資產比重越來越大,少則30%左右,有的高達90%以上。為解決歷史包袱問題,通常采用由地方政府注入了部分實物資產與貨幣資金的辦法來化解城市信用社的不良資產和彌補歷史虧損。但是經濟不發(fā)達地區(qū)的地方政府并無多少資產和資金提供給城市信用社,同時地方政府注入的資產和貨幣資金,只解決了一個生存權的問題,并未從根本上化解風險。
區(qū)域性問題
國有商業(yè)銀行與城市信用社在競爭中存在明顯的優(yōu)勢,主要表現為國有銀行在信譽方面、市場方面、技術方面都具有城市信用社無法比擬的優(yōu)勢。由于經濟不發(fā)達地區(qū)的經濟總量低下,資源有限,城市信用社在市場競爭中始劣勢更加明顯。由于缺乏優(yōu)勢,使得城市信用社在競爭中出現一系列問題,突出的表現為:絕大多數資源都投入到個人籌資業(yè)務中,導致存款結構的嚴重失衡,成本居高不下;中間業(yè)務拓展投入產出不成比例,例如商業(yè)銀行的銀行卡一地一卡,其品牌效應遠不如國有商業(yè)銀行,因此其發(fā)卡量、交易額產生的效益與投入不相匹配;犧牲成本和效益,開展那些國有商業(yè)銀行摒棄的業(yè)務品種。在這種狹小的區(qū)域與經濟環(huán)境下,城市信用社做好做強是很難的。
資本金問題
經濟不發(fā)達地區(qū)的城市信用社籌集資本金非常困難。原因一是當地政府財政狀況不是很好,沒有多余的財政資金入股城市信用社;二是,不發(fā)達地區(qū)的企業(yè)沒有能力投資入股,另外由于觀念及城市信用社的信譽問題,多數企業(yè)擔憂其資本金能否保值增值。在對城市信用社投資入股政策上,一是在比例上有限制,單戶企業(yè)不得超過百分之十;二是在地域上有限制,異地企業(yè)入股需要層層審批;三是不能向社會公眾幕股。這些限制,更加大了對經濟不發(fā)達地區(qū)募集股本的難度。
會計制度問題
城市信用社現有財務會計制度,仍是傳統(tǒng)銀行的核算模式,無法滿足一些新業(yè)務的核算要求。由于制定主體不同導致財務管理制度與會計核算制度矛盾之處頗多。城市信用社要建立一套全國統(tǒng)一規(guī)范的會計制度,必須有一個部門協(xié)調統(tǒng)一修訂與完善。
幾點建議
發(fā)揮地方政府職能,支持信用社的發(fā)展,但在方式上要重新選擇。第一,避免政府強制性干預城市信用社的經營。第二,政府投資入股以股東的身份按照公司法和公司章程規(guī)定參與信用社的經營管理活動。第三,在財稅政策上予以支持。第四,仿效國有銀行不良資產處置方式,給信用社提供一個處置不良資產的平臺。
走聯合發(fā)展之路。城市信用社未來的發(fā)展走城市商業(yè)銀行道路是大勢所趨,但是仍避免不了單打獨斗的局面。解決這個問題有幾種方式:第一,跨區(qū)域合并重組或收購,以好的城市商業(yè)銀行,合并重組或收購那些經營困難,急需改造的城市信用社;第二,允許跨區(qū)域聯合,在各自獨立法人的前提下,實現信息共享,統(tǒng)一網絡,銀行卡等產品品牌,提高信譽度、競爭力及增強產品影響力。
放寬對異地企業(yè)入股的限制。特別是經濟發(fā)達地區(qū)的企業(yè)投資入股城市信用社,有利于資金向落后地區(qū)的流動,將發(fā)達地區(qū)的管理觀念、管理經驗帶到不發(fā)達地區(qū),有利于城市信用社的管理與發(fā)展。
完善財務會計核算制度,授予會計制度制定權。人民銀行、國家稅務總局統(tǒng)一協(xié)調,按照新的金融企業(yè)會計制度的規(guī)定,結合城市信用社和城市商業(yè)銀行的規(guī)定,重新制定適用于股份制體制的會計核算制度與財務管理制度。人民銀行應授予城市信用社和城市商業(yè)銀行二級科目自主權,滿足各城市信用社和城市商業(yè)銀行根據經營管理和業(yè)務發(fā)展的需要。
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