感受微軟：比爾·蓋茨的12個(gè)小秘密

 

統(tǒng)治全球市場載

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我們一群人在午飯時(shí)聊天。微軟有一些部分露天的自

助餐廳，我們正是在這里享受著西雅圖罕見的和煦陽光。

席間，有人談到微軟沒有公司格言這一事實(shí)（在微軟用

“公司使命”一詞顯然名不符實(shí)），立刻就有人上前反駁，

聲稱微軟有公司格言：“不拘一格”。很有趣的是，我們另

外三個(gè)人則異口同聲道：“統(tǒng)治全球”。

關(guān)鍵問題是在此之前，無論在正式場合還是私下的說

笑中，我從來也沒有聽說過這句公司格言。我想其他人恐

怕也和我一樣，但此刻不僅我們仨人眾口一詞，在場之人

也無不贊成。

微軟的所有員工都發(fā)自肺腑的清楚他們的根本目標(biāo)：

第一章

微軟在它的每一個(gè)細(xì)分市場都追求百分之百的市

場份額。

—Mike Maples任職行政副總裁時(shí)

2

進(jìn)入一個(gè)市場，就要贏得百分之百的市場份額。微軟的每

位員工在任何一次決策中，任何一次會(huì)議中，任何一次生

產(chǎn)設(shè)計(jì)中，都懷著同一個(gè)目標(biāo)。

當(dāng)微軟內(nèi)部的各個(gè)小組需要協(xié)同工作時(shí)，這一共同目

標(biāo)將會(huì)激勵(lì)他們互相幫助，而不是矛盾重重、互不關(guān)心甚

至互相拆臺(tái)。因?yàn)橹挥袔椭渌〗M共渡難關(guān)才能使公司

在每個(gè)方面取得優(yōu)勢。

全體員工必須打骨子里明白，公司的根本目標(biāo)是統(tǒng)治

全球。無論從事哪種具體工作，根本任務(wù)都是使公司贏得

百分之百的市場，百分之九十九都不行。在爭取那最后百

分之一的市場時(shí)，全體人員都必須像爭取到第一個(gè)百分之

十的市場份額那樣努力工作。實(shí)際操作很簡單，每次復(fù)查

后總結(jié)經(jīng)驗(yàn)時(shí)，先問自己一個(gè)最最重要的問題：“為增加

市場份額我們應(yīng)做什么？”，順著這個(gè)思路，依次再問：

“我們還應(yīng)做些什么？”，“我們怎樣能做的更好？”相信

按照這個(gè)思路你會(huì)逐漸獲得深思熟慮后的解答。答案在最

初的時(shí)候很模糊，但過一段時(shí)間就會(huì)越來越清晰，只要你

能挽留住你的員工并不斷向他們提出更高要求。很快地，

由于你不斷尋求最佳答案，你的雇員也將始終處于處心積

慮提高市場份額的狀態(tài)之中。

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征服市場

我們開發(fā)Excel 不是為了賺錢，而是為了追求那

種把最大的計(jì)算機(jī)軟件公司擠出市場的極大喜悅（當(dāng)

時(shí)Lotus 公司比微軟更大）。

—Chris Peters 任職E x c e l開發(fā)部負(fù)責(zé)人時(shí)

心理學(xué)家認(rèn)為，人類存在幾種層次的需求，較低層次

的需求滿足后才會(huì)追求較高層次的需求。其中，最低層次

是對于食物和遮蔽物的需求。大多數(shù)人的第二層次是安全

需求。然而少數(shù)人卻是征服需求。這些人的人生觀與常人

迥異。在商界，尋求安全者會(huì)滿足于能夠保證安全的足夠

利潤，而那些被征服欲驅(qū)使的人們，卻只會(huì)滿足于百分之

百的市場份額，哪怕這樣凈利潤更少。

大多數(shù)企業(yè)被掌握在重安全甚于重征服的人手中。安

全需求是只要獲取合理利潤就行，因此對大多數(shù)管理者而

言，獲取合理利潤是至關(guān)重要的。

獲利越多安全性越強(qiáng)，大多數(shù)管理者都重視不斷提高

利潤，但并沒有達(dá)到特別重視的程度。他們認(rèn)為，不值得

用已獲取的合理利潤去冒險(xiǎn)爭取更多的利潤，因?yàn)檫@樣就

威脅到了安全—安全不能作為賭注。

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微軟不屬于這種公司。對微軟來說，以

利潤為代價(jià)增加市場份額非常值得。畢竟，失去利潤只是

威脅到了安全，而市場份額卻會(huì)鮮明地顯示出誰是最大的

贏家。另外，微軟主要由能力超群的Ａ型行為者組成這一

事實(shí)，也更加說明了這個(gè)整體的最佳。他們想要證明這一

點(diǎn)，不僅通過比競爭者做得更好，還要通過把對手打垮的

方式。

當(dāng)然，不要混淆隨意和勇敢、莽撞行事和掌握分寸的

冒險(xiǎn)。要知道，莽撞行事會(huì)像謹(jǐn)小慎微一樣毀掉公司，我

們鼓勵(lì)勇敢而不是魯莽。

許多企業(yè)的最大優(yōu)勢在于聘用Ａ型行為者。Ａ型行為

者具有高度進(jìn)取心和緊迫感，性情急噪，凡事認(rèn)真求全，

由征服需求驅(qū)動(dòng)。任何一個(gè)組織必須要有一批具有強(qiáng)烈征

服欲的員工。但即便是微軟公司，也沒有充斥著天生的冒

險(xiǎn)家，因此對于其他人，你必須激勵(lì)他們成為這種類型的

人。這兒有兩種激勵(lì)方法：

首先，獎(jiǎng)勵(lì)注重提高市場份額的員工和愿意為提高市

場份額而冒險(xiǎn)的員工。這意味著你鼓勵(lì)犯錯(cuò)誤的人，而不

鼓勵(lì)不求有功但求無過者。保證這一原則，你將提升想要

征服市場的雇員，同時(shí)也促使安全型員工為獲取晉升機(jī)會(huì)

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而傾向于愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

其次，解聘不愿冒一點(diǎn)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)來擴(kuò)大市場份額的員工。

這樣，總是秉承安全決策風(fēng)格的員工將發(fā)現(xiàn)工作崗位岌岌

可危。如此一來，為減小風(fēng)險(xiǎn)，他們會(huì)被迫冒險(xiǎn)。

占領(lǐng)每個(gè)戰(zhàn)略性目標(biāo)市場

偶爾，由于市場萎縮，或者不值得白費(fèi)力氣參與競爭，

或者其他很多原因，微軟也會(huì)退出某個(gè)市場，但微軟永遠(yuǎn)

不會(huì)退出任何一個(gè)具有關(guān)鍵性戰(zhàn)略意義的市場。Wi n d o w s

增加了互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)方面的內(nèi)容，而消費(fèi)者無須多花一分錢，

于是N o v e l l公司的市場份額漸減。I E瀏覽器的免費(fèi)投放市

場使網(wǎng)景公司（ N e t s c a p e）遠(yuǎn)離了瀏覽器市場。當(dāng)微軟和

I B M公司由于O S / 2而關(guān)系破裂時(shí)，Steve Ballmer 聲稱，微

軟賣掉一份O S / 2賺得的錢會(huì)比賣掉一份Wi n d o w s多，但對

微軟來說，為保持戰(zhàn)略優(yōu)勢，必須得由Wi n d o w s擊敗

O S / 2。

年復(fù)一年，微軟為保持市場霸主地位，一直在舒舒服

服地眼看錢財(cái)流失。但只要它尚未把別人（比如說，

Quicken 對M s M o n e y一戰(zhàn)）全擊垮，它就永不放棄。

你應(yīng)該采取什么行動(dòng)呢？首先當(dāng)然是確定戰(zhàn)略性目標(biāo)

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市場，然后為每一個(gè)市場設(shè)計(jì)出管理方案。

你的計(jì)劃會(huì)隨時(shí)間而不斷改變，那樣就好。你時(shí)刻都要密

切關(guān)注自己的市場，并竭盡全力完全擁有它。

你的財(cái)力也許還沒有到達(dá)一下子就能步入每一個(gè)目標(biāo)

市場的地步，那么就選取最關(guān)鍵的一個(gè)，并緊緊控制住它。

當(dāng)你這樣做的時(shí)候會(huì)學(xué)到不少東西，但時(shí)刻都要切記，你

的公司最關(guān)鍵的優(yōu)勢在于控制著那個(gè)目標(biāo)市場。

利潤是第二位的，保持收支平衡就不錯(cuò)。把握戰(zhàn)略優(yōu)

勢，推出能賺錢的產(chǎn)品組合卻不獲取利潤，這是微軟最常

用的戰(zhàn)術(shù)（也是常遭人褒貶的）。然而拋開利潤不談，關(guān)

鍵問題是：我們能成功獲取市場份額嗎？

如果利潤是第二位的，那么就意味著公司要損失現(xiàn)金

了嗎？當(dāng)然不是。它意味著，一旦采用這種戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，長

期利潤將會(huì)滾滾而來。掌握著一個(gè)戰(zhàn)略性目標(biāo)市場就等于

你牽了一頭現(xiàn)金牛。

向榜樣學(xué)習(xí)

實(shí)施以上戰(zhàn)術(shù)最重要的是管理者們應(yīng)以身作則。這些

策略可以寫在紙上給員工們看，可以講給他們聽，但真正

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起到獎(jiǎng)懲效果的卻是那些不成文的規(guī)定。

在日常工作中你要時(shí)刻牢記在心：當(dāng)你的員工犯了錯(cuò)

誤，而這個(gè)錯(cuò)誤是出于提高市場份額的目的并且合乎邏輯

時(shí)，你要表揚(yáng)這名員工，并以他為例教育其他員工，使他

們都知道你想要他們怎樣做。另外，詢問你的直接下屬，

為提高市場份額他們正在做什么，開始時(shí)每天問一次，以

后則每周至少問一次。

最后，如果有人拒絕為提高市場份額而承擔(dān)哪怕是一

丁點(diǎn)兒風(fēng)險(xiǎn)，就降他的職。一次小小的降職事件會(huì)向所有

員工傳遞出非常鮮明的信息：安全路線行不通了。

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幾年前，我被安排在一次會(huì)議上發(fā)言，談?wù)勱P(guān)于軟件

開發(fā)人員的管理問題。那次會(huì)議中有幾天時(shí)間專門用來探

討對軟件開發(fā)過程的管理問題。在發(fā)言中，我關(guān)于微軟公

司最看重的方面羅列出自己的所見所聞，指出令我自己也

猶如醍醐灌頂?shù)氖聦?shí)：決定生產(chǎn)率水平的唯一重要因素是

員工質(zhì)量，其他方面都是相對次要的。

聘用最優(yōu)秀員工是微軟的第二大管理原則，失去他們

就無法形成有效的管理體系，當(dāng)然另一方面，最優(yōu)秀的員

工也可能組成愚蠢的管理部門（即便是優(yōu)秀人員匯集的微

軟，有時(shí)也得全員分享管理部門的愚蠢決策）。

然而沒有人欣賞我的演講。雖然我從未見到過有關(guān)聘

第二章

占據(jù)巔峰的百分之五

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用優(yōu)異人才的專門書籍，但當(dāng)那次會(huì)議上我提出自己的觀

點(diǎn)時(shí)，卻面臨著絕大多數(shù)聽眾的公開反對。

為什么會(huì)這樣？有兩個(gè)解釋：第一，它是對管理者角

色的一個(gè)新定義，使得管理層許多人驚恐不安；第二，不

再是管理者而是雇員在左右公司局勢。

在電影里

幾乎每年迪斯尼公司都要推出一部電影，講述一個(gè)完

全由失意的小孩組成的運(yùn)動(dòng)隊(duì)的故事。這個(gè)隊(duì)的對手總是

些強(qiáng)手，有好教練，整潔漂亮的隊(duì)服，并且還很酷。

但是失意孩子們的教練（通常是一個(gè)白種男人），超

越了自我挑戰(zhàn)后，總能帶領(lǐng)隊(duì)里的孩子們克服所有困難，

排除一切障礙，變成一支好球隊(duì)，打敗對手，而且總是在

決勝局的一對一比賽中由兩隊(duì)的主要角色決一雌雄。這種

故事的存在依據(jù)是什么？光憑一個(gè)教練的管理就能把一個(gè)

球隊(duì)變魔術(shù)般地從最差變?yōu)樽詈茫?span lang=EN-US>

我們都很清楚這只是純粹的幻想而已，但當(dāng)管理問題

真的到來時(shí)我們卻往往抱有此期望。好萊塢電影《壞消息》

(The Bad News)更有教育意義，影片中的Walter Matthau 為

改進(jìn)球隊(duì)做了任何一個(gè)有頭腦的教練都會(huì)做的事：公開招

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聘，選擇最優(yōu)秀的球員。

在現(xiàn)實(shí)中

丹佛掘金隊(duì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠水準(zhǔn)，人人都清楚這一事實(shí)，也

明白為什么：球員如果天分不夠就會(huì)很悲慘。雖然與我們

大多數(shù)人相比他們絕對是優(yōu)秀球員，但在這兒我是在拿他

們和N B A其他隊(duì)的球員做比較，沒人指望他們贏。事實(shí)上，

大家都知道他們不可能贏。

更為確切地說， N B A總決賽的唯一動(dòng)人之處僅在于芝

加哥公牛隊(duì)是否會(huì)輸?shù)裟骋粓霰荣?。他們不是由于超級?span lang=EN-US>

練或漂亮隊(duì)服而贏，他們獲勝完全歸因于喬丹、皮蓬等人

的夢幻技術(shù)。同樣，掘金隊(duì)贏球的唯一途徑就是聘請最好

的球員。球隊(duì)只能和它的球員一樣優(yōu)秀。

如果教練說他不需要最優(yōu)秀的隊(duì)員，他的訓(xùn)練能夠彌

補(bǔ)技術(shù)的不足，那么用不了多久，他就有望尋找一份新工

作了。

只有聘定了隊(duì)員以后，教練（管理者）才應(yīng)該開始做

另一件重要事情：建立團(tuán)隊(duì)精神或集體榮譽(yù)感，使整個(gè)團(tuán)

隊(duì)密切配合，協(xié)同作戰(zhàn)。商場如賽場，整體水平應(yīng)大于個(gè)

體水平之和。

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錯(cuò)誤邏輯

走進(jìn)許多公司你會(huì)發(fā)現(xiàn)同一個(gè)現(xiàn)象，這些公司聘用的

剛好是符合工作所需最低要求的員工。由于工資成本被壓

到了最低限度，相應(yīng)地，公司最終聘請到的也正好是勉強(qiáng)

符合工作要求的員工。

這樣就不錯(cuò)了，因?yàn)槿绻诜Q職的管理者領(lǐng)導(dǎo)下，這

些員工還能被派去做比較高級復(fù)雜的工作。畢竟，真正做

這些工作的人不是他們而是管理他們的人。

這正是為什么會(huì)出現(xiàn)如此眾多的管理類書籍和研討會(huì)

的原因，顯然存在使一個(gè)公司變得比對手強(qiáng)的管理秘密，

只要找到這顆銀彈頭就行了。

簡直是一派胡言！企業(yè)管理學(xué)基礎(chǔ)理論中的管理者決

定員工質(zhì)量理論已經(jīng)完全過時(shí)了。過去1 5年，美國公司裁

掉了十分之一的中層管理人員，結(jié)果卻是勞動(dòng)生產(chǎn)率大大

提高（請想象一下，如果高級管理者也相應(yīng)減少，勞動(dòng)生

產(chǎn)率會(huì)??）。

教訓(xùn)那些由有進(jìn)取心和有側(cè)重點(diǎn)的員工組成的合格團(tuán)

隊(duì)，只會(huì)降低團(tuán)隊(duì)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。最佳管理者是那些對團(tuán)

隊(duì)改變最小即破壞最少的人。

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近墨者黑

某個(gè)大型的、歷史悠久(即又老又累)的公司需要興云

（為遮羞起見保留公司名稱），而同時(shí)市場上活躍著另外一

個(gè)生產(chǎn)類似產(chǎn)品的公司，因此那家大公司吞并了它。

現(xiàn)在這家大公司變得聰明了，它意識(shí)到自己的管理部

門官僚氣很濃，員工的生產(chǎn)積極性和生產(chǎn)能力也都很低，

于是它把那家被吞并的公司置于外圍保持其獨(dú)立，這樣官

僚氣息就不會(huì)太多地波及那里。

結(jié)果呢？靈活高效的外圍公司被大公司派來的人折騰

得從朝氣蓬勃變?yōu)椴铰嫩橎?，半?shù)以上的部門一落千丈，

最好的員工紛紛離開，剩下的人有一半時(shí)間都在磨洋工。

不用說，隨著時(shí)間的推移，這家原本很成功的公司會(huì)

被老公司拖垮，不僅激發(fā)不了老公司的活力，還會(huì)使自己

淪為老公司的累贅。當(dāng)然了，老公司一計(jì)不成還會(huì)又生一

計(jì)，轉(zhuǎn)而收購其他企業(yè)，它實(shí)在太需要引入成功了。

區(qū)分小說和現(xiàn)實(shí)

一次研討會(huì)上，我和一家地區(qū)性電話公司的高級經(jīng)理

就編程技巧展開了激烈的討論。他堅(jiān)持說他們公司的程序

員無論放到哪兒都是最好的，他們統(tǒng)一著裝，每人有自己

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獨(dú)立的工作間，每天上午九點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)上班，而薪金卻又遠(yuǎn)

遠(yuǎn)低于軟件公司的程序員。他補(bǔ)充說，以目前的市場狀況

來看，優(yōu)秀程序員之間的差距很小。

我和這家公司里的許多程序員都聊過天，發(fā)現(xiàn)其中確

實(shí)有幾個(gè)出色人物，而多數(shù)的則最多也就是一般水平了。

可那位經(jīng)理始終認(rèn)為自己的員工很棒，絕對不愿意再考慮

其他任何可能性。這就意味著他的項(xiàng)目充其量是平庸的項(xiàng)

目，結(jié)果多半以失敗告終。

我要說的是，你怎樣評價(jià)你的員工并不重要，真正要

命的是員工實(shí)際水平的高低。

醒來吧，醒來吧

那么為什么公司都認(rèn)識(shí)不到員工質(zhì)量的重要性呢？原

因很復(fù)雜。首先，沒有一套衡量公司勞動(dòng)生產(chǎn)率大小的價(jià)

值體系，而同時(shí)，關(guān)系到公司成敗的因素又很多，包括新

產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造生產(chǎn)、質(zhì)量控制、分銷、銷售、營銷等諸

多方面。所有這些職能都被公司內(nèi)部不同部門所操縱，不

易明確指認(rèn)各部門應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，因此每個(gè)部門都可以抱怨

其他部門失職。

第二，沒有人考慮員工質(zhì)量這樣的問題。也許直線管

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12理者們能夠至少是部分的認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，但幾乎任何一家

公司如果新建食品連鎖店，都會(huì)認(rèn)為員工是可以隨意替換

的。一旦出現(xiàn)問題，照例會(huì)歸咎于管理部門、工作程序、

外部因素等等。

并不是說員工質(zhì)量是判斷公司經(jīng)營狀況好壞的唯一準(zhǔn)

則。拙劣的管理工作會(huì)把哪怕最優(yōu)秀的集體搞得一團(tuán)糟；

官僚作風(fēng)會(huì)使積極性很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)變?yōu)橐惶端浪?；外部因?span lang=EN-US>

譬如國際互聯(lián)網(wǎng)會(huì)間接打擊公司制訂的超完美計(jì)劃。

公司的基礎(chǔ)是優(yōu)秀員工，沒有他們公司將無法生存。

只是由于它是最常見的問題根源，許多公司才不把它當(dāng)回

事兒。不聘用優(yōu)秀員工的替代方案是聘用更沒有效率的管

理者，羅列出更不自由的工作制度，使原有的問題惡化。

微軟的聘任之道

現(xiàn)在讓我們來看一看微軟。微軟始終如一地聘用“聰

明”人—全人類占據(jù)聰明巔峰百分之五的那些人。什么

樣的人最聰明？當(dāng)然得視具體工作而定。產(chǎn)品經(jīng)理絕對不

同于程序員，他們倆也絕對異于律師或會(huì)計(jì)。“最聰明”

只針對某項(xiàng)具體工作。

在這里至關(guān)重要的是聰明而不是學(xué)識(shí)經(jīng)驗(yàn)。學(xué)識(shí)經(jīng)驗(yàn)

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能夠輕易獲?。ó?dāng)然聘用時(shí)也別太離譜，程序員也許永遠(yuǎn)

當(dāng)不了大夫），但是聰明，即開動(dòng)腦筋進(jìn)行思考的能力卻

難找得多，也不可能通過學(xué)習(xí)得到。大多數(shù)人天生具備一

定程度的聰明和很大程度的好奇，微軟的技巧只是找到那

些雖經(jīng)學(xué)校教育，但聰明和好奇兩樣寶物仍未喪失的人。

微軟用的人和石油公司大相徑庭，后者只要等于或高

于平均學(xué)分積3 . 5的人就行了。雖然平均學(xué)分積不能衡量人

的聰明程度，確定孰優(yōu)孰劣，只是用于吹毛求疵。

因此微軟宣稱自己只要最好的員工。什么意思？絕對

最好。Nathan Myhrvold 一年前宣布微軟“已制訂了全球

預(yù)算”，其中研究開發(fā)預(yù)算是原來的三倍（共約4 0億美元）。

然而，“問題在于找不到合適的人” 。為了不從第二個(gè)百

分之五中聘人，微軟選擇了限制研法部門的擴(kuò)張。

在微軟，我面試了一名來自哈佛大學(xué)的平均學(xué)分

為3 . 8的求職者，他的學(xué)識(shí)和編程能力無懈可擊，就是

不會(huì)思考問題。

他能夠很好地解決無數(shù)標(biāo)準(zhǔn)編程問題，但對經(jīng)驗(yàn)

之外問題回答欠佳，而這些問題恰恰是用來衡量聰明

程度而非知識(shí)應(yīng)用水平的。

下載

見Eric Knee, “One on One: Nathan Myhrvold”,Upside Magazine; Marc h

2 0 , 1 9 9 7 .

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12下載

面試他的所有人都表示不贊成，因?yàn)橥粋€(gè)原因：

他是一名優(yōu)秀的程序員但卻不會(huì)思考問題。

能給比爾·蓋茨留下印象的幾個(gè)方法之一是：在某個(gè)

問題上智勝他。只有這樣比爾才會(huì)尊重你的觀點(diǎn)。就像在

其他公司你必須巴結(jié)逢迎一樣，在微軟你必須確實(shí)聰明，

因?yàn)橹挥新斆鞑拍馨徒Y(jié)成功。

微軟只會(huì)聘用真正聰明的那些人，因?yàn)樗麄冞€要與新

來的人一起工作，沒人愿意增加自己的負(fù)擔(dān)。

在微軟工作，最令人高興的事情之一就是即使最沒

有天分的人也聰明異常，一般水平就是尋常意義中的最

好。每天，你感到最愜意的就是配合他們一起工作。

怎樣邁進(jìn)微軟的門檻

我們來看看微軟的面試經(jīng)過。由人力資源部選定大部

分的求職面試者（按照所有應(yīng)聘者的一定百分比），一個(gè)

一個(gè)地面試，最后由參與招聘工作的所有員工共同得出最

后結(jié)論。招聘小組中有四五個(gè)人負(fù)責(zé)面試應(yīng)聘者，此外通

常還有潛在的合作者，盡管對員工來說，通知應(yīng)聘人員來

面試之類的事情極為普遍。每個(gè)人都將和求職者一起經(jīng)受

長約一個(gè)小時(shí)的一對一式的面試。

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面試過程很累人。技術(shù)測試是一道接一道的編程題，

應(yīng)聘者需要編制短程序來解答它們；程序管理員職位則給

出了具體問題，要申請職位者回答出具體解答步驟。如果

答案很籠統(tǒng)，還會(huì)要求具體化。一般情況下，籠統(tǒng)的回答

意味著應(yīng)聘者并不十分清楚這道題目。面試一結(jié)束，面試

人員就互相發(fā)送電子郵件（ E - m a i l），明確表示“聘用”或

“不聘用”，不能有絲毫含糊。核心問題是：你認(rèn)為這個(gè)人

應(yīng)被錄用嗎？

面試題目不單為了尋求應(yīng)聘者的答案，還要能夠

判斷他們會(huì)不會(huì)思考。微軟以前最喜歡出的題目之一

是：美國有多少家煤氣站？

答案本身并不重要，重要的是解決問題的方法。

有的應(yīng)聘者只考慮三十秒就回答不知道，既不做進(jìn)一

步的思考也不考慮如何解答。

當(dāng)時(shí)的這道題目非常有效地表明了誰不開動(dòng)腦筋

誰就不夠優(yōu)秀。

下午，面試?yán)^續(xù)進(jìn)行，根據(jù)早先的那些電子郵件，問

題將集中在面試者們認(rèn)為應(yīng)聘人員較為薄弱的環(huán)節(jié)。每次

面試的目的只有一個(gè)：從各方面考驗(yàn)應(yīng)聘者直到他垮掉。

在這個(gè)過程中，工作人員能夠看清應(yīng)聘者能做什么，不能

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12做什么。

如果考察結(jié)果一直令人滿意，應(yīng)聘者就可以在面試的

最后一天接受自己未來主管的面試了，照例，這位經(jīng)理還

會(huì)折騰他一個(gè)小時(shí)左右。

最后，由這名經(jīng)理基于自己的印象和參與面試的其他

工作人員的評論，決定聘還是不聘。人力資源部門沒有最

后決策權(quán)。這樣，一名剛進(jìn)門的新員工就加入到了恰巧需

要他的那個(gè)部門。

切忌

在這一系列過程中，切記如下忠告：

首先，你絕對不要讓人力資源部的人決定最終錄用，

也不要讓需要納新的部門在第一天就見到初次亮相的應(yīng)聘

者（高新技術(shù)行業(yè)的人們注意了：許多公司都不是這樣的，

他們恰恰相反，很傻吧？ )。

第二，當(dāng)新員工開始工作后，你絕對不要認(rèn)為他最初

的簡歷夾雜水分，對工作他不能勝任或做不好。事實(shí)上，

面試是最直接有效的，很多時(shí)候也不夠禮貌甚至很粗暴，

但最終，面試工作人員會(huì)發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者究竟能做和不能做什

么。其中不能做什么更為重要。

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第三，學(xué)位不是必需的。軟件行業(yè)的很多天才連高中

都沒畢業(yè)，但在以往的經(jīng)驗(yàn)中往往由學(xué)位高低確定薪金水

平。無論哪個(gè)行業(yè)，不聘用誰只是因?yàn)樗麤]有學(xué)位是不合

理的，只有他能否勝任工作才應(yīng)該是最重要的。

第四，微軟的聘任體系不能保證勝任者均能被聘用。

許多合格人才被刷掉對于這個(gè)體系的運(yùn)作來說很正常，相

應(yīng)地，不稱職者被聘用的情況則十分罕見。這是比較公平

的。因此你只有運(yùn)用這套嚴(yán)格的方法，才能夠獲得一個(gè)出

色的集體。

每一次招聘都要把握住：新的聘任應(yīng)該提高集體

的平均水平，如果原有員工都屬于最頂尖的百分之五，

那么為了提高平均值，你就應(yīng)當(dāng)在百分之二點(diǎn)五中挑

選。

好了，既然組建一家像微軟一樣頂尖公司合情合理，

那么其他公司怎么辦？當(dāng)然如法炮制了，但你得小心衡量

員工的正確標(biāo)準(zhǔn)。畢竟，讓程序員出現(xiàn)在其他場合后果將

不堪設(shè)想：賣快餐沒有社會(huì)經(jīng)驗(yàn)，做律師不會(huì)正確著裝，

去工廠做不到準(zhǔn)時(shí)上班，當(dāng)木匠體格又不夠健壯。

無論在哪一種類型的公司里（快餐店、銀行或制造業(yè)

企業(yè)），真正優(yōu)秀的員工都比管理部門更關(guān)心新雇員是否

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12能夠勝任工作。經(jīng)過培訓(xùn)的員工更接近實(shí)際工作，因此他

們也更明白如何做出判斷。

聰明很重要，因?yàn)橹挥新斆鲉T工才能更快地發(fā)現(xiàn)和改

正錯(cuò)誤，用更高的效率去做工作，既減少自己的工作量又

節(jié)約了公司的時(shí)間和金錢。

代理

員工僅有聰明還不行，他或她應(yīng)該和公司心懷同樣的

目標(biāo)。與此相反，代理就達(dá)不成與公司目標(biāo)的一致（在微

軟和在其他公司一樣存在此類問題）。