在我們的日常工作中，成千上萬的員工都注意到老板們白白地喪失了機會、忽視業(yè)已存在的問題。但他們很少有機會去改善這種局面，只能眼睜睜地看著公司浪費時間、揮霍金錢、流失顧客、壓抑員工的潛力；與此同時，那些管理者出現(xiàn)在最重要的場合，沒有時間和資源顧及實際成效。

　　上一個世紀，許多管理者都嘗試著挖掘員工的巨大潛力。但是他們中的大部人只簡單安裝了意見箱，這就注定了這種嘗試失敗的結(jié)局。

　　然而，近幾年來情況有所好轉(zhuǎn)。我們碰到過一小撮公司，他們從員工及一些案例中獲取了大量有創(chuàng)見性的想法，而且拋棄了每個員工每個星期提兩條建議的僵硬做法。這一小撮公司的數(shù)目還在增加，采納這些想法使公司取得意想不到的成效，并且營造了一個健康的工作環(huán)境。這個環(huán)境反過來留住員工，使之專注工作。

　　我們決定去研究這些公司，通過與忽視員工建議的公司做比較，我們希望了解這些公司所采取的措施，哪些措施有效，哪些無效，原因是什么。帶著這個目的，我們來到17個國家的15個組織，與將近1000管理者和員工進行了面談。要聆聽員工的想法，除了安裝意見箱外，還要很多可行之道。但是，最重要的是，我們必須遵循以下三個秘訣，這些秘訣可能與人們的直覺背道而弛。

　　秘訣1：多聽取小建議，而不是大想法

　　其實每個人都喜歡偉大、尤其是富于戲劇性的想法，往往越是那些聽起來偉大、迷人的想法，就越能打動人。難怪管理者試圖讓員工提出想法時，他們想到的也是那些偉大的、有突破性的想法，似乎這些想法才能給公司帶來名望與財富。然而，比較明智的做法是聽取那些小建議，因為小建議才能導(dǎo)致真正有效的行動。原因如下：

　　小建議能增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，因為這些信息不容易被競爭對手獲取。萬一他們知道了，也會大意地認為它太具體，派不上什么用場。

　　小建議非常關(guān)注細節(jié)，導(dǎo)致的結(jié)果也會精益求精。采取這些建議將使公司格外關(guān)注具體而微的事情，而這一點，對于一家追求優(yōu)異品質(zhì)的企業(yè)來說，是必備的。

　　小建議是偉大想法的最好源泉。它們能為大想法提供蛛絲馬跡，一旦以此為基石，往往能揭示大問題，展示更多的機會。

　　小建議能揭示重大問題。因為小建議出現(xiàn)有一定的慣性，它們能精確地指向更重大的問題，展露更重大的機遇。

　　小建議能提升企業(yè)的學(xué)習(xí)能力。小建議都是在日常工作的研習(xí)中提出來的，它們能揭示員工知識與技能上的漏洞，有助于組織確認培訓(xùn)及員工發(fā)展的需求。

　　小建議易被衡量、便于操作，因為小建議建立在規(guī)則的基礎(chǔ)之上。而那些看起來很大的想法，他們只是偶爾、出乎意料地出現(xiàn)，會耗費管理者很多的精力。

　　小建議累積能產(chǎn)生深遠的影響。就單個而言，這些小建議并不產(chǎn)生震撼的效果，但日積月累，他們會形成巨大的競爭優(yōu)勢。

　　秘訣2：逃離獎勵的陷阱

　　獎勵其實是不必要的，這個道理簡單明了。沒有獎勵，員工照樣能產(chǎn)生很多的想法。對于他們來說，最好的激勵在于想法有人傾聽，并且，如果想法可行的話，能被充分利用起來、得到認可。

　　實行即時獎勵，幾乎是管理者的一種直覺。實際上，這種做法有諸多壞處。

　　從根本上來說，獎勵是一種不公平的管理。按照最通用的做法，獎勵多是頒給那些誕生這些想法的人。但是如何對待那些評價以及執(zhí)行這些想法的人呢？這就是為什么實行獎勵的公司，通常會堆積未經(jīng)執(zhí)行的想法。事實也是如此，如果只有一個人能得到獎勵，其他人為什么要浪費精力和時間去實施它呢？結(jié)果，員工不在團隊工作中貢獻智慧，卻只通過創(chuàng)見系統(tǒng)提交看法，也就見怪不怪了。

　　獎勵將會導(dǎo)致“頭兒”越來越多，想法卻越來越少。如果一筆可觀的獎勵要兌換成獎金，它就必須經(jīng)過精確的評估與計算。而評估一個想法的價值，要耗費無數(shù)的時間和精力。更可怕的是，如果評估本身是困難的（即便它不是不可能的），評估者也會不自覺地傾向于挑選易于評估的部分。這個傾向很快會被員工掌握，他們會逐漸把自己的想法限制到可以得到獎勵的那種。

　　獎勵會導(dǎo)致瀆職行為。對個人的即時獎勵，尤其是數(shù)目很大的那種，容易導(dǎo)致謊言與墮落。這就應(yīng)了那句古老的預(yù)言：如果做壞事可以得到金錢，誰還愿意做好事？

　　秘訣3：使提建議變成員工職責(zé)的一部分

　　很多公司認為員工需要挖空心思才能開動腦筋，事實上，在這方面做得最好的公司，卻把提出建議變成普通員工職責(zé)的一部分，把采納建議變成管理者職責(zé)的一部分。而且，這些公司大多會對所提建議進行跟蹤，評估它們在實際工作中產(chǎn)生的效果。

　　要使提建議變成員工職責(zé)的一部分，很重要的一點是要建立一套簡便有效的流程，去采納、評估及貫徹這些建議。

　　一家在這方面有一流經(jīng)驗的公司是這樣做的：通過每周的部門例會，誕生兩條建議。每個人都可以發(fā)表他的想法，小組成員對這些相法進行討論、改進及修正。一旦集體決定哪條建議可以執(zhí)行，他們會指定專人對此負責(zé)。而大多數(shù)的會議，參加者為8~10個人，會議時間持續(xù)45分鐘。除了對當(dāng)前的業(yè)務(wù)負責(zé)，他們還要提出約20條的建議。

　　這套看起來似乎簡便的流程，表面上也具備有效體系的特征：

　　提建議是每個員工職責(zé)的一部分；
　　提建議變得很容易；
　　由那些在某方面有直接經(jīng)驗的人討論來評估建議；
　　反饋及時；
　　快速決策；
　　事實快速簡便。