IT計(jì)劃和投資基金很相象；舉例來(lái)說(shuō)，計(jì)劃由許多項(xiàng)目來(lái)組成，每一個(gè)項(xiàng)目都對(duì)整個(gè)IT計(jì)劃的目標(biāo)加以支撐，這和投資基金中的股票和證券非常相象。

像基金經(jīng)理一樣管理IT項(xiàng)目組合
IT組織不得不像基金經(jīng)理對(duì)待客戶那樣對(duì)待他們的商業(yè)伙伴：確定組合的目標(biāo)，同時(shí)也要確定和這些目標(biāo)相關(guān)的投資。

以下是一個(gè)現(xiàn)代投資銀行的例子，涉及到每年IT項(xiàng)目組合的選擇和計(jì)劃的過(guò)程。

在開(kāi)始計(jì)劃的過(guò)程中，CIO們和他們的商業(yè)伙伴CEO們進(jìn)行開(kāi)會(huì)討論，來(lái)了解他們的IT項(xiàng)目組合的目標(biāo)和可用的投資額度。像基金經(jīng)理一樣，CIO們應(yīng)該選擇那些能夠和客戶目標(biāo)的優(yōu)先級(jí)和投資額度相匹配的IT項(xiàng)目。這是一個(gè)二元的選擇過(guò)程，在目前的資金和員工的資源條件下，只能選擇A或者是B？

在開(kāi)始計(jì)劃的時(shí)候，CIO們不能確切的知道他們最終能夠進(jìn)行多少投資。在我們這個(gè)投資銀行的例子里，CEO將按照最優(yōu)的觀點(diǎn)，認(rèn)為今年的IT預(yù)算最好是比去年增長(zhǎng)20％。這個(gè)預(yù)算方案最終由CEO拍板定案。然后公司的CIO將會(huì)按照公司CEO對(duì)企業(yè)目標(biāo)優(yōu)先級(jí)的界定來(lái)分配手中的IT預(yù)算。

在CIO們需要知道他們的商業(yè)伙伴的目標(biāo)的時(shí)候，企業(yè)的CIO也同時(shí)需要知道如何對(duì)這些商業(yè)目標(biāo)劃定優(yōu)先級(jí)。在企業(yè)的CEO已經(jīng)決定了公司下一年度的預(yù)算的時(shí)候，這將有助于企業(yè)的CIO決定所得到的IT預(yù)算的投向所在。

企業(yè)的CIO在和CEO會(huì)面之后，他們削減了預(yù)算－在大多數(shù)情況下，不會(huì)完全削減預(yù)算－使IT方面的預(yù)算能夠和企業(yè)整體的預(yù)算和企業(yè)的目標(biāo)優(yōu)先級(jí)相匹配。當(dāng)CIO削減預(yù)算的時(shí)候，這通常意味著組成整個(gè)IT計(jì)劃的項(xiàng)目需要從原有的計(jì)劃中被刪除。

具體來(lái)說(shuō)，當(dāng)CIO決定削減衍生品全球交易平臺(tái)項(xiàng)目的預(yù)算的時(shí)候，大約削減15％，負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行人員必須執(zhí)行這個(gè)決定。CIO決定整個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算情況，執(zhí)行人員則負(fù)責(zé)整個(gè)IT項(xiàng)目中的哪個(gè)項(xiàng)目被削減。執(zhí)行人員清楚IT項(xiàng)目的細(xì)節(jié)，CIO工作在項(xiàng)目的計(jì)劃層面，并通過(guò)有效的方式，把策略上的預(yù)算決定落實(shí)到具體的實(shí)施中去。

IT組合選擇
在許多組織中，企業(yè)級(jí)CIO和各個(gè)商業(yè)單元的CIO發(fā)現(xiàn)他們經(jīng)常陷入一個(gè)令人苦惱的，耗費(fèi)時(shí)間的，沒(méi)有盡頭的削減預(yù)算，再次削減預(yù)算，和重新對(duì)投資的優(yōu)先級(jí)進(jìn)行評(píng)級(jí)的怪圈。為了避免這個(gè)怪圈，最低限度內(nèi)，一個(gè)企業(yè)需要有效的管理結(jié)構(gòu)，清晰的角色和職責(zé)定義，對(duì)項(xiàng)目信息的了解，并把這些項(xiàng)目和商業(yè)優(yōu)先級(jí)相對(duì)應(yīng)。這對(duì)一個(gè)清晰的，考慮充分的組合管理方式也是非常有作用的。

任何一個(gè)好的項(xiàng)目組合管理優(yōu)先級(jí)方法都需要以下兩個(gè)核心的基本的元素：

1. 對(duì)商業(yè)優(yōu)先級(jí)的一致認(rèn)可。

2. 通過(guò)一個(gè)二元的項(xiàng)目選擇過(guò)程和組合優(yōu)化過(guò)程來(lái)識(shí)別和組織目標(biāo)最切合的投資。

然而，還有一個(gè)重要的步驟是基金經(jīng)理沒(méi)有涉及到的，確保CIO對(duì)每個(gè)IT項(xiàng)目都分配和與之相配的預(yù)算，我們把這個(gè)過(guò)程稱為比例優(yōu)化（Proportional Optimization）。

這個(gè)獨(dú)一無(wú)二的過(guò)程會(huì)識(shí)別那些對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)比較小的項(xiàng)目，并提供一種方式來(lái)減少，但不是完全減少這些項(xiàng)目的預(yù)算，減少下來(lái)的預(yù)算可以被投到那些對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)較多的項(xiàng)目中去。

這種基于項(xiàng)目的方法并沒(méi)有否定二元選擇的作用，而是，它通過(guò)在這種跨組織層面選擇的過(guò)程中增加了功能性和多樣性的特點(diǎn)。CIO們?nèi)匀豢梢赃x擇削減某些項(xiàng)目或者對(duì)整個(gè)企業(yè)中的項(xiàng)目的戰(zhàn)略價(jià)值進(jìn)行比較。

對(duì)于部門(mén)級(jí)別的CIO和企業(yè)級(jí)別的CIO，他們需要獲得的信息是不同的。部門(mén)級(jí)別的CIO負(fù)責(zé)IT項(xiàng)目的按時(shí)交付，預(yù)算的堅(jiān)決執(zhí)行。部門(mén)級(jí)別的CIO需要面對(duì)成本和預(yù)算約束之間的矛盾，項(xiàng)目計(jì)劃和不斷變化的商業(yè)需求之間的矛盾。

從企業(yè)級(jí)CIO的角度來(lái)看，沒(méi)有任何必要來(lái)知道每個(gè)IT項(xiàng)目中的細(xì)節(jié)，因?yàn)橛刑嗟捻?xiàng)目了，這些項(xiàng)目會(huì)耗盡CIO的精力。對(duì)于企業(yè)級(jí)CIO來(lái)說(shuō)，最重要的是要對(duì)整個(gè)企業(yè)的IT項(xiàng)目有一個(gè)全局性的思考，包括整體的成本和預(yù)算，對(duì)企業(yè)商業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)等等。CIO們需要影響投資決定，來(lái)幫助企業(yè)的CEO來(lái)實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化，實(shí)現(xiàn)組織的商業(yè)目標(biāo)。

比例優(yōu)化（Proportional Optimization）是組合管理方法論中的重要的一部分。它考慮到了一個(gè)很大的組織中，在不同的決策點(diǎn)的不同的信息要求和時(shí)間約束，并提供了一個(gè)既強(qiáng)大又有效果的管理跨組織的組合的方法。

企業(yè)CIO應(yīng)該最終能夠像基金經(jīng)理一樣，以同樣的耐心，準(zhǔn)確性和智慧來(lái)管理IT投資組合。組合優(yōu)化應(yīng)該被CIO們所使用來(lái)克服企業(yè)的中的信息過(guò)載，保證他們的角色能夠在企業(yè)中發(fā)揮最大的作用。(amt)