Dell 供應鏈案例分析 （由百度貼吧轉載）

　　　一、公司簡介

戴爾計算機公司于1984 年由現任總裁暨執(zhí)行長Michael Dell 創(chuàng)立，他同時也是目前在計算機界任期最久的總執(zhí)行長。他的簡單經營理念創(chuàng)造出戴爾企業(yè)獨樹一格的利基：依照不同需求，為客戶量身定做計算機。與客戶直接的溝通使戴爾更有效及明確地了解客戶的需求，并迅速與客戶的需求互動。

這種革命性的業(yè)務模式，使戴爾成為目前全球領先的計算機系統(tǒng)直銷商，同時也是電子商務基礎建設的主要領導廠商。截至2000 年10 月27 日為止，戴爾過去四季的營收高達300 億美元，不但名列全球第二，其獲利與成長更成為世界主要計算機系統(tǒng)廠商中的佼佼者。目前，戴爾全球共有39000 名員工，在美國，戴爾更是企業(yè)用戶、政府部門、教育機構和消費者巿場排名第一的個人計算機供貨商。
　　戴爾在筆記型計算機以至工作站的個人計算機系統(tǒng)研發(fā)，從設計、開發(fā)、生產、銷售、維修和支持等環(huán)節(jié)上，皆提供專業(yè)的服務。值得一提的是，每一套系統(tǒng)都是根據客戶的個別要求而量身訂制。
　　戴爾透過首創(chuàng)的「直銷模式」，直接與大型跨國企業(yè)、政府部門、教育機構、中小型企業(yè)以及個人消費者建立合作關系。同時，戴爾也是第一家提供客戶免費直撥電話技術支持，并可在隔天到門服務的計算機供貨商。這些服務形式現在已成為業(yè)界爭相模仿的模板。
　　累積每日與無數客戶的直接接觸經驗，戴爾在第一時間精準掌握了客戶所需。戴爾提供客戶各項安裝支持和系統(tǒng)管理，并且指導客戶在技術轉換方面的相關問題。透過DellWare 計劃，設計多項產品及服務，搭配多元化的計算機周邊硬體和計算機軟件等系列產品，提供客戶量身定做的解決方案。
　　戴爾利用網際網絡擴大其直銷模式，進一步領導業(yè)界的發(fā)展。戴爾于1994年推出 www. 網站，并于1996 年加入電子商務功能，成為企業(yè)利用 網際網絡進行商業(yè)活動的典范。戴爾的網站是以微軟公司的Microsoft Windows 作業(yè)系統(tǒng)為基礎平臺，目前為全球最高用量的商業(yè)網站。 的網站基礎建構完全是用戴爾 PowerEdge 服務器運作，共有78個國家的分站，每季共有超過4000萬人次瀏覽。用戶能夠在網站上實時取得戴爾計算機的配備與價格資料，享受不論數量多寡的線上訂購，并可于網絡上24 小時取得相關技術支持咨詢。戴爾在網站上的收益約占全公司的50%，由1999 年第三季到2000 年第三季為止，戴爾網站營業(yè)額已至160 億美元。
　　戴爾在全球34個國家設有銷售辦事處，所提供產品和服務遍及世界各地。戴爾的總部設在美國得克薩斯州的 Round Rock。戴爾并在以下地方設立區(qū)域總部：英國布萊克內爾（Bracknell）負責歐洲、中東和非洲的業(yè)務；香港負責亞太區(qū)業(yè)務；日本川崎（Kawasaki）負責日本巿場。戴爾在以下六處地點設有全生產線計算機系統(tǒng)的設施：得克薩斯州的奧斯?。?/SPAN>Austin）、田納西州的納許維爾（Nashville）、巴西的 Eldordo do Sul （中南美洲）、愛爾蘭的利姆里克 （Limerick）（歐洲、中東和非洲）、馬來西亞檳城（亞太地區(qū)及日本）和中國廈門（中國）。
　　1988 年6 月戴爾正式于美國 Nasdaq 上市，普通股代號為 DELL。自戴爾首次公開發(fā)行后，其股票價值上漲將近300倍。
　　二、戴爾信息化供應鏈兩大配方
　　軟件合作商 WebMethods （專注于EAI和B2B領域）和I2 Technology（專注于供應鏈管理）提供的軟件產品產品充當「翻譯」接口，幫助兩套不同系統(tǒng)－戴爾的訂購處理系統(tǒng)和客戶的采購處理系統(tǒng)，進行實時的信息交換運轉戴爾和供應鏈公司的工廠，讓雙方一眼看穿彼此生產流程每一環(huán)節(jié)；也告訴供貨商該生產哪些產品，何時運給戴爾，并排除供應鏈上任何障礙， 幫助企業(yè)型客戶更容易透過Internet 向戴爾采購，也替戴爾省下每年500萬美金的「錯誤采購」處理成本流程處理成本省下數百萬美元，也是戴爾庫存天數僅及對手1/10 的關鍵因素。
　　三、戴爾管理供應鏈
　　第一步，是減少供貨商并將他們集中
　　戴爾在全球有6 座工廠，包含馬來西亞的檳城（1996 年1 月成立）和中國的廈門（1998 年8 月成立）。它將原本下給200 多家供貨商的訂單集中，交給其中50家，但條件是他們在戴爾工廠旁邊蓋倉庫，就近供貨，不愿配合的就從供應鏈剔除。戴爾本身的零件庫存不到2 小時，接到訂單后，再通知供貨商送零件來，從進料到組裝完出貨只要4 小時。
　　這個觀念類似豐田汽車當年的「零庫存」（just in time）生產方式，在PC 業(yè)則屬創(chuàng)舉，顛覆過去PC業(yè)先做市場預估、再依據預估備料生產的模式，后來陸續(xù)被同業(yè)采用。
　　為了降低庫存并提高零件的流通性，供貨商也發(fā)展出對應方法，就是把零件盡量模塊化，減少庫存多種不同零件的成本，增加不同零件間的兼容性?！笍脑O計的時候就考慮進來，盡量用標準零件，」臺灣康柏董事長何薇玲分析。
　　像鴻海所做的準系統(tǒng)，就是把機殼加上電源供應器出貨，而廣達出筆記型計算機的半成品到戴爾工廠，戴爾再裝上微處理器和DRAM 等跌價快速的零件，避免獲利在運送過程被吃掉。
　　生產電源供應器的臺達，是戴爾供應鏈成員之一，從1997 年開始和戴爾做生意。臺達也在學習戴爾精神，并打算向下推動，減少目前100 多家提供零件給臺達的供貨商數目，和使用的零件數目，以更利于管理。
　　戴爾對供貨商有一套考核制度，項目包含品質、物流和服務等項目，不斷檢視每一家供貨商的表現，做為保留或淘汰的依據。戴爾的評估是做得最仔細的，對供貨商非常了解，這套系統(tǒng)也有助于我們做內部管理。
　　第二步，是強化供應鏈上的信息流通速度和透明度
　　和戴爾做生意的供貨商，等于是幫它管理庫存，必須很清楚戴爾未來的出貨計劃，以免庫存過多自己賠本、庫存不夠被戴爾撤換。對戴爾來說，也必須隨時掌握整條供應鏈上的庫存情形，確保上頭每一家公司的運作都正常。這牽涉雙向的信息流通和信任。
　　它必須確保這一整條神經活得好好的，一小段出問題，整條神經就會癱瘓，在供應鏈的運作上，換供貨商的成本很高，因為學習曲線是效率的損失。
　　戴爾高度運用信息科技，架構連結客戶、管理生產線和聯絡供貨商的基本骨干，并要求供貨商配合。
　　由于戴爾是接單后生產，不走經銷通路，沒有存貨放在店面的貨架上，所以一旦貨從戴爾的工廠送出，就等于已經賣掉。戴爾會把每天各種機型PC 的銷售數字，公布內部網站讓供貨商查詢，了解接下來有那些零件需求多那些少。至于戴爾即將或剛接到的訂單，也會公布在上頭，幫助供貨商做零件預估。戴爾會在交貨前13 周前做預估，并隨著天數減少修正，一直到2 周前凍結預估數字，供貨商就根據這個數字在預定時間交貨?！复鳡柾ǔ９赖煤軠剩瑪底謨鼋Y后再變動不大，」廣達信息部協(xié)理方天戟指出。
　　戴爾盯得很緊，和它做生意很辛苦，但是愉快，因為戴爾的預估很準，一旦下單都會做到。臺達往來的另一家計算機公司，曾因預估錯誤，以為存貨不足，要求臺達緊急出貨，第二天空運到美國，但是等飛機起飛后又通知臺達不要出貨。PC 業(yè)的凈利率才5%，這一批貨萬一退回來沒賣掉，得出20批貨賺的錢，才能補這一次損失。
　　第三步，是降低研發(fā)和設計比重，放大伙伴價值。
    戴爾的核心能力，在于管理好整條供應鏈，讓新產品在最短時間交到客戶手上。和這件事無關的，都會交出來給供應鏈上的伙伴?！溉澜缬腥俗龅帽任液茫揖唾I他的，戴爾自己要做的，就是沒人比得上我的，」麥可．戴爾（Michel Dell）強調。
　　戴爾的研發(fā)費用只占整體營收的2%不到，在前十名計算機公司中是最低的一家，但成長動能卻最強。關鍵在于：戴爾把筆記型計算機的研發(fā)和設計工作，交給臺灣的代工伙伴廣達承攬，戴爾則專心去爭取訂單。不管戴爾下多少量來，廣達絕不說NO，對供貨商來說，這可是個happy problem。

廣達在戴爾發(fā)動價格戰(zhàn)爭時，正扮演極具效率后勤支持角色。市場環(huán)境變化迅速，即使做代工也必須因應市場變化轉型，否則就被淘汰。廣達原本就有設計能力，而從1996 年到2000 年，廣達開始強調DMS（Design Manufacturing Supply-Chain，設計制造供應鏈），將自己變成筆記型計算機設計制造生產的百貨公司，只要客戶想賣筆記型計算機，廣達可以為客戶從上下游零組件采購一直做到設計制造。
　　而從今年開始，廣達要將業(yè)務型態(tài)再轉入新模式，未來客戶可以在網絡上下訂單，自己決定計算機的微處理器種類、內存容量甚至機殼顏色等規(guī)格，告訴計算機品牌廠商自己的需求，然后把訂單傳給廣達，該工廠可以在2 天內完成組裝，直接送交快遞公司在3 天內送達。
　　如此一來，終端的消費者從訂貨到收貨的時間最多只要5 到6 天，好處是可做到各項關鍵零組件完全零庫存，而因為產品價格在下單時就已敲定，因此也不會有產品跌價的疑慮。實際上，這種出貨模式的困難仍多，如何把不同客戶的不同系統(tǒng)與自己公司連上線是個大問題，其次上游的零組件供應鏈如何控制也是學問，加上生產僅有2天時間，而且不能出錯，難度可想而知。
　　整條供應鏈的合作關系更緊密，彼此的存在都幫對方創(chuàng)造更多價值，而不僅是訂貨和交貨的買賣關系而已。而遇到困難時，彼此也較能體諒。如戴爾拚命沖出貨量，使得應付帳款升高，就要求供貨商把付款時間延長15 到30 天。
　　四、戴爾供應鏈的威力
　　◎ 顧客下單到出貨存貨周轉天數4 天
　　◎ 每人每小時的生產效率，提升160%
　　◎ 訂單處理效率提高50%
　　◎ 訂單錯誤率降低50%
　　◎ 每座工廠零件存貨空間100 平方英呎
　   ◎ 每座工廠成品存貨空間0
　　五、戴爾供應鏈成功之道
　　◆ 戴爾所開創(chuàng)的直銷模式，沖擊所有的制造業(yè)，進而改變產業(yè)型態(tài)。
　　◆ 網絡的出現，讓戴爾的接單后生產模式，交貨時間提升到只要8 小時。
　　◆ 使用i2 公司供應鏈管理軟件徹底e 化供應鏈，整合上下游廠商。
　　◆ 戴爾組裝一臺計算機只要4 小時，存貨周轉天數只有5 天，約為同業(yè)的1/10。
　　◆ 戴爾位于德州6 萬坪的大OptiPlex 工廠，組裝零組件的庫存時間只要2 小時，零件的庫存間只有3 坪大成本。
　　◆ 零庫存減少庫存造成的現金積壓和跌價損失。
　　◆ 用信息取代庫存「管理供應鏈的精神，就在于用信息取代庫存」
　　戴爾計算機每2 小時排一次生產流程，好處是庫存可以降低，如果客戶取消訂單，戴爾計算機可以把這筆訂單轉到其它客戶，或在網絡上拍賣，減低損失。
　　◆ 把顧客和供貨商的營運活動一起整合進來
　　戴爾用「供貨商關系管理」(SRM)系統(tǒng)來管理全球各地不同供貨商，包含做預估、訂貨、出貨、品質、物流和服務等，便于評鑒供貨商，作為選擇成為長期伙伴或汰換的依據。供貨商關系管理等于是供應鏈管理的延伸，從物料管理進入更深層的信息流通，讓合作關系更密切。
　　◆ 顧客關系管理
　　在顧客方面，整合了「顧客關系管理」（Customer Relationship Management, CRM）的軟件，讓顧客那一頭的下單狀況透明，使得工廠和后續(xù)供貨商那邊可以配合更好，預估做得更準確。
　　◆ 貼近市場需求的殺戮型組織
　　「傳統(tǒng)制造業(yè)做生意，根本就是一場代價高昂的猜謎游戲（guesswork），」戴爾指出：公司先做出產品，然后打廣告吸引消費者來買；又怕猜不準，于是同一種機型又必須做上好幾種，不僅資源重復浪費，更糟的是會造成信息誤判，讓企業(yè)萬劫不復。「好比你想買部紅色二門車，到了經銷商一看只有藍色四門車，你不想買，可是sales 三寸不爛之舌鼓動你買，你不爽地買了，結果sales 跑去跟工廠說：藍色四門車大熱賣，趕快生產多一點，這公司一定完蛋，」戴爾說。戴爾計算機的模式，則是透過電話，為終端的消費者真實需求制作計算機，一毛錢都不多花，消費者也一定拿到他真心想要的計算機。

接單生產的模式，讓戴爾脫穎美國市場而出，成為新興品牌；但真正讓戴爾具備殺戮能力的利器，則是1991 年誕生的商用Internet。先是透過網頁取代電話，讓戴爾跟客戶交換更多、更快的信息；再來則是便宜高效的網絡取代高價專線，讓供應鏈上的實時生產效率更霹靂；今年，戴爾則是把「店頭前端」（采用WebMethod 軟件）跟「供應鏈后端」（采用戴爾自己的Valuechain. 網站與i2 的Factory Planner 軟件）的信息無縫隙地連在一起，真實掌握客戶需求的數據，一筆勾銷由訂購、制造到配送的高摩擦成本，終于使它可以發(fā)動價格大戰(zhàn)，把對手逼上死角。
　　◆ 產品永遠新鮮
　　正因跟市場一樣快的接單生產，戴爾從不擔心庫存跌價帶來的龐大損失，因為戴爾產品的平均庫存天數只有5 天，遠遠領先對手惠普與捷威的50 到90 天，產品永遠新鮮。
　　◆ 戴爾的獲利因而不是毛利的增加，而是營業(yè)額—即極度忠誠客戶數的增加。
　　通過信息分析，戴爾不僅能賣最便宜、最新的計算機，它還能獲得客戶「購買行為型態(tài)」、「產品偏好」、「替換新機周期」、「策略轉折」的一手情報（甚至客戶下單時的「口頭禪」），加上與策略大伙伴英特爾、微軟的互通有無，戴爾每次總能掌握市場世代交替或客戶公司轉型的關鍵采購時刻，「一切，都是讓客戶一進來，便不再三心二意跑去競爭者那里！」
　　◆ 零式戰(zhàn)斗機的高壓引擎
　　公元2000 年，戴爾一共做到了319 億美元的生意（獲利23 億美金），其中有160 億美金是由網絡銷售得來。有了Internet，戴爾的零式戰(zhàn)斗機仿佛發(fā)現了高壓引擎，麥可戴爾強力要求供應鏈上的成員上網e 化，否則就將被逐出戴爾家門。
　　◆ 因應「接單生產」（BTO, Built-to-Order，顧客下訂單后，工廠才生產）的管理系統(tǒng)、工廠、供應鏈，以及既快又輕又薄的組織成員
　　◆戴爾直銷模式 致勝關鍵
　　就在全球計算機業(yè)坐困愁城之際，戴爾計算機公司卻以訂單生產模式趁著零件降價的大好機會發(fā)動削價戰(zhàn)，而逆勢成長。
　　戴爾計算機對穩(wěn)坐個人計算機制造業(yè)龍頭也深具信心，戴爾表示：「基本上，我們的競爭者都開始賠錢，但戴爾計算機仍有合理的獲利，當然獲利力和景氣高峰不能相提并論，但我們獲利還算不錯?！?/SPAN>
　　戴爾計算機致勝關鍵在于直銷模式，讓公司可迅速對市場變化采取因應之道，如零件降價可馬上反映到計算機售價上。此外，戴爾計算機集中火力于獲利較高的企業(yè)市場。
　　戴爾計算機便趁近來零件價格滑落的千載難逢機會發(fā)動削價戰(zhàn)，以擴大市場占有率。零件降價給戴爾計算機帶來極大的競爭優(yōu)勢。戴爾計算機因采直銷方式，庫存量低于同業(yè)，可將成本下降迅速回饋給消費者。
　　總裁范德史萊斯表示，戴爾計算機可在三天內將零件降價反映在計算機售價上，比競爭對手的60 天快許多。
　　◆讓同業(yè)失去生存價值
　　戴爾計算機在個人計算機的世界里，就像是個魔鬼終結者之類的角色，許多個人計算機業(yè)者發(fā)現，因為戴爾計算機存在，他們喪失了生存的價值，例如AST。當每個人都感受到景氣低迷時，戴爾硬是能適應得比別人好。許多觀察家都指出，要了解戴爾的優(yōu)勢，不能從戴爾是一家科技公司來理解。這話聽起來很矛盾，難道一家企業(yè)銷售計算機系統(tǒng)年營業(yè)額達到三百二十億美元、每天通過線上做成三千萬美元生意，在那斯達克證交所交易，還稱不上科技公司？但是，要搞清楚，以德州首府奧斯?。?/SPAN>Austin）為總部的這家直銷計算機公司并不是不搞創(chuàng)新，而是不以產品本身的創(chuàng)新為職志，這是基本認知的問題。
　　◆徹底落實節(jié)約成本
　　根據美國一家市場研究公司科技商業(yè)研究（TBR）分析師葛雷指出：「戴爾的創(chuàng)新在于它改良生產流程的能力?！勾鳡枌τ诠?jié)約成本的拿捏，可以落實到只有十美分的事情上，還有怎樣減少螺絲的使用量這樣細微的事情。一言以蔽之，戴爾計算機把整個個人產業(yè)變得不怎么像硅谷，反倒是比較像底特律（美國的汽車工業(yè)城）。

PC 業(yè)界一致同意，戴爾計算機只是個做計算機的公司，他們的計算機品質很好，但就是如此而已，不過就是非常正統(tǒng)的微軟操作系統(tǒng)，再加上英特爾微處理器的個人計算機，不會有什么驚喜。即便是在毛利率遠比PC 高的筆記型計算機和服務器市場，戴爾計算機的產品一樣是規(guī)規(guī)矩矩，一貫的標準配備。
　　◆直接和消費者打交道
　　戴爾最顯著的優(yōu)勢就是他們越過經銷商、直接和消費者打交道。戴爾根本就不必擔心產品在賣場滯銷，眼見零件成本直落，也不干他們的事，因為他們是采取先接單、后生產的流程，所以，能夠以最「新鮮」的原料組裝計算機供應顧客。
　　《紅鯡》（Red Herring）指出，戴爾計算機「恐怖」之處在于只要它把這樣的制造專業(yè)應用到某個科技市場，就表示說這塊領域其它的玩家持續(xù)的獲利宣告終止，只剩下戴爾能夠獲利。
　　戴爾的專業(yè)知識在于確認出即將邁入商品化的市場，然后趕在這個點達到之前不久進入，以顯著加快的生產程序殺得對手措手不及。
　　戴爾計算機以十七年的時間由麥可．戴爾（Michael Dell）的大學宿舍發(fā)跡，許多專家看好戴爾計算機在景氣不佳狀況下的表現，例如美國銀行旗下Piper Jaffray 的名分析師庫瑪（Ashok Kumar）就表示，當消費者想要撿便宜的時候，每一家業(yè)者都得想盡辦法削價競爭，這時候，就能看出戴爾計算機的優(yōu)勢。不過，他也強調，相反的情勢底下，戴爾計算機不見得能夠繼續(xù)創(chuàng)造奇跡。
　　《紅鯡》剖析，戴爾進入每個市場的模式大致上是這樣的∶如果戴爾的競爭對手靠著大量投資研發(fā)某項產品，終于創(chuàng)造了相當的市場規(guī)模，戴爾看到了這個市場有他們的利基存在，于是進入。假設原先的市場玩家有60％的毛利率，如果戴爾把毛利率拉到只剩30％，這些人就無利可圖。戴爾先是用這個方法瞄準個人計算機市場。同樣的招數，戴爾也用在服務器市場?，F在，戴爾的目光擺在儲存和網絡設備，戴爾的營運長兼總裁羅林斯（Kevin Rollins）向這個市場的同業(yè)們喊話說：「你們最好趕快找到你們下一個容易賺錢的門路，因為你們的聚寶盆已經快要消失了?！?/SPAN>

　　六、未來改善及建議
　　Dell 目前供應鏈的運轉狀況可說是業(yè)界最成功，不管是與上下游的廠商的整合或與客戶之間行銷方式都可算獨創(chuàng)的先例，從研發(fā)、設計、生產到行銷串完美的串連起來，將整個過程徹底e 化，換句話說整個流程必需靠計算機去完成每個環(huán)結，所以一但計算機出了問題，即無法運作下去。
　　同時在行銷管道也可能碰到電子商務后同樣之問題，對于計算機化程度不高的地區(qū)相對的無法享用到電子商務帶來之便利，舉例來說，目前在中國會上網，根據自己需求訂購計算機的人遠比其它美洲國家少很多，甚至說在亞洲國家這樣的消費市場版圖就相對的縮小，原因在于線上采購機制付款方式還不夠完善、PC 的普及率程度及對計算機之專業(yè)知識。
　　若想攻占亞太地區(qū)市場，除沿用原先的長處直銷方式直接與客戶打交道外，應在尋求其它銷售管道，更可增加其由不同管道或購買習慣之消費者。例如與知名軟件或計算機公司配合，使消費者可有多重管道買到戴爾計算機，真正達到與消費者雙贏的狀況。