28年前，施振榮進(jìn)入商界創(chuàng)業(yè)，懷抱“挑戰(zhàn)困難、突破瓶頸、創(chuàng)造價(jià)值”的志向，為華人自創(chuàng)品牌躋身國(guó)際努力闖一條新路，盡管不乏失敗蹉跎；28年后，他全身而退，以助人創(chuàng)業(yè)的“智融”為依托，向一切自創(chuàng)品牌、走向世界的有心者毫無(wú)保留地傳授其畢生經(jīng)驗(yàn)所學(xué)，盡管來(lái)自臺(tái)灣的經(jīng)驗(yàn)未必萬(wàn)能。

施振榮一向自認(rèn)平凡，因?yàn)槠椒?，他的?jīng)驗(yàn)可模仿、能學(xué)習(xí)。但施振榮的進(jìn)、退，卻不平凡，與其說(shuō)是企業(yè)家的魅力，不如說(shuō)是教育家的風(fēng)范。

　　2004年12月31日，60歲的施振榮從他一手締造的宏基集團(tuán)正式退休。

　　這家1976年僅以35000美元為資本、11名成員的臺(tái)灣小公司，如今已經(jīng)成長(zhǎng)為2004年?duì)I業(yè)收入高達(dá)222億美元的IT巨子。宏基(Acer)、明基(BenQ)、緯創(chuàng)(Wistron)三分天下、人才濟(jì)濟(jì)，宏基去年更超越NEC和東芝，躋身全球第五大PC品牌—這一佳績(jī)足以令所有CEO驕傲地功成身退。

　　不過(guò)作為第一代創(chuàng)業(yè)者，他的接班人并不是兩位聰明能干的兒子，而是跟隨自己多年的老部下王振堂，宏基總經(jīng)理還是一個(gè) 意大利人Gianfranco Lanci。

　　這一切出人意料又在意料之中。

　　今年9月底，施振榮先生接受本報(bào)專訪時(shí)表示，自己退休傳賢不傳子，意在打破華人企業(yè)家族繼承的慣例。與那些有形的業(yè)績(jī)相比，28年創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)營(yíng)理念更讓他感到驕傲，因?yàn)檫@些無(wú)形的知識(shí)能夠復(fù)制傳播，為那些“無(wú)中生有的年輕創(chuàng)業(yè)者”所借鑒。

　　豈止那些充滿創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)的年輕人？在經(jīng)濟(jì)全球化日益深入、全球華人經(jīng)濟(jì)日漸崛起的背景下，“華人企業(yè)如何基業(yè)長(zhǎng)青、如何國(guó)際化”這一命題逐漸浮出水面，人們驀然發(fā)現(xiàn)，施振榮早以一己之力探路徐行在前，為后來(lái)者標(biāo)出可能的路徑和雷區(qū)。

　　退休之后的施振榮，更熱愛(ài)以師長(zhǎng)的姿態(tài)向一切自創(chuàng)品牌、走向世界的有心者一再傳授。

　　無(wú)心插柳

　　追根溯源，施振榮本來(lái)就更愿意當(dāng)老師，而非老板。

　　他早年的職業(yè)追求是擔(dān)任母校臺(tái)灣交通大學(xué)的校長(zhǎng)，傳道授業(yè)，而非從政經(jīng)商者的博取功名。

　　施振榮以電子工程碩士畢業(yè)后進(jìn)入榮泰公司，28歲開發(fā)臺(tái)灣第一臺(tái)桌面電子計(jì)算器，32歲被評(píng)選為臺(tái)灣十大杰出青年，如果不是榮泰電子因家族賬目牽連瀕臨倒閉，施振榮很有可能在“學(xué)而優(yōu)則教”的道路走下去。

　　施振榮的太太、創(chuàng)業(yè)伙伴葉紫華女士回憶道：“當(dāng)年完全沒(méi)想到他會(huì)創(chuàng)業(yè)，更別提經(jīng)營(yíng)一個(gè)跨國(guó)企業(yè)，左看右看，他都不具備生意人的特質(zhì)。他害羞、木訥、不善交際，既不耀眼，也沒(méi)有什么雄心壯志。”

　　有人縱論臺(tái)灣企業(yè)家群體時(shí)也指出，治軍嚴(yán)謹(jǐn)、精明經(jīng)營(yíng)、彪悍霸氣、城府謀略、專注精研等許多創(chuàng)業(yè)家身上的成功特質(zhì)，在施振榮身上都不明顯，取而代之的，卻是商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)上常被認(rèn)為是弱點(diǎn)的“寬容溫厚”。然而，正是這樣一位施振榮，成為全球IT業(yè)在位時(shí)間最長(zhǎng)的CEO、華人企業(yè)世界級(jí)品牌的塑造者，堪稱臺(tái)灣企業(yè)界“異數(shù)”。

　　回想當(dāng)年，葉紫華說(shuō)，創(chuàng)業(yè)對(duì)于施振榮來(lái)說(shuō)，其實(shí)是迫不得已的選擇?！爱?dāng)時(shí)他在榮泰電子已經(jīng)當(dāng)?shù)礁笨偅謩偖?dāng)選‘十大杰出青年’，大概覺(jué)得出去找工作面子掛不住。另一方面，他非常看好微處理器的發(fā)展?jié)摿?，但是那時(shí)臺(tái)灣幾乎沒(méi)有公司從事這個(gè)行業(yè)，只好自己下海創(chuàng)業(yè)。”

　　施振榮則是這么分析自己走上創(chuàng)業(yè)道路的，“我碩士畢業(yè)的時(shí)候，剛巧遇到臺(tái)灣電子業(yè)的興起，所以我就出去創(chuàng)業(yè)了。我不入地獄，誰(shuí)入地獄呢？如果這么多的工程師都不把技術(shù)和市場(chǎng)相結(jié)合，這些工程師做什么？”

　　無(wú)論如何，種種主客觀原因?qū)⑹┱駱s推向企業(yè)家、而非教育家的方向一路走下去。也正是這一超越功利的創(chuàng)業(yè)初衷，為宏基走向國(guó)際埋下伏筆。

　　從Multitech到Acer、從代工制造到品牌營(yíng)銷，施振榮締造的公司經(jīng)歷了IT業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)和景氣循環(huán)、公司更名、組織變革以及無(wú)數(shù)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，雖然幾經(jīng)挫折起伏，但如同一個(gè)健康的有機(jī)體在茁壯成長(zhǎng)。這應(yīng)歸功于施振榮創(chuàng)立宏基時(shí)注重構(gòu)建一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的組織，而不單純依賴偉大的商業(yè)創(chuàng)意、大受歡迎的產(chǎn)品發(fā)明。

　　創(chuàng)業(yè)伊始，施振榮與包括他太太在內(nèi)的4位創(chuàng)業(yè)同伴約法三章：一、萬(wàn)一公司沒(méi)錢，少數(shù)人留守，大家出去工作賺錢來(lái)維持公司運(yùn)作；二、如果施的能力不足可以另找人才經(jīng)營(yíng)公司；三、雖然自己擁有50%股權(quán)，但決策需股東80%同意方能通過(guò)。

　　這個(gè)約法三章體現(xiàn)了施振榮為這家初創(chuàng)公司所植入的獨(dú)特基因：他從來(lái)不覺(jué)得公司是他一個(gè)人的，相反是創(chuàng)始人和員工集體創(chuàng)造的事業(yè)。公司成立第一天起財(cái)務(wù)公開，積極推動(dòng)員工入股，來(lái)共擔(dān)利益風(fēng)險(xiǎn)。而股東決策抬高門檻、以人數(shù)不以股數(shù)來(lái)拍板的規(guī)定，是防止大股東施振榮獨(dú)斷專行，建立理性決策機(jī)制。

　　在20世紀(jì)70年代，這些分享共擔(dān)、公開民主的做法可謂耳目一新。施振榮領(lǐng)風(fēng)氣之先，將西方先進(jìn)的公司治理、管理理念引入一個(gè)誕生于臺(tái)灣本土的民營(yíng)企業(yè)，作為土生土長(zhǎng)的企業(yè)家，施振榮這些做法更多地出于本性使然和家庭教育。施振華3歲喪父，從小與母親相依為命，生活頗為不易。從獨(dú)力經(jīng)營(yíng)小雜貨鋪的寡母的身上，耳濡目染養(yǎng)成了他獨(dú)立自主、頑強(qiáng)努力的個(gè)性以及包容他人、與人分享的品格。

　　變與不變

　　施振榮常說(shuō)，自己是可以學(xué)習(xí)的。

　　因?yàn)樗瞧椒驳模苍^(guò)度放權(quán)而導(dǎo)致失控；也曾因?yàn)殄e(cuò)誤并購(gòu)而在國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)退失據(jù)；也曾因不當(dāng)投資而令宏基元?dú)獯髠?。需要?guī)范管理時(shí)他會(huì)不忍心推行，需要迅速?zèng)Q策時(shí)也會(huì)猶豫不決。

　　他最值得學(xué)習(xí)的，是在創(chuàng)新最為踴躍、變化最為頻繁、競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的IT業(yè)摸爬滾打中變與不變。

　　在施振榮所著的《再造宏基》以及《宏基的世紀(jì)變革》兩書曾詳細(xì)記錄他在1992年、2000年兩次發(fā)起宏基的組織變革，稱之為“再造”和“二造”。第一次時(shí)逢電腦產(chǎn)業(yè)革命來(lái)臨，加上海外并購(gòu)?fù)顿Y策略失敗，宏基在1990年前后國(guó)際化過(guò)程中出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。在施振榮循序漸進(jìn)的組織再造中，衍生出“快餐店模式”、“主從架構(gòu)”以及“全球品牌，結(jié)合地緣”的發(fā)展策略，令宏基絕處逢生，也值得啟動(dòng)全球化征程的中國(guó)企業(yè)借鑒。

　　第二次改造是面臨DRAM業(yè)務(wù)的虧損和網(wǎng)絡(luò)泡沫的襲擊，公司在1999年一度陷入經(jīng)營(yíng)困境。施振榮首先將自有品牌和研發(fā)制造兩項(xiàng)業(yè)務(wù)分割獨(dú)立，然后明基另立BenQ品牌，生產(chǎn)顯示器的達(dá)和聯(lián)友合并成為友達(dá)，生產(chǎn)電源系統(tǒng)的國(guó)由鴻海并購(gòu)，出讓設(shè)計(jì)芯片的揚(yáng)智股權(quán)給聯(lián)發(fā)科技。這一連串的行動(dòng)不但對(duì)宏基的長(zhǎng)期發(fā)展有所幫助，很多并購(gòu)也為IT產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供值得參考的模式。

　　對(duì)于變化，施振榮主張，“第一，在你的體質(zhì)還能開刀的時(shí)候就開刀，不要不行時(shí)再開刀，那樣失敗率就很高；第二是面對(duì)困難，可能否定過(guò)去的一些想法是必要的。不管怎么樣，同樣的想法，做不出成績(jī)，就要變；第三是變的方向要取得共識(shí)。溝通過(guò)程中可能產(chǎn)生很多方案，要提出一個(gè)相對(duì)比較簡(jiǎn)單的變化方向?！?/p>

　　施振榮堅(jiān)定推行的組織變革，使這家努力自創(chuàng)品牌的華人IT企業(yè)突破了營(yíng)業(yè)收入10億、100億美元的障礙，在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情景下取得高速增長(zhǎng)，成為為數(shù)不多的創(chuàng)立全球品牌的亞洲公司之一。

　　變的是戰(zhàn)略，不變的是內(nèi)核——“挑戰(zhàn)困難，突破瓶頸，創(chuàng)造價(jià)值”。

　　施振榮說(shuō)：“我一生的夢(mèng)想，就是要讓華人的品牌躋身國(guó)際！”正是這一理念推動(dòng)宏基追求一個(gè)又一個(gè)越來(lái)越宏大的目標(biāo)，走上在他人看來(lái)勞心費(fèi)力的自創(chuàng)品牌之路。

　　還有始終不變的是，施振榮在宏基倡導(dǎo)的寬容民主、尊重人性的企業(yè)文化。為強(qiáng)調(diào)兼容并包、充分吸納同仁意見(jiàn)，不惜犧牲決策效率，使宏基錯(cuò)過(guò)一些大的市場(chǎng)先機(jī)，或者使一些本應(yīng)迅速關(guān)閉或轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)繼續(xù)耗費(fèi)資源。

　　例如，施振榮準(zhǔn)備推動(dòng)“快餐店模式”，讓宏基在臺(tái)灣只生產(chǎn)主機(jī)板，運(yùn)到市場(chǎng)當(dāng)?shù)亟M裝電腦，卻遭到多數(shù)伙伴反對(duì)。雖然為此十分憂慮，施振榮仍然耐心溝通，來(lái)達(dá)成共識(shí)。施振榮覺(jué)得，不能為貪圖短期的效率和方便，犧牲保障公司基業(yè)長(zhǎng)青的制度基礎(chǔ)，依靠一個(gè)人的英明決策固然能讓企業(yè)贏得一時(shí)，也能因?yàn)橐粋€(gè)人的失誤而大傷元?dú)狻?/p>

　　瀟灑進(jìn)退

　　歸根結(jié)底，施振榮還是愿意當(dāng)老師。

　　無(wú)疑，對(duì)深受傳統(tǒng)中國(guó)文化熏陶的施振榮來(lái)說(shuō)，“立功”，是最圓滿的人生境界。28年創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，施振榮有意或無(wú)意地在“立德、立言”上努力。

　　無(wú)論對(duì)待員工還是同行，施振榮猶如老師對(duì)待學(xué)生一般，傾力傳授、不留一手。

　　對(duì)于公司下屬，施振榮給予信任、充分授權(quán)，即使他們工作做得慢、與自己方式不同，也絕不插手。他說(shuō)：“要忍受過(guò)錯(cuò)，把它看作成長(zhǎng)必須要付出的代價(jià)。只要他犯的是無(wú)心之過(guò)，只要最終他賺的錢多于學(xué)費(fèi)，你就沒(méi)有理由吝于為他繳學(xué)費(fèi)，你一插手，他失去機(jī)會(huì)和舞臺(tái)，怎么成長(zhǎng)呢？”在這一氛圍中，宏基涌現(xiàn)了不少獨(dú)當(dāng)一面的人才，形成強(qiáng)大的接班人隊(duì)伍。

　　對(duì)于跳槽或是創(chuàng)業(yè)的子弟兵，施振榮也會(huì)說(shuō)：“出去以后，如果遇到什么困難，不要不好意思，隨時(shí)可以回來(lái)找我。”這并非虛語(yǔ)，當(dāng)子弟兵陳漢清、施崇棠自立門戶創(chuàng)業(yè)成立精英、華碩，和宏基直接展開競(jìng)爭(zhēng)。但是，倡導(dǎo)施振榮分享理念的宏基仍然向這些昔日同門采購(gòu)。

　　對(duì)于業(yè)界同仁，施振榮總是不吝分享他對(duì)產(chǎn)業(yè)遠(yuǎn)景、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，和盤托出，甚至招來(lái)員工“泄露商業(yè)機(jī)密”的抱怨。讓同行更欣賞的是，施振榮每次提出建議，都不會(huì)只是為宏基一家公司有利，對(duì)同行不利，而是為了整個(gè)產(chǎn)業(yè)和環(huán)境發(fā)展更好。

　　為了給后輩更好施展的舞臺(tái)，施振榮選擇了徹底從宏基退休。今日商業(yè)世界，很少有施振榮對(duì)退休如此大張旗鼓的：10年前，向公眾預(yù)告自己60歲退休；去年最后一天，用一場(chǎng)“龍夢(mèng)之旅——施振榮的感恩之夜”晚會(huì)隆重宣布退休，廣泛預(yù)告自己退休之后將要做什么。

　　為此，施振榮解釋道:“從我個(gè)人角度來(lái)說(shuō)，我志在給大家做一個(gè)示范，交得干干凈凈，保證平滑過(guò)渡；從企業(yè)的需求來(lái)說(shuō)，接棒的人跟我在公司已經(jīng)20年了，能力已經(jīng)成熟，我再拖5年10年，他們就沒(méi)辦法當(dāng)家了。之所以這樣做，是因?yàn)槲磥?lái)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越來(lái)越激烈，尤其是高科技產(chǎn)業(yè)變化很快，建立一個(gè)生生不息的模式很重要?！?/p>

　　施振榮其實(shí)是退而不休，他不留一手的傳道授業(yè)之旅仍在繼續(xù)。下一個(gè)驛站，是他將傾注全力的智融集團(tuán)(id SoftCapital, id是Intellectual Development及Intelligence Dragon之意)，更將會(huì)專注企業(yè)傳承的事業(yè)。

　　華人素有經(jīng)商天賦，但多少年來(lái)，世界各地多有華人富翁，少有創(chuàng)立長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)的公司、品牌的華人企業(yè)家。這一現(xiàn)象固然有歷史、環(huán)境等客觀原因，但中華傳統(tǒng)文化中缺乏激勵(lì)企業(yè)家追求基業(yè)長(zhǎng)青的資源，可能是更重要的原因。崇尚人性向善、寬容民主，強(qiáng)調(diào)不留一手、分享共贏，交出控制權(quán)、刻意傳賢不傳子，施振榮28年的努力放在東方商業(yè)背景下觀照，意味深長(zhǎng)。

　　從臺(tái)灣起步，憑借IT業(yè)的高速成長(zhǎng)，施振榮以品牌創(chuàng)新、全球化經(jīng)營(yíng)為宗旨，“付出最多學(xué)費(fèi)”，試圖為正在崛起的華人企業(yè)家追求基業(yè)長(zhǎng)青、躋身國(guó)際走出一條新路，無(wú)論宏基之道的借鑒意義有多少，未來(lái)宏基是否能夠真正基業(yè)長(zhǎng)青，但施振榮探索獲得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，無(wú)疑為后來(lái)者接近目標(biāo)提供了扎實(shí)的墊腳石。

　 商評(píng)：授權(quán)搭起大舞臺(tái)

　　施振榮談管理心得，很重要的一點(diǎn)就是信任下屬、充分授權(quán)。

　　他常說(shuō)：“企業(yè)要想做到代代相傳，必定要建立在授權(quán)的基礎(chǔ)上。再?gòu)?qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)人，總有照顧不到的角落，也會(huì)有離開的一天，但是在一個(gè)授權(quán)的企業(yè)，各主管已經(jīng)充分了解公司文化，能夠隨時(shí)隨地自主詮釋企業(yè)文化，這樣的企業(yè)才有生命力?！?

　　手握權(quán)力是難以抗拒的誘惑，何況是君臣之道素占主流的中國(guó)企業(yè)家，更鮮有與人分享權(quán)力者。施振榮卻不貪?rùn)?quán)利，胸懷博大，并深諳與人分享權(quán)力是開創(chuàng)企業(yè)并發(fā)掘增長(zhǎng)潛力的最佳途徑。正像他對(duì)人性本善以及用人不疑的詮釋：“如果你不相信別人，自己就會(huì)累死；而用人，會(huì)被騙，但總不會(huì)騙光，總是大部分人是靠得住的，即便1/10的人出問(wèn)題，但總賬還是會(huì)贏?！?/p>

　　最高明的領(lǐng)導(dǎo)者身邊往往有一大群能夠彌補(bǔ)自己不足的人，施振榮的智慧正在于此。當(dāng)很多企業(yè)家將權(quán)力牢牢抓在手里的時(shí)候，施振榮從一開始便采用分散架構(gòu)，進(jìn)行充分授權(quán)，為強(qiáng)者提供更大的舞臺(tái)。這種容強(qiáng)的胸襟，令他的身邊英雄輩出，涌現(xiàn)了幾百位各種層次的企業(yè)家——明基的李耀、宏基的王振堂、緯創(chuàng)的林憲銘……甚至華碩董事長(zhǎng)施崇棠、精英創(chuàng)辦人陳漢清、采鈺科技董事長(zhǎng)蔡國(guó)智也都出身宏基。施振榮所影響的不僅僅是一個(gè)企業(yè)，更是一個(gè)產(chǎn)業(yè)，甚至是幾個(gè)時(shí)代的人才繁榮。

　　臺(tái)灣另一位備受推崇的企業(yè)家、臺(tái)塑集團(tuán)創(chuàng)始人王永慶則是完全迥異的一種風(fēng)格。

　　王永慶是典型的集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)人，每周工作時(shí)間在100小時(shí)以上，他追根究底、巨細(xì)無(wú)遺，整個(gè)龐大的企業(yè)都在他的掌握之中，他對(duì)企業(yè)的運(yùn)作的每一個(gè)細(xì)節(jié)也都了如指掌，直至今天以89歲高齡，依然擔(dān)任集團(tuán)董事長(zhǎng)。在他的掌控下，臺(tái)塑是臺(tái)灣營(yíng)業(yè)收入最多的集團(tuán)、資本額最大的集團(tuán)、員工人數(shù)最多的集團(tuán)、賺錢最多的集團(tuán)及最大的制造業(yè)集團(tuán)。王永慶在臺(tái)灣企業(yè)界的聲望之高，無(wú)人能夠相比。但是他的背后，除了兒女們的響亮名聲，并沒(méi)有幾個(gè)能與他并駕齊驅(qū)的經(jīng)理人或者企業(yè)家，臺(tái)塑給人感覺(jué)始終是王家的事業(yè)。

　　所以可以這樣說(shuō)，王永慶是“經(jīng)營(yíng)之神”，但并不是“領(lǐng)導(dǎo)之神”。

　　當(dāng)然這種管理方式并非毫無(wú)可取之處，由于臺(tái)塑在上世紀(jì)60年代就建立了如金剛石般嚴(yán)密的組織管理架構(gòu)，管理一直井井有條。除了創(chuàng)始人性格原因外，產(chǎn)業(yè)類型也決定了這種集權(quán)的管理模式。在像塑料業(yè)這樣一些變化不大、資產(chǎn)比較多的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里，例如紡織業(yè)、建筑業(yè)、食品業(yè)等，需要做的決策不多，每一個(gè)決策牽涉到的資源規(guī)模很大，采取比較集權(quán)式的管理，可以簡(jiǎn)化決策，使決策更有效率。

　　但在方興未艾的知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，則采取分散式管理比較有效。首先高科技產(chǎn)業(yè)的變化大，機(jī)會(huì)多，問(wèn)題也多，需要解決問(wèn)題的專業(yè)人才也就多；其次這些行業(yè)員工教育水平高，員工本身比較希望獲得授權(quán)，擁有更高自主性。知識(shí)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)中，獲勝的不再是那些擁有嚴(yán)密的組織架構(gòu)體系或者戰(zhàn)略計(jì)劃的公司，而是擁有最佳的頭腦、最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力、最出色的想象力、最快速的反應(yīng)時(shí)間以及最頑強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性格的公司。也就是說(shuō)，誰(shuí)能夠給予員工恰當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)，誰(shuí)就擁有了未來(lái)。

　　蘋果公司近年來(lái)憑借iPod系列產(chǎn)品的熱銷，迎來(lái)了新的輝煌。但蘋果70%以上的產(chǎn)品的銷量都在美國(guó)本土，在中國(guó)的發(fā)展尤其步履蹣跚，一個(gè)戶外廣告、一次促銷活動(dòng)甚至一條新聞稿都需要層層審批、報(bào)到美國(guó)總部，本地員工處處受掣肘，積極性也就受到抑止。而像百事、寶潔、聯(lián)邦快遞等這些總部充分授權(quán)、本地化程度高的公司，能夠充分理解當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣和審美，在中國(guó)的發(fā)展勢(shì)頭也就越好。

　　然而分權(quán)和集權(quán)是一個(gè)很難把握的事。權(quán)力就像握在手中的沙子，如果你用力地握緊它，它必定會(huì)從你的指縫中流失，造成企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力下滑，但如果你完全放松它，它會(huì)被風(fēng)吹走，企業(yè)必將陷入一片混亂。施振榮對(duì)于如何授權(quán)也有一套完整理論：“授權(quán)不是毫無(wú)章法、漫無(wú)紀(jì)律。授權(quán)管理有非常重要的精神，就是責(zé)任，誰(shuí)當(dāng)家誰(shuí)就要做主，老板只能從旁輔導(dǎo)，不能替部門主管做決定，否則主管永遠(yuǎn)不會(huì)成長(zhǎng)。按照授權(quán)分工負(fù)責(zé)，整個(gè)公司才會(huì)有秩序、有效率?！?/p>

　　也就是說(shuō)授權(quán)藝術(shù)的奧妙在于：做什么？讓誰(shuí)做？怎樣做得更好？

　　做什么意味著領(lǐng)導(dǎo)人需要將工作的內(nèi)容、可能出現(xiàn)的問(wèn)題和工作要求等信息傳達(dá)給下級(jí)主管。

　　讓誰(shuí)做就是授權(quán)應(yīng)該找有智慧和判斷力的，最關(guān)鍵的是具有放眼未來(lái)又能著眼現(xiàn)實(shí)的人。也要挑選忠誠(chéng)、正直、精力充沛、有一股不達(dá)目的誓不罷休的干勁的人。

　　怎樣做得更好就是保證下屬手上有做好這項(xiàng)工作必需的資源，權(quán)責(zé)分明。只有享受領(lǐng)導(dǎo)信任的下屬，才會(huì)提出最佳建議，開發(fā)出新技術(shù)并努力尋求技術(shù)應(yīng)用的最理想方式。以領(lǐng)導(dǎo)人自己都想不到的方式，幫助你明確并完成你的任務(wù)。

　　分權(quán)和集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)模式甚至可以推廣到國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力?！陡２妓埂烦霭嫒死锲妗た柤拥抡J(rèn)為，是美國(guó)的政治以及企業(yè)界的分權(quán)制打垮了蘇聯(lián)的集權(quán)制管理模式。開放的制度培養(yǎng)了大批具有冒險(xiǎn)精神和強(qiáng)烈企圖心的人。

　　“信任戰(zhàn)壕中的人！”正如美國(guó)前國(guó)務(wù)卿鮑威爾那句關(guān)于領(lǐng)袖放權(quán)的名言，“在戰(zhàn)場(chǎng)上的人最了解那里的問(wèn)題，最了解那里的情況，也是他們具有真正的智慧?！?

　　訪談：我的理念就是不留一手

　　——對(duì)話宏基創(chuàng)始人施振榮先生

　　采訪：邵忠 文字整理：于茜

　　“我是可以學(xué)習(xí)的”

　　邵：您在一次講話里談到，王永慶是不可以學(xué)習(xí)的，而您是可以學(xué)習(xí)的，為什么這樣講？

　　施：因?yàn)橥跤缿c的業(yè)務(wù)都是很大規(guī)模的。

　　邵：但是他也是這樣慢慢做起來(lái)，不是一下子做大的吧？

　　施：大家對(duì)他的管理很感興趣，但在他開米店的時(shí)候，沒(méi)什么可學(xué)的，可學(xué)的是他在臺(tái)塑的管理模式。他的模式就是追根究底，而且規(guī)模都蠻大，管理也是集權(quán)式的。如果沒(méi)有很強(qiáng)的資本、管理制度，是不可能通過(guò)集權(quán)管理那么大的組織。他的管理制度很強(qiáng)、規(guī)模也很大。而我的經(jīng)歷是無(wú)中生有，現(xiàn)在很多年輕人創(chuàng)業(yè)都是無(wú)中生有，所以我的理念和想法更適合現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)人。

　　邵：您創(chuàng)業(yè)中的哪些經(jīng)驗(yàn)最應(yīng)該學(xué)習(xí)呢？

　　施：實(shí)際上就是一步步的學(xué)習(xí)。因?yàn)閯傞_始起步時(shí)，一定要追求一個(gè)可以取得小成功的循環(huán)模式，要做成有利可圖的模式。如果還沒(méi)有達(dá)到那個(gè)模式就不要擴(kuò)大，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)本身是個(gè)持久戰(zhàn)，而創(chuàng)業(yè)時(shí)可獲得的資源本來(lái)就少，錯(cuò)一步就會(huì)損失很大。為了避免這個(gè)情況，所以我講求一步一步來(lái)。

　　邵：但是現(xiàn)在年輕人心急，一下子想要做到很大，有什么好的方法勸誡他們？

　　施：創(chuàng)業(yè)首先一定要量力而為，成長(zhǎng)是一個(gè)痛苦的過(guò)程，過(guò)去成功的模式并不一定適合未來(lái)的發(fā)展，在成長(zhǎng)過(guò)程中要不斷對(duì)自己做長(zhǎng)期投資，不要只顧建立公司的核心能力，也要重視投資自己的成長(zhǎng)。如果是為了讓自己成長(zhǎng)的話，最好開始時(shí)小小的，這樣失敗了代價(jià)不大，成功的話也來(lái)得及擴(kuò)大。否則好不容易成功了，后來(lái)被其他公司并購(gòu)了就沒(méi)戲了。

　　企業(yè)在不斷成長(zhǎng)的時(shí)候，每一次的賭注比以前大很多，只要一次失敗企業(yè)就會(huì)垮掉了，所以為什么要把賺來(lái)的籌碼一次都用光呢？除非成長(zhǎng)是通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)基金的安排，別人跟你共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，賺錢就要分享，以便為下一次做準(zhǔn)備。

　　邵：您用人的尺度的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

　　施：提拔下面的人才。宏基的理念是“不留一手”、人性本善、傳承、培養(yǎng)接班人。這里面的確會(huì)有不對(duì)的失誤的地方，但算總賬會(huì)比較有利。像我現(xiàn)在還是勝任的，但年紀(jì)大了體力不足，就必須要讓下面的人提早接上來(lái)，而我就可以做更高層次的東西。說(shuō)到用人，如果你不相信別人，自己就會(huì)累死；而用人，會(huì)被騙，但總不會(huì)騙光，總是有一些人是靠得住的，即便1/10的人出問(wèn)題，但總賬還是會(huì)贏。而且提拔人不是看第一印象，是長(zhǎng)期觀察后的決定，不可能一下子放手。

　　“成熟產(chǎn)業(yè)國(guó)際化只能選擇并購(gòu)”

　　邵：您怎樣看待全球化？很多大陸公司都在全球化，但好像是買個(gè)國(guó)際品牌來(lái)立刻變成國(guó)際化。

　　施：這里面有兩點(diǎn)，一個(gè)是傳奇，另一個(gè)是企圖心。傳奇引起企圖心，做對(duì)了就是傳奇，但過(guò)程中需要對(duì)的策略、恰當(dāng)?shù)那腥朦c(diǎn)，一步一個(gè)腳印，還要團(tuán)隊(duì)的精神，借“勢(shì)”(內(nèi)部人、外部伙伴)，這些全都要配合，才能最后成功，也就是成就了傳奇，可實(shí)質(zhì)上并不是真正的傳奇。所以我們看一個(gè)傳奇，不是去看結(jié)果，要吸收傳奇里面的關(guān)鍵因素。

　　邵：您看他們?nèi)蚧男袆?dòng)會(huì)怎么想？

　　施：大家都要有所突破，都要有企圖心。只是要考慮用什么方法，如果從聯(lián)想的角度，為了更上一層樓，他只有這個(gè)機(jī)會(huì)，明基也是一樣。要掌握這個(gè)機(jī)會(huì)，必須承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樵诔墒斓漠a(chǎn)業(yè)里很難自己開創(chuàng)機(jī)會(huì)。

　　不是企業(yè)要不要國(guó)際化，而是當(dāng)規(guī)模到一個(gè)程度，要高度成長(zhǎng)，就得國(guó)際化、多元化。多元化不一定成功，因?yàn)楦鞣矫娑家呀?jīng)有人做了。而國(guó)際化，尤其在成熟的產(chǎn)業(yè)，必須通過(guò)并購(gòu)。但宏基的發(fā)展卻不一樣，雖然是產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，但當(dāng)時(shí)規(guī)模小，是隨著產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)一起成長(zhǎng)的，國(guó)際化之路也是花了25年慢慢做到的?，F(xiàn)在的企業(yè)，只能通過(guò)并購(gòu)成長(zhǎng)，代價(jià)是會(huì)很大，但沒(méi)別的辦法。

　　邵：目前大陸已經(jīng)有了品牌概念，以前只有產(chǎn)品概念。您很早就有品牌概念，那么從產(chǎn)品到品牌，您認(rèn)為最關(guān)鍵是什么？

　　施：我的《品牌大戰(zhàn)略》就講這個(gè)問(wèn)題。簡(jiǎn)單來(lái)講，有了品牌這個(gè)概念，就得在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的同時(shí)創(chuàng)造品牌價(jià)值，如果是為了品牌而品牌，沒(méi)有把生意的本質(zhì)弄對(duì)，是不一定有效益的?；旧掀放凭褪情L(zhǎng)期的、一點(diǎn)一滴的，跟業(yè)務(wù)本質(zhì)整合在一起，不是單獨(dú)思考出來(lái)的，也不是企業(yè)中另外一個(gè)部門。產(chǎn)品品質(zhì)很重要，就有專人管品質(zhì)，發(fā)現(xiàn)品牌很重要了，就有專人管品牌，這不對(duì)，產(chǎn)品和品牌在所有的企業(yè)活動(dòng)里面是同時(shí)存在的。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)不管品質(zhì)或不管品牌，但效益開始時(shí)不一定差，可重要的是他們通常不能持久，若算總賬一定是不理想的。

　　邵：什么叫企業(yè)家精神？請(qǐng)?jiān)u價(jià)一下中國(guó)大陸企業(yè)家，特別是民營(yíng)企業(yè)家和國(guó)有企業(yè)家。

　　施：任何人在特定的目的，以有限的資源，通過(guò)不斷的改善，通過(guò)組織、創(chuàng)新，才能以最小的資源達(dá)到最大的效果，這就是企業(yè)家的精神。大陸的企業(yè)家，大部分都是經(jīng)濟(jì)高度成長(zhǎng)的。像聯(lián)想一樣，有機(jī)制的問(wèn)題，在發(fā)展的過(guò)程里，會(huì)相對(duì)辛苦一點(diǎn)。大陸的企業(yè)家困難的是，大陸的機(jī)會(huì)多了，而且本來(lái)大陸有國(guó)際化的意識(shí)是比較晚的。再加上早一代企業(yè)家，英文能力一般不足，這不是因?yàn)樗刭|(zhì)不足，而是國(guó)際化程度不夠，其實(shí)我一開始英文也很不好。臺(tái)灣的企業(yè)家可以分成兩部分，一部分是在內(nèi)需的市場(chǎng)上成長(zhǎng)起來(lái)的；另一部分是以外銷為主白手起家的，他們通過(guò)給國(guó)外廠商代工的機(jī)會(huì)，建立了很大的規(guī)模，但事實(shí)上他們的國(guó)際化脫離了對(duì)市場(chǎng)的了解。大陸企業(yè)家對(duì)自己的市場(chǎng)很了解，臺(tái)灣是對(duì)制造工程、流程的了解比較強(qiáng)。

　　“退休首先是經(jīng)驗(yàn)分享”

　　邵：您是60歲離開宏基的，算起來(lái)比較年輕(比如柳傳志也是如此)，我看有些行業(yè)的CEO七八十歲還在位，所以這是不是IT行業(yè)的規(guī)律？

　　施：這要談到兩個(gè)方面的問(wèn)題，一個(gè)是產(chǎn)業(yè)的特質(zhì)，還有一個(gè)是我本身的愿望是想再做一些標(biāo)桿的事情。從產(chǎn)業(yè)特質(zhì)來(lái)看，如果要考慮到企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)，假設(shè)晚交班，接的人年紀(jì)也過(guò)大，但假如挑太年輕的人，會(huì)擔(dān)心他能不能勝任，這就是在考慮企業(yè)如何生生不息的問(wèn)題。因?yàn)檫@個(gè)產(chǎn)業(yè)變化太大不宜太晚交班，像王安交給他小孩子時(shí)就出了問(wèn)題，所以這是跟產(chǎn)業(yè)相關(guān)的。另外一個(gè)方面，我60歲退休，是還想創(chuàng)立一些事情，一些可以成功的事情。還有，我退了后宏基越做越好，事實(shí)證明，雖然只有9個(gè)月，但目前看來(lái)交棒很順利，這樣企業(yè)生生不息的傳統(tǒng)也會(huì)隨之奠定下來(lái)。我最近去承德，聽(tīng)到個(gè)說(shuō)法，說(shuō)康熙做了那么久，雖然他很成功，但是種下了未來(lái)失敗的種子，后輩很難接手。這個(gè)典故我事先不曉得，但歸納起來(lái)很有道理的，站在為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的角度，也是作為最大的股東從最大利益的思考點(diǎn)來(lái)說(shuō)，都當(dāng)然希望企業(yè)未來(lái)不斷地成長(zhǎng)。從精神層面來(lái)說(shuō)，也可多有些機(jī)會(huì)為社會(huì)貢獻(xiàn)，可以把自己的心態(tài)做一些調(diào)整。

　　邵：那您的兒子會(huì)不會(huì)不開心，怎么處理家庭問(wèn)題？

　　施：他從小學(xué)、中學(xué)就知道他不愿意做，所以實(shí)際上需要說(shuō)服的是我自己。我也想明白了，這里面有三個(gè)不公平，第一對(duì)人不公平。第二是對(duì)小孩子不公平，他不是天生就要接受他不喜歡的東西，會(huì)給他造成很大壓力，對(duì)他們未來(lái)的生活、人生都不是最好的選擇。第三，可能對(duì)我的財(cái)產(chǎn)不公平。所以我想通了。小孩子他們也很高興，他們已經(jīng)找到自己有興趣的自己創(chuàng)業(yè)的路子，雖然現(xiàn)在很小，但比大公司壓力小，而且挑戰(zhàn)相對(duì)少，他們一定更能享受。

　　邵：您現(xiàn)在有些像是在做自由公司，據(jù)說(shuō)您在創(chuàng)業(yè)之前想做大學(xué)的校長(zhǎng)，現(xiàn)在是不是要實(shí)現(xiàn)這個(gè)夢(mèng)想？

　　施：首先是經(jīng)驗(yàn)的分享，這里面延續(xù)了宏基集團(tuán)發(fā)展理念中所謂“不留一手”的觀點(diǎn)。另外一點(diǎn)，我在經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，為了經(jīng)驗(yàn)的廣泛應(yīng)用，已經(jīng)獨(dú)創(chuàng)了一些理論，像微笑曲線、價(jià)值公式等等，所以本質(zhì)里面，我在企業(yè)就有學(xué)者的特色和本質(zhì)。所以，我現(xiàn)在是單純?cè)诜窒?，智融只是減少經(jīng)營(yíng)方面的壓力，因?yàn)椴槐匾獙?duì)50萬(wàn)的股東，不必要每一季都要做最好?，F(xiàn)在不承擔(dān)這樣的責(zé)任，對(duì)于我在經(jīng)驗(yàn)傳承方面還更積極有效，我的風(fēng)格是不會(huì)走回頭路。不管是智融、標(biāo)桿學(xué)，整個(gè)系統(tǒng)都具有同樣的精神，希望未來(lái)能通過(guò)更有效的培訓(xùn)或教育的形式，事實(shí)上，我們講的是效益結(jié)果論，不拘泥于用什么方法，會(huì)多采用未來(lái)的、更有效的方法。

　　邵：您是把智融當(dāng)成商業(yè)體系來(lái)運(yùn)作嗎？

　　施：不要說(shuō)智融，從宏基創(chuàng)業(yè)第一天我就認(rèn)為，我做的必須是對(duì)社會(huì)有貢獻(xiàn)的事情，反之就不會(huì)做。我把企業(yè)經(jīng)營(yíng)好是公益，賺錢只代表我做得成功。我退休后有一樣的觀念，賺錢的壓力減少了，但如果不賺錢，就沒(méi)辦法代表做對(duì)了事情。我現(xiàn)在有純公益的機(jī)構(gòu)了，在辦一些活動(dòng)，也是希望能賺錢，但錢是捐出來(lái)服務(wù)社會(huì)的，模式只是變成無(wú)形的東西。但也不是都會(huì)獲利的，比如對(duì)文化的建設(shè)。但從經(jīng)驗(yàn)分享的角度，我希望能產(chǎn)生獲利的形式。

　　邵：以前經(jīng)營(yíng)電腦，現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)人腦。經(jīng)營(yíng)方式上有什么不同？

　　施：這兩個(gè)在我創(chuàng)業(yè)的時(shí)候都是很新的。電腦當(dāng)時(shí)對(duì)華人很有吸引力。經(jīng)濟(jì)體制里面有金融業(yè)也有智融業(yè)。智融業(yè)應(yīng)該是什么樣呢？美國(guó)有咨詢公司什么的，但沒(méi)有智融業(yè)這個(gè)提法。我也不知道智融業(yè)的定義，我只相信，智融業(yè)對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展扮演著關(guān)鍵的角色。如何管理這些人腦、這些智慧？智融業(yè)里有很多挑戰(zhàn)的地方，也因此引起了我的興趣。