2. 流程管理的內(nèi)容流程分類：華為把流程管理分為運營流程（包括戰(zhàn)略管理、集成產(chǎn)品開發(fā)、客戶關系管理、集成供應鏈）和管理支持流程（各職能部門的流程）。2層架構：此層中的流程是自流程（職能部門內(nèi)的業(yè)務流程）；流程管理體系四個階段：包括流程規(guī)劃、流程建設、流程執(zhí)行、流程運營，四個階段形成一個閉環(huán)。流程建設：它是流程過程資產(chǎn)管理，涉及流程需求分析、流程方案設計、流程文件開發(fā)、流程集成驗證、流程試點確認。

華為鐵三角組織：運作機制與激勵方式?，F(xiàn)在市場上有很多咨詢公司在介紹華為的鐵三角組織，也有很多公司在學習華為的鐵三角組織，但如果你只知其然而不知其所以然，不知道華為為什么要引入鐵三角組織，以及這個組織究竟為華為解決了什么問題，你就很難掌握這個組織建設的要害。華為鐵三角的運作。外界經(jīng)常談論華為的鐵三角組織，其實華為不是只有一種鐵三角組織，而是有兩種鐵三角組織，一種叫系統(tǒng)部鐵三角，另一種叫項目型鐵三角。

在經(jīng)營單元當中，鐵三角組織分屬部門的資源部門，由不同的領導管理（比如代表處的銷售副代表管理客戶經(jīng)理，而代表處的解決方案副代表則管理本代表處所有的市場技術人員），但是在系統(tǒng)鐵三角當中出現(xiàn)了融合，一個組織當中包含了鐵三角不同的資源，但是只有一個主管（由客戶界面的AR主管來擔任系統(tǒng)部主任）。華為通過定義區(qū)域經(jīng)營單元，把鐵三角組織與后端平臺部門分別劃分到不同的區(qū)域經(jīng)營單元當中，讓他們組成一個完整的家庭。

圖解筆記《高維增長：專業(yè)級企業(yè)家的必修課》，建議收藏。本文報告來源于《高維增長：專業(yè)級企業(yè)家的必修課》圖解筆記，完整版共有80頁，非常詳盡，值得收藏。成為商業(yè)賽道的專業(yè)級選手順勢而為，用產(chǎn)業(yè)觀改變商業(yè)人生以終為始，用戰(zhàn)略思維提高企業(yè)效率產(chǎn)融互動，用資本思維崔生商業(yè)裂變、本報告詳細內(nèi)容如下：本報告限時30天下載領取方式如下：

4月25日參觀了德國曼（MAN）集團卡車工廠，MAN集團擁有悠久的歷史，最早可以追溯都1785年；曾經(jīng)參觀過國內(nèi)的重型卡車生產(chǎn)企業(yè)，國內(nèi)的企業(yè)很難做到柔性化，同一天混線生產(chǎn)的車型的數(shù)量是有限的。而MAN的重卡生產(chǎn)柔性化程度非常高，卡車的車架上有非常多的螺絲孔，這些螺絲孔的模式，決定了重卡的型號，MAN卡車的螺絲孔有七百多種模式，也就是說MAN工廠的車要有七百多種配置，這不包括車內(nèi)的配置，只是與車身相關的七百多種配置。

體會德國的嚴謹文化——德國工業(yè)考察之一。無論是航班上的菜單，還是酒店網(wǎng)絡連接說明書，都體現(xiàn)了德國嚴謹?shù)腃hecklist的文化。我來德國考察是隨一個團來的，這個團組織了多次德國考察，沒有完整的checklist。而Checklist會極大的降低不確定性，而從工業(yè)2.0到3.0，工業(yè)都是在降低不確定性。Checklist也會降低效率。毫無疑問德國在工業(yè)3.0時代是領先的，工業(yè)4.0的提出，也是德國意識到中國在不斷進步，形成對德國的壓力。

那么,什么是成長?“企業(yè)成長是企業(yè)從小到大、從弱到強的過程。從可量化的指標看,成長表現(xiàn)為經(jīng)營業(yè)績、資產(chǎn)規(guī)模的持續(xù)增長；從組織能力角度看,成長是指競爭力的提升。如果把企業(yè)看作生命體,成長是企業(yè)與環(huán)境的互動,是持續(xù)不斷的選擇,是機能變化、適者生存的演進?！?施煒 苗兆光《企業(yè)成長導航》)企業(yè)成長是一個漫長而艱辛的航程,通常需要經(jīng)歷若干成長階段。曾咨詢過的企業(yè)：興業(yè)銀行（企業(yè)文化）、山東電建（戰(zhàn)略與文化）等。

既然決定企業(yè)生死存亡的是客戶，提供企業(yè)生存價值的是客戶，企業(yè)就必須為客戶服務。勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了華為公司的全部價值。在華為公司，一個突破性的觀點就是認為勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了企業(yè)的全部價值。我們現(xiàn)在在高技術領域里重新認識這個問題的時候，主要是正確估價知識在創(chuàng)造價值中的作用以及重新正確估價企業(yè)家在創(chuàng)造價值中的作用，而不是簡簡單單僅去考慮一般的勞動，特別是體力勞動的作用。

部門職責說明書、崗位職責說明書是職責劃分的關鍵性文件，該文件標志著上崗人員須滿足崗位職責要求，能勝任該崗位的工作，能良好的完成該崗位的任務。是指在設置的崗位基礎上，以崗位標準為起點，以崗位編制為范圍，配置能夠勝任的人員。各企業(yè)間生產(chǎn)規(guī)模相近但人員數(shù)量差距較大，企業(yè)內(nèi)存在部分機構管理職責失衡，部分崗位職責過重、部分崗位職責過細、部分崗位的職責交叉、編制和崗位設置不盡合理，不利于形成合理有序的流動。

國有企業(yè) 定責定崗定編定員標準化工作要點（二）中國原子能相關企業(yè)全面啟動四定標準化工作，完成企業(yè)四定標準化方案及推進方案的編制、審批、發(fā)布。企業(yè)四定標準化工作要納入十四五規(guī)劃，是十四五規(guī)劃的重要組成部分。十四五規(guī)劃是企業(yè)十四五期間立足新發(fā)展階段，貫徹新發(fā)展理念，構建新發(fā)展格局的綜合綱領文件，四定標準化改革重點任務的納入，將進一步明確四定標準化工作的定位和推動四定標準化工作的落實。

資產(chǎn)負債表之怎樣看應收帳款與利潤操縱的關系?對應收帳款壞帳的計提政策變更要采取追溯調(diào)整，這樣，應收帳款壞帳的計提對利潤的影響，將分布在各個年度。舉例：從上海汽車2000年年報來看，上海汽車當年主營業(yè)務收入達到25.07億元，銷售商品、提供勞務收到的現(xiàn)金有29.72億元，應收帳款下降2290萬元，壞帳貯備的計提也基本匹配，情況良好，利用應收帳款調(diào)節(jié)利潤的空間不大。

華為的“集成供應鏈”，其實是個偽命題！其實，雖然沒有“分散供應鏈”的說法，但是卻有一個所謂的“細分供應鏈”的概念，但是這個“細分供應鏈”的概念與華為的“集成供應鏈”概念并不能形成對立的關系。原因很簡單，如前所述，華為的“集成供應鏈”只是個項目名稱，其實質就是系統(tǒng)化的供應鏈管理。因此，如果拿華為的“集成供應鏈”的概念來套，大家就能看出問題了，因為它們二者都符合華為“集成供應鏈”的要求。

揭秘華為集成供應鏈管理（ISC）流程。與“集成產(chǎn)品開發(fā)”流程的變革相比，變革“集成供應鏈”流程的挑戰(zhàn)要大得多。一、華為集成供應鏈變革階段與主要內(nèi)容。效果很好，能夠拿出措施把差距彌補，進而滿足客戶需求，滿足采購計劃、發(fā)貨計劃和生產(chǎn)計劃。四、ISC集成供應鏈變革在華為取得了豐碩成果。在供應鏈主計劃下可以進行分解，包括生產(chǎn)計劃、產(chǎn)能規(guī)劃，采購計劃，從而形成了完整的計劃鏈條，保障公司業(yè)務發(fā)展。

華為專業(yè)任職資格分類，46頁華為任職資格標準建立與認證，系統(tǒng)。華為任職資格標準建立與認證建立專業(yè)任職資格體系的目的資格的級別。1.技術人員任職資格分為6個級別：1級~6級。2.專業(yè)人員任職資格分為5個級別：1級~5級。專業(yè)經(jīng)驗：分為華為內(nèi)和華為外專業(yè)經(jīng)驗，根據(jù)專業(yè)特點由各個部門制定要求，華為外經(jīng)驗根據(jù)工作相關度和公司相似度進行折算。

64頁華為公司任職資格體系介紹。本文為頭條號作者發(fā)布，不代表今日頭條立場。醫(yī)師資格實踐技能考試視頻資料——體格檢查下載頭條觀看菁宇教育11小時前48:4.下載頭條觀看頭條問答56次播放。Kidzania“小人國”，每個孩子都該去一次下載頭條閱讀甜甜圈家庭教育9小時前。下載頭條閱讀頭條問答5小時前。下載頭條閱讀頭條問答16小時前。

任正非要求：“員工參加管理，不斷地優(yōu)化從事工作的流程與工作質量……改革一切不合理的流程。”那么，如何改進才能調(diào)整不合理的環(huán)節(jié)，保證流程的合理，達到化繁為簡的目的呢?衡量各環(huán)節(jié)安排的合理度華為通過“何人、何處、何時”3個問題，來確認流程中各個環(huán)節(jié)的安排是否合理;一經(jīng)發(fā)現(xiàn)不合理之處，立即推倒重來，以使各個環(huán)節(jié)保持最佳的順序，保證工作環(huán)節(jié)的有序性。

16條經(jīng)驗分享華為的戰(zhàn)略、組織與機制。2016年12月3日，面對200多名企業(yè)家，華為公司首席管理科學家黃衛(wèi)偉在華營2017新年大課《以客戶為中心——解讀華為公司的戰(zhàn)略、組織與機制》上分享了華為的經(jīng)驗，本文言簡意賅地將其歸納為十六條。原文載于華為心聲社區(qū)，原標題為《黃衛(wèi)偉《戰(zhàn)略與執(zhí)行：華為的戰(zhàn)略、組織與機制》精彩分享》。這在戰(zhàn)略理論中被稱為“戰(zhàn)略意圖”，成為世界范圍的行業(yè)第一是戰(zhàn)略意圖的精髓所在。

華為眼中管理者的18種惰怠行為。如果真發(fā)現(xiàn)流程有問題，一定要指出哪里流程多、哪個流程有問題。我們希望所有覺得流程有問題、流程多的人，要給所在組織的質量與運營組織、QA（Quality Assurance，品質保證）提出來，這樣才好改進。很多人就只抱怨，而且最后都成了口頭禪，動不動流程很多、流程很長、流程阻礙了發(fā)展，但從來不去推動流程的改進，從來不指出哪里流程多了，哪個流程長了，哪個流程有問題。

干貨| 16張圖看懂華為成功的秘密。華為創(chuàng)始人任正非在接受媒體專訪時表示，華為沒那么偉大，華為的成功也沒什么秘密！

據(jù)華為大學相關人員介紹，“華為公司核心管理理念及管理方法源于華為的核心價值觀，承載了華為二十多年管理實踐中的成功經(jīng)驗和失敗教訓，是干部保持正確的管理方向、帶領團隊成功的基礎和前提。干部參加高級管理研討班，旨在促進干部對公司核心管理理念和管理方法的深入理解和綜合運用，同時通過高層親自授課和考察，識別可能進入公司關鍵管理崗位的優(yōu)秀干部苗子?！蹦壳?，每年走過“高級管理研討班”的學員約1000 多人。