完善內控體系 加強公司治理—兗州煤業(yè)內部控制體系建設經驗談。內控項目部設立了兗州煤業(yè)薩班斯網站，定期公布項目建設實施進度、有關內控體系建設的相關法律法規(guī)、下一步工作目標和措施等，公司所有員工均可將自己的建議隨時寫入內控體系公用郵箱，為公司內控體系建設的有效信息溝通和數據共享建立了信息平臺。在內控建設期間，項目部還下發(fā)內控簡報17期，及時同管理層及基層單位溝通內控體系建設過程中存在的問題及解決辦法。

如何使流程體系建設能夠真正落地，為企業(yè)帶來切實的價值，結合多個咨詢項目管理的經驗，對項目開展過程中建立流程框架、流程梳理、流程優(yōu)化三個核心環(huán)節(jié)的關鍵成功要素進行分析總結。從一級流程總圖分解細化形成流程清單，對于進行全面流程體系建設的企業(yè)，流程清單的意義重大，如同企業(yè)人員管理的"花名冊"，是流程管理和持續(xù)優(yōu)化的基礎，其分解過程關鍵是清晰的界定流程范圍及流程起點和終點。

揭秘內控體系路線圖：中國版薩班斯系誤讀。在風險管理方面,上汽主要借鑒了國務院國資委發(fā)布的《中央企業(yè)全面風險管理指引》,各職能部門在日常工作中持續(xù)開展風險信息收集、風險識別、風險評估以及風險應對等風險管理工作,并定期開展風險管理自查和檢驗,同時還由審計部門負責實施風險管理的監(jiān)督評價。最終神華將內控建設劃分為"內控基礎建設、內控促進管理、內控融入管理三個階段。公司明確了內控與風險管理組織職能的分層管理。

建設以風險管理為導向的內控體系建設以風險管理為導向的內控體系 內部控制作為風險管理不可分割的一部分，神華集團黨組和中國神華高管層審時度勢，反復研究，根據外部嚴格的監(jiān)管要求、內部不斷加強管理的需要，貫徹落實國資委 《中央企業(yè)全面風險管理指引》精神，及時做出借鑒國際先進經驗，建設以風險管理為導向的內部控制體系的重大決策。1.通過內控體系要素對標分析，找出內控體系建設的薄弱環(huán)節(jié)和重點環(huán)節(jié)。

內控體系建設五步驟。在企業(yè)管理診斷的基礎上，B公司確立了內部控制建設目標：在B公司戰(zhàn)略指引下，以COSO的內控體系框架為基礎，建立持續(xù)滿足國內相關法律法規(guī)要求、符合內部管理實際的內控體系，并有計劃、有步驟的分成短期、中期、長期內控體系構建目標。制定了制度評估工具、流程評估工具等控制活動評估工具，定期對內控活動進行評估，依據評估結果進行內控體系改進，達到持續(xù)優(yōu)化改進的目標。

風險戰(zhàn)略是指企業(yè)進行風險管理的總體策略，企業(yè)根據自身條件和外部環(huán)境，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定企業(yè)的風險偏好或風險承受度，以及風險管理有效性的標準，然后選擇風險承擔、風險規(guī)避、風險轉移、風險轉換、風險分散、風險補償、風險控制等適合的風險管理工具，并確定風險管理所需人力和財力資源配置的原則。在全面風險管理框架中，風險管理的手段一般有：風險自留、風險規(guī)避、風險控制和風險轉移。

風險管理的基本目標是什么風險管理是指如何在一個肯定有風險的環(huán)境里把風險減至最低的管理過程。2.1風險的識別　　風險的識別是風險管理的首要環(huán)節(jié)。6.2企業(yè)全部風險說　　企業(yè)全部風險說以德國和英國為代表，該學說將企業(yè)風險管理的對象設定為企業(yè)的全部風險，包括了企業(yè)的靜態(tài)風險（純粹風險）和動態(tài)風險（投機風險），認為企業(yè)的風險管理不僅要把純粹風險的不利性減小到最小，也要把投機風險的收益性達到最大。

風險管理：建筑企業(yè)財務風險管理淺探由于生產流動性強、生產周期長、涉及面廣等行業(yè)特點，建筑企業(yè)在資金籌措、產品價格形成、工程價款結算、成本預算及考核等財務工作上，與其他企業(yè)有許多不同，財務風險貫穿于工程項目施工全過程，財務風險管理更為復雜。2.合同簽訂風險：合同是建筑企業(yè)財務風險的源頭，如果合同"先天不足"，勢必會造成工程項目實施中的被動。3.資金短缺風險防范：一是建立資金管理調度體系，提高資金運行效益。

風險管理：工程項目合同風險防范的措施為了預防和規(guī)避工程風險，在合同簽訂和合同履約管理中應采取以下措施：二、在施工合同履行過程中加強合同管理是對合同風險進行有效控制的手段。項目管理人員首先要對施工合同進行完整、全面、詳細的研究分析，切實了解自己和對方在合同中約定的權利和義務，預測合同風險，分析進行合同變更和索賠的可能性，以便采取最有效的合同管理策略。

風險管理：建筑企業(yè)的全面風險管理體系研究與實踐探索風險管理：建筑企業(yè)的全面風險管理體系研究與實踐探索 我國的建筑企業(yè)，尤其是大型對外工程承包企業(yè)正處在飛速發(fā)展的時期，2009年，我國對外承包工程業(yè)務完成營業(yè)額777億美元，同比增長37.3％；結合上述特點，建筑企業(yè)面臨的主要風險可分為：經營風險、戰(zhàn)略風險、資本風險、法律風險、市場風險、信用風險、政治風險、企業(yè)領導人風險、人力資源風險等。

內控體系建設——全面風險管理的基石近日，各大保險公司都在積極開展對保監(jiān)會頒布的《保險公司內部控制基本準則》的貫徹，構建本公司的內部控制體系，有的公司起步更早，已經積累了一定的經驗。在COSO頒布的《全面風險管理——整合框架》中，還對全面風險管理的三個維度的框架進行了描述，雖然它還是沿用了自1963年就出現(xiàn)的風險管理流程，但是在風險識別、風險整合、風險優(yōu)化和風險報告中，仍然與傳統(tǒng)的風險管理模式有所差別。

強化內控體系建設 提升風險管控能力 一個企業(yè)在生存、發(fā)展的過程中,必定會面臨各種各樣的風險,如決策管理風險、政策法規(guī)風險、制度缺陷風險、流動性風險、市場風險、信用風險和操作風險等。1.明確內控管理職能部門,逐步實現(xiàn)內控建設職能的遷移。公司制定貫徹落實五部委內控基本規(guī)范及其配套指引和保監(jiān)會內控基本準則的工作計劃,擬對照監(jiān)管部門的內控要求,全面識別公司內控風險、梳理公司業(yè)務流程、完善公司內控管理。

中化集團：推進管理變革　構建管理競爭優(yōu)勢中化集團：推進管理變革　構建管理競爭優(yōu)勢　　中化集團歷史上曾經長期粗放經營和盲目擴張，使公司付出了沉重的代價。公司實施精益管理的目的，是在經濟全球化趨勢下，利用國際先進的管理思想和方法，不斷夯實管理基礎，持續(xù)提升競爭優(yōu)勢。另一方面，以精益管理的理念為指導，對標國際先進企業(yè)，強化管理、苦練內功，將精益的理念和思維滲透到管理工作的方方面面。

內部控制定義的演變經歷了若干個階段按照傳統(tǒng)和現(xiàn)行的解釋，財務控制是指財務人員（部門）通過財務法規(guī)、財務制度、財務定額、財務計劃目標等對資金運動（或日常財務活動、現(xiàn)金流轉）進行指導、組織督促和約束，確保財務計劃（目標）實現(xiàn)的管理活動。（二）內部控制審計目標與內部控制目標。會計資料和其他相關資料實際只是審計對象的實物表象，其所反映的被審計單位的財務收支及其有關的經營管理活動才是審計對象的本質。

內部控制的目標、原則與要素