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2倍增長模式：保留約80%的現(xiàn)有業(yè)務(wù)與運營習慣，僅對剩余部分進行局部優(yōu)化和增量努力。這是在既有路徑上的線性延伸。

10倍增長模式：舍棄約80%的現(xiàn)有業(yè)務(wù)、客戶關(guān)系與工作方式，將全部精力和資源聚焦于能帶來非線性回報的、至關(guān)重要的20%核心杠桿上。這是一次徹底的質(zhì)變與重構(gòu)。

換言之，10倍增長的本質(zhì)，并非“做得更多”，而是“做得更少、但更好”。它要求我們進行戰(zhàn)略上的絕對專注，其過程反而因排除了無數(shù)干擾項而變得更為簡單。

二、實現(xiàn)10倍增長的五大核心杠桿

將這一顛覆性思維付諸實踐，需要一套具體的操作體系。以下是五個經(jīng)過驗證的核心杠桿，它們共同構(gòu)成了從“2倍努力”到“10倍增長”的轉(zhuǎn)型路線圖。

杠桿一：從“如何做”到“誰來做”——關(guān)鍵思維的徹底轉(zhuǎn)變

大多數(shù)高效的管理者都善于解決問題，習慣于思考“我該如何解決這個挑戰(zhàn)？”。然而，真正實現(xiàn)10倍增長的企業(yè)家，卻將核心問題轉(zhuǎn)變?yōu)椋骸罢l是解決這個問題的最佳人選？”

這一轉(zhuǎn)變的意義極為深遠。當領(lǐng)導(dǎo)者沉迷于“如何做”時，他實際上將自身禁錮在執(zhí)行層，其時間和精力被大量瑣碎決策所消耗，這被稱為“決策疲勞”。

而當他聚焦于“誰來做”時，他便上升到了組織與戰(zhàn)略層，通過識別并賦能“關(guān)鍵人”，實現(xiàn)了能力的杠桿化擴展。

琳達的房地產(chǎn)經(jīng)紀轉(zhuǎn)型就是一個典范。生涯初期，琳達事必躬親，從行政文書、日程安排到帶客戶看房，涵蓋了業(yè)務(wù)鏈的每一個環(huán)節(jié)。盡管勤奮，她第一年的總收入也僅有3000美元。

在參加了商業(yè)研討會后，她意識到必須改變。她毅然聘請了當?shù)氐谝晃凰饺酥恚瑢⒄紦?jù)她80%時間的行政瑣事全部移交。這一舉動不僅解放了她的時間，更讓她得以全身心投入到她最擅長且價值最高的20%工作中——房產(chǎn)掛牌。

隨后，她發(fā)現(xiàn)自己在服務(wù)買家上耗費大量時間但產(chǎn)出有限，于是又聘請了一位買家經(jīng)紀人，并與之分享傭金。

這使她能夠更專注地擴大掛牌房源，而掛牌業(yè)務(wù)具有極強的杠桿效應(yīng)——一套優(yōu)質(zhì)房源的掛牌，可能吸引多個買家，帶來遠超單次買家服務(wù)的回報。

通過持續(xù)應(yīng)用“誰來做”而非“如何做”的原則，琳達不斷雇用專業(yè)人才處理非核心事務(wù)，最終她的年收入從3000美元飆升至超過80萬美元，并成為所在區(qū)域最頂尖的經(jīng)紀人。

杠桿二：運用“收獲思維”，為增長注入持續(xù)動力

在追求目標的過程中，存在著兩種截然不同的評估模式：“差距思維”與“收獲思維”。

差距思維者習慣于用理想的、未來的狀態(tài)來衡量當下。他們總是看到“現(xiàn)狀與目標之間還有多大差距”，不斷告訴自己“我還不夠好”、“我們離目標還差很遠”。

這種思維雖能帶來短暫的緊迫感，但長期來看，它會持續(xù)消耗團隊的心理能量，導(dǎo)致倦怠、挫敗感，甚至讓組織文化充滿焦慮與指責。

收獲思維者則選擇以自己為參照系，他們不斷地問：“與過去相比，我們已經(jīng)取得了哪些進步？”“我們從這段經(jīng)歷中學到了什么？”他們將每一次挑戰(zhàn)，無論成敗，都視為獲取經(jīng)驗、智慧與能力的“收獲”。

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沙利文對此有一個生動的比喻：衡量你走了多遠，不應(yīng)是盯著遠方永遠無法抵達的地平線，而應(yīng)是回頭看你已經(jīng)走過了多少路程。

收獲思維是持續(xù)成長的信心源泉。通過定期回顧成長軌跡、記錄“收獲清單”，企業(yè)家能夠建立起一種積極的反饋循環(huán)，讓10倍增長之路成為一段充滿成就感與探索樂趣的旅程，而非永無止境的苦役。

杠桿三：鍛造“獨特才能”，從競爭紅海邁向創(chuàng)造藍海

10倍增長的本質(zhì)，并非在已有的賽道上比別人跑得更快，而是開辟一條屬于自己的新賽道。這要求個人與組織全力鍛造其“獨特才能”——即那些我們最熱愛、最擅長、且能創(chuàng)造極致價值的核心能力。

如同米開朗琪羅在回答教皇關(guān)于如何創(chuàng)造出大衛(wèi)雕像的提問時所說：“很簡單，我只是去掉了不屬于大衛(wèi)的部分?！?

實現(xiàn)10倍增長的過程，就是一個持續(xù)剝離那些“不屬于大衛(wèi)的部分”的過程——放棄不具競爭力的產(chǎn)品、服務(wù)非目標客戶、擺脫消耗精力的次要事務(wù)，從而讓核心的“獨特才能”熠熠生輝。

以滑板運動員保羅·羅德里格斯（P-Rod）為例。當運動巨頭耐克向他拋出橄欖枝時，盡管機會誘人，但因合作條件中不包含他夢寐以求的簽名鞋條款，時年21歲的P-Rod毅然拒絕了。

他深知自己的“獨特才能”所蘊含的價值，并堅持必須以此為標準進行合作。最終，耐克回頭并滿足了他的要求。

至今，雙方已合作推出十余款簽名鞋，總銷量達數(shù)百萬雙。P-Rod因其對自身獨特才能的堅守，不僅贏得了商業(yè)上的成功，更徹底改變了滑板運動的生態(tài)。

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杠桿四：發(fā)起“時間革命”，以時間質(zhì)量取代時間數(shù)量

在工業(yè)時代遺留下來的時間管理范式里，我們習慣于用“工時”來衡量投入。然而，在創(chuàng)意與知識主導(dǎo)的工作中，時間的“質(zhì)”遠比“量”重要。實現(xiàn)10倍增長，必須對時間的使用方式進行一場革命。

沙利文提出了一個極具啟發(fā)性的“時間類型”模型，將時間劃分為三種截然不同的類型：

自由日：完全脫離日常運營工作的日子，用于恢復(fù)精力、陪伴家人、戰(zhàn)略性思考與激發(fā)創(chuàng)新。這是產(chǎn)生突破性思想的溫床。

專注日：不受任何干擾，全身心投入最重要、最復(fù)雜的一項或兩項核心任務(wù)的日子。目標是進入“心流”狀態(tài)，實現(xiàn)關(guān)鍵節(jié)點的突破。

緩沖日：用于處理行政事務(wù)、召開會議、回復(fù)郵件、進行準備與復(fù)盤的日子。它作為“自由日”和“專注日”的支撐，確保核心工作流不受阻塞。

通過主動規(guī)劃并嚴格守護這三種時間，領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)⒆顚氋F的認知資源投入到能產(chǎn)生10倍價值的活動中，從而真正實現(xiàn)“1天產(chǎn)出10天價值”。

杠桿五：開具“夢想支票”，將10倍目標具象化為行動

為了將看似遙不可及的10倍目標轉(zhuǎn)化為清晰的行動指南，沙利文引入了“夢想支票”這一強有力的工具。該工具靈感來源于演員金·凱瑞——在他成名前，曾給自己開出一張1000萬美元的“演出報酬”支票，日期署為5年后，并隨身攜帶。

在1995年，即支票日期的前夜，他因電影《阿呆與阿瓜》獲得了1000萬美元的片酬。

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“夢想支票”的實踐要求企業(yè)家寫下下一個10倍增長階段所期望的收入數(shù)字——一個在當下看來甚至有些“荒謬”的數(shù)字。然后，圍繞這個數(shù)字進行兩方面的深度思考：

價值重構(gòu)：我需要創(chuàng)造出何種獨特的、變革性的價值，才能讓客戶或市場認為支付這一金額是完全合理的？

能力升級：我的“獨特才能”需要達到怎樣的高度和專業(yè)化水準，才能支撐起這樣的價值交付？

這個過程，本質(zhì)上是一次對自我定位和業(yè)務(wù)模式的徹底審視與重構(gòu)。它將模糊的雄心，落地為具體的能力建設(shè)路徑與價值創(chuàng)造方案。

三、擁抱一種更簡單、更專注、更自由的增長哲學

追求10倍增長，并非倡導(dǎo)一種盲目樂觀、打雞血式的工作態(tài)度。恰恰相反，它代表了一種更為成熟、清醒和智慧的戰(zhàn)略選擇：通過極致的簡化與專注，來實現(xiàn)非線性的質(zhì)變。

它是一場關(guān)于“更少”的游戲——更少的客戶、更少的產(chǎn)品、更少的任務(wù)、更少的會議。但同時，它也是一場關(guān)于“更高”的追求——更高的價值、更深的連接、更強的專業(yè)壁壘、更自由的掌控感。

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當增長陷入瓶頸、團隊陷入空轉(zhuǎn)、領(lǐng)導(dǎo)者陷入疲于奔命的泥潭時，或許正是需要我們停下來，勇敢地問自己一個沙利文式的問題：“如果我們目標是實現(xiàn)10倍增長，那么我們現(xiàn)在所做的這一切，有多少會立刻顯得無關(guān)緊要甚至荒謬可笑？”

答案，很可能就藏在被你忽略的那80%之中。10倍增長，不是奇跡，而是系統(tǒng)；不是終點，而是路徑；不是目標，而是一種更高能級的生存狀態(tài)。

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*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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