業(yè)務(wù)干部缺乏經(jīng)營思維，根因在哪里？

一、公司的機(jī)制讓干部【沒時間、沒精力、沒意愿度】抬頭看路

為什么這么說？

因為很多企業(yè)對干部的績效考核KPI都是看短期的，都是可以量化的部門任務(wù)指標(biāo)，比如銷售額、產(chǎn)量、利潤等等，這就讓業(yè)務(wù)干部把全部精力都集中在完成自己那“一畝三分地”的任務(wù)上了，根本無暇、也沒有無動力去思考長期的、全局性的經(jīng)營問題。

有的公司說，我也考干部的中長期指標(biāo)啊，為什么干部還是沒有經(jīng)營責(zé)任呢？

因為你考的權(quán)重不夠，而且這個中長期指標(biāo)跟干部的升職加薪掛鉤太弱。

所以業(yè)務(wù)干部會說：我考慮遠(yuǎn)期的事情，一沒名，二沒利，三不升官，還浪費(fèi)我現(xiàn)在的時間和精力，可能都會影響我今年目標(biāo)的達(dá)成，真要目標(biāo)沒達(dá)成，今年沒獎金了，兄弟們也沒有油水喝了，那我明年不就完了嗎？那我為啥還要考慮遠(yuǎn)期的事情？那是公司的事情，不是我的事情。

前人種樹，后人乘涼的事情，我可不干。

這就是大部分公司的現(xiàn)狀。

另外，大部分公司都沒有有效的跨部門協(xié)同和利益共享機(jī)制，結(jié)果就導(dǎo)致大家在遇到問題的時候，都是各自為戰(zhàn)，甚至為了自身部門利益會犧牲公司的整體利益，變成【局部最優(yōu)、全局受損】，公司追責(zé)都不知道追誰。

二、戰(zhàn)略解碼不清楚，戰(zhàn)略傳遞失靈，干部看不清全局

不管是大公司，還是小公司，很多公司的戰(zhàn)略基本都只停留在高層和中后臺部門，比如戰(zhàn)略規(guī)劃部、財務(wù)部門的PPT里。

所以，你問一線業(yè)務(wù)干部：公司的戰(zhàn)略是什么？你承接戰(zhàn)略的什么任務(wù)？

一線會笑你怎么這么虛偽：公司的戰(zhàn)略跟我有什么關(guān)系，戰(zhàn)略是老板和高管的事情，我們就是打工的，戰(zhàn)略跟我們沒有關(guān)系。

這是大部分公司的現(xiàn)狀，公司的戰(zhàn)略并沒有有效地傳遞和解碼到業(yè)務(wù)一線，所以業(yè)務(wù)干部們并不清楚自己的工作跟戰(zhàn)略是什么關(guān)系，自然也就談不上理解戰(zhàn)略了。

業(yè)務(wù)干部不清楚自己的工作和整體戰(zhàn)略、財務(wù)結(jié)果之間的具體關(guān)聯(lián)，自然也就沒有缺乏經(jīng)營意識。

這個問題的原因在哪里呢？

因為公司的戰(zhàn)略是老板拍板，相關(guān)部門宣導(dǎo)，下面的人左耳朵進(jìn)，右耳朵出，戰(zhàn)略制定和解碼過程，業(yè)務(wù)干部壓根就沒參與。

干部都是知識分子，你純靠強(qiáng)行灌輸，是很難說服知識分子的，他們只有親自參與了，才會覺得這事跟我真的有關(guān)。

三、選拔和培養(yǎng)干部的導(dǎo)向偏了，干部不知道怎么承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任

很多企業(yè)在選拔干部的時候，基本都是只看重他們的業(yè)務(wù)執(zhí)行能力和以前的業(yè)績成就，根本沒有考察這些人的經(jīng)營思維和全局觀念。

源頭上就出了問題，這就導(dǎo)致提拔上來的人都是超級業(yè)務(wù)員、銷冠，而不是“小CEO”。

選拔出來以后，在干部培養(yǎng)上，企業(yè)也沒有系統(tǒng)化、體系化的設(shè)計，沒有通過培訓(xùn)、輪崗、參與經(jīng)營分析會等方式，幫助業(yè)務(wù)干部補(bǔ)足戰(zhàn)略、財務(wù)等方面的知識短板，使其具備經(jīng)營思維和經(jīng)營能力。

四、文化、認(rèn)知出現(xiàn)偏差，干部沒有意識思考經(jīng)營

很多公司長期以來都是“自己身在一口豎井”的思維，再加上部門墻又厚，所以大家都更關(guān)注自己的專業(yè)領(lǐng)域，沒有那種要主動打破邊界、端到端思考問題的習(xí)慣。

這種文化一旦形成，大家就會很怕風(fēng)險，也不愿意承擔(dān)責(zé)任，業(yè)務(wù)干部更愿意明哲保身，讓我做啥我做啥，所以也就不會去主動思考怎么為整體經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，與其做的多就可能錯的多，那就不如不做，多一事不如少一事。

另外，很多人潛意識里就認(rèn)為：經(jīng)營是老板和財務(wù)的事，業(yè)務(wù)干部只管打仗就行了，不需要關(guān)心算賬的事情，這種認(rèn)知偏差根深蒂固。

如何培養(yǎng)業(yè)務(wù)干部的經(jīng)營思維？

干部沒有經(jīng)營思維，會把老板累壞的。

那么業(yè)務(wù)干部如何才能具備經(jīng)營思維呢？

今天我們先簡單講講，后面有機(jī)會深聊這個問題，感興趣的朋友可以私信留言。

一、優(yōu)化機(jī)制

第一，調(diào)整考核指標(biāo)。

在考核業(yè)務(wù)干部的KPI里，納入跨部門協(xié)同、人才培養(yǎng)、長期競爭力建設(shè)等維度的指標(biāo)，可以嘗試設(shè)置跟公司整體經(jīng)營結(jié)果掛鉤的激勵，這種激勵建議更多的是圍繞著任職資格來，跟升官掛鉤。

第二，資源共享，信息透明。

建立跨部門協(xié)作的平臺和流程，打通數(shù)據(jù)壁壘，讓業(yè)務(wù)干部能看到全局的經(jīng)營數(shù)據(jù)。

這個事情對很多老板來說，在接受度上有難度，但是你想讓業(yè)務(wù)干部有經(jīng)營思維，這條是必須跨過去的。

二、戰(zhàn)略管理

第一，要讓業(yè)務(wù)干部參與到戰(zhàn)略制定的過程中，讓業(yè)務(wù)干部真正理解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略意圖。

第二，基于戰(zhàn)略目標(biāo)，做好戰(zhàn)略解碼。

把公司級的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)干部可執(zhí)行、可衡量的具體行動和經(jīng)營指標(biāo)，這個過程要讓業(yè)務(wù)干部深度參與進(jìn)來，讓業(yè)務(wù)干部清楚自己的工作跟公司的整體經(jīng)營結(jié)果到底是什么關(guān)系。

三、優(yōu)化選拔和培養(yǎng)體系

首先，選拔有經(jīng)營潛質(zhì)的人才。

在干部選拔中，重點(diǎn)關(guān)注全局觀念、客戶意識、成本觀念和協(xié)同能力，而不僅僅只看業(yè)務(wù)能力。

其次，提供系統(tǒng)的經(jīng)營培訓(xùn)。

要補(bǔ)足財務(wù)知識，比如，讀懂三張報表、理解關(guān)鍵財務(wù)比率，不是說要完全懂財務(wù)，而是要懂基本的財務(wù)邏輯，打通財務(wù)和業(yè)務(wù)的邏輯。

同時，要補(bǔ)充市場分析、商業(yè)模式等經(jīng)營相關(guān)的知識，可以用企業(yè)運(yùn)營沙盤模擬這樣的實(shí)戰(zhàn)化方式進(jìn)行訓(xùn)戰(zhàn)。

最后，也是最重要的，老板要放手，要敢于授權(quán)。

當(dāng)然放權(quán)也需要過程，要在可控范圍內(nèi)一步步授權(quán)，但重要的是要給干部試錯的機(jī)會，賦予業(yè)務(wù)干部更多的經(jīng)營自主權(quán)，比如一定額度的費(fèi)用審批權(quán)、資源調(diào)配權(quán)等等，讓業(yè)務(wù)干部在實(shí)際決策中來鍛煉經(jīng)營思維。

四、文化塑造

文化的塑造需要老板和高層的身先士卒，所以首先需要高管親自關(guān)注經(jīng)營，要在各級干部全體里不斷宣導(dǎo)經(jīng)營思維的重要性。

其次，要容忍干部的試錯，要營造這種相對安全的心理環(huán)境，鼓勵干部為整體經(jīng)營結(jié)果主動思考、主動嘗試，即使偶爾失誤了也不要過度追責(zé)，復(fù)盤大于懲罰。

第三，打破部門墻，通過調(diào)整組織架構(gòu)、優(yōu)化項目運(yùn)作方式、聯(lián)合復(fù)盤，促進(jìn)跨部門的協(xié)同和交流，不斷鍛煉干部的端到端思維。

總結(jié)

所以，你說業(yè)務(wù)干部缺乏經(jīng)營思維，解決這個問題的辦法，不是指責(zé)干部說你能力不夠、你沒有認(rèn)知，要干掉你！

不是這樣的，企業(yè)要先從管理機(jī)制上動手，先從績效考核、戰(zhàn)略管理、人才培養(yǎng)、文化氛圍營造等方面進(jìn)行調(diào)整，才能逐漸培養(yǎng)出來一支真正既懂業(yè)務(wù)又懂經(jīng)營的干部隊伍。

這件事對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來說，意義重大。