在如今的市場(chǎng)上，產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，做產(chǎn)品必須真正做到以用戶為中心，這可不是隨便說(shuō)說(shuō)，而是決定產(chǎn)品能不能成功的關(guān)鍵。用戶的需求復(fù)雜多變，有的需求是用戶明確提出來(lái)，產(chǎn)品必須滿足的；還有些需求用戶自己都沒(méi)意識(shí)到，但如果產(chǎn)品做到了就能給用戶驚喜。那么問(wèn)題來(lái)了，怎么把這些需求分清楚，合理安排資源去滿足它們呢？1984 年，日本質(zhì)量管理專家狩野紀(jì)昭提出的KANO 模型，能幫企業(yè)精準(zhǔn)劃分用戶需求。

狩野紀(jì)昭在研究如何提升產(chǎn)品質(zhì)量時(shí)發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的質(zhì)量越好，用戶越滿意其實(shí)不準(zhǔn)確。于是他做了很多調(diào)查和分析，提出了 KANO 模型。這個(gè)模型的核心就是把用戶需求分分類，幫企業(yè)知道做哪些功能最劃算，別浪費(fèi)時(shí)間精力做用戶不買賬的東西。

KANO 模型就像一張坐標(biāo)圖，橫軸是產(chǎn)品有沒(méi)有做到某個(gè)功能，從完全沒(méi)有到功能拉滿；縱軸是用戶的滿意度，從非常不滿意到非常滿意 。把這兩個(gè)維度結(jié)合起來(lái)看，就能把用戶需求分成五大類。每類需求對(duì)用戶體驗(yàn)的影響完全不一樣，這也是 KANO 模型最關(guān)鍵的地方。

要真正理解 KANO 模型，必須清晰區(qū)分其五大需求類型，每類需求都有獨(dú)特的表現(xiàn)形式和管理策略。

1. 基本型需求：用戶的底線要求

基本型需求就像產(chǎn)品的及格線，是用戶覺(jué)得產(chǎn)品最起碼應(yīng)該有的功能。比如說(shuō)，這些功能就像吃飯要用的碗筷，沒(méi)有會(huì)讓人抓狂，但有了也不會(huì)特別驚喜，畢竟大家都覺(jué)得這是標(biāo)配。

例如，手機(jī)得能打電話，這是最基礎(chǔ)的，如果手機(jī)打不了電話，估計(jì)沒(méi)人會(huì)買，就算通話特別清晰，用戶也不會(huì)因此夸贊，因?yàn)樗麄冇X(jué)得手機(jī)本來(lái)就該這樣。對(duì)公司來(lái)說(shuō)，這些基本功能是底線，必須做到位，少了任何一個(gè)，將會(huì)導(dǎo)致用戶流失。

2. 期望型需求：用戶的明確訴求

期望型需求就是用戶心里清楚想要什么，還會(huì)主動(dòng)提出來(lái)的需求。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，這類需求和用戶滿意程度是有相關(guān)性的，產(chǎn)品做得越好，用戶滿意度就會(huì)高；要是做得差，用戶滿意度就會(huì)比較低。這部分需求特別關(guān)鍵，直接影響產(chǎn)品能不能在市場(chǎng)上脫穎而出。

以外賣平臺(tái)來(lái)為例，大家都希望送餐快、菜品種類多、優(yōu)惠力度大，這些就是期望型需求。要是平臺(tái)能把送餐時(shí)間從 40 分鐘壓縮到 25 分鐘，用戶肯定覺(jué)得體驗(yàn)超棒；但要是送餐等了 1 個(gè)小時(shí)，用戶大概率會(huì)給差評(píng)，甚至直接卸載軟件換別家。

3. 魅力型需求：用戶的潛在驚喜

魅力型需求就像生活里的小驚喜，是用戶壓根沒(méi)想到過(guò)的需求。要是產(chǎn)品有了這些功能，用戶會(huì)覺(jué)得特別驚喜、超預(yù)期；要是沒(méi)有，用戶也不會(huì)覺(jué)得少了什么。這些需求是產(chǎn)品吸引用戶的秘密武器，能讓用戶牢牢記住你的品牌。

以蘋果手機(jī)為例，以前大家都覺(jué)得手機(jī)就得有按鍵，直到蘋果推出全觸屏手機(jī)，大家才發(fā)現(xiàn)原來(lái)操作能這么方便，一下子就火遍全球。這是用戶沒(méi)提過(guò)的要求，但碰上了就會(huì)覺(jué)得特別暖心，下次還想來(lái)，甚至忍不住安利給朋友。

4. 無(wú)差異型需求：用戶無(wú)關(guān)緊要的需求

無(wú)差異型需求，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是那些可有可無(wú)的功能或特性，有沒(méi)有都不會(huì)影響用戶對(duì)產(chǎn)品的喜歡程度。滿足這類需求就像在做無(wú)用功，企業(yè)花了精力和錢，卻不會(huì)帶來(lái)任何實(shí)際好處。

舉個(gè)例子，辦公軟件，如果給普通用戶增加專業(yè)級(jí)的代碼編輯功能，也是一樣的道理。普通用戶平時(shí)根本用不上這個(gè)功能，有沒(méi)有都不會(huì)影響他們對(duì)軟件的評(píng)價(jià)。所以，準(zhǔn)確識(shí)別無(wú)差異型需求，可以幫企業(yè)省下不必要的成本，把資源集中在真正有用的功能開(kāi)發(fā)上。

5. 反向型需求：用戶反感排斥的需求

反向型需求和其他需求不太一樣，產(chǎn)品功能做得越多、越復(fù)雜，用戶反而越不滿意。這類功能就像好心辦壞事的典型，企業(yè)覺(jué)得設(shè)計(jì)得很厲害，實(shí)際上用戶根本不買賬，甚至還會(huì)被這些功能勸退。

舉個(gè)例子，以前有些 APP 一打開(kāi)就強(qiáng)制播放廣告，還不能跳過(guò)。開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)想著靠廣告賺錢，可用戶根本不吃這套，很多人直接因?yàn)檫@些煩人的廣告把 APP 刪掉了。再比如智能手表，要是動(dòng)不動(dòng)就推送廣告、系統(tǒng)提示這類無(wú)關(guān)緊要的消息，用戶會(huì)覺(jué)得被打擾了正常生活，對(duì)產(chǎn)品好感度直線下降。這其實(shí)給企業(yè)提了個(gè)醒，做產(chǎn)品別光靠自己拍腦袋想，得站在用戶角度考慮，別加一些看似有用、實(shí)則多余的功能。

KANO 模型不是那種只停留在理論層面的工具，而是實(shí)實(shí)在在能在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)里用起來(lái)的方法。企業(yè)用 KANO 模型一般分了四個(gè)步驟：

1. 需求收集

要想知道用戶想要啥，得用各種辦法去問(wèn)、去觀察?？梢灾苯诱?span style="color: rgb(237, 155, 135);box-sizing: border-box;">用戶聊天，也能發(fā)問(wèn)卷讓大家填，還能把用戶聚在一起開(kāi)討論會(huì)。平時(shí)客服接到的吐槽、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的亮點(diǎn)，這些都是重要線索。這一步最關(guān)鍵的就是盡可能想得全，既要留意用戶明說(shuō)想要的功能，也要多聊幾句，把他們沒(méi)說(shuō)出口的潛在需求也挖出來(lái)。

2. 基于 KANO 問(wèn)卷的定量分析分類

用 KANO 模型給需求分類，關(guān)鍵一步就是設(shè)計(jì) KANO 問(wèn)卷。每份問(wèn)卷里，針對(duì)每個(gè)功能或需求，都會(huì)問(wèn)兩個(gè)問(wèn)題。

有這個(gè)功能時(shí)，你的感受如何？沒(méi)有這個(gè)功能時(shí)，你的感受如何？每個(gè)問(wèn)題都有五個(gè)選項(xiàng)：非常喜歡、比較喜歡、沒(méi)感覺(jué)、不太喜歡、非常討厭。

回收問(wèn)卷后，我們會(huì)統(tǒng)計(jì)大家的答案。通過(guò)對(duì)比兩個(gè)問(wèn)題的回答，就能判斷這個(gè)需求屬于哪一類。例如，如果有人說(shuō)有這個(gè)功能超開(kāi)心，但沒(méi)有也不影響，說(shuō)明這是魅力型需求，有了會(huì)加分；如果有人覺(jué)得有了挺好，沒(méi)有就難受，那這就是期望型需求，必須得有。下圖是個(gè)電腦配置的問(wèn)卷反饋。

3. 結(jié)合業(yè)務(wù)目標(biāo)分配資源

完成需求分類后，需要綜合考慮公司能花多少錢、想達(dá)成什么目標(biāo)，以及市場(chǎng)上對(duì)手的情況，再來(lái)決定先做哪些需求。遵循這幾個(gè)原則。

優(yōu)先滿足基本型需求，重點(diǎn)優(yōu)化期望型需求，適當(dāng)嘗試驚喜型需求，果斷放棄無(wú)差異型需求和反向型需求。

例如，一家做新能源汽車的公司，開(kāi)發(fā)產(chǎn)品時(shí)首先保證電池安全，這是最基本的要求。接著集中精力提升續(xù)航和充電速度，這些是用戶最在意的。他們還嘗試給車載語(yǔ)音助手增加個(gè)性化互動(dòng)，給用戶帶來(lái)驚喜。至于座椅材質(zhì)過(guò)度豪華包裝這種費(fèi)力不討好的設(shè)計(jì)，直接就放棄了。

4. 跟蹤需求類型的變化

需要注意的是，KANO 模型中的需求類型并不是一成不變的，而是會(huì)隨著市場(chǎng)環(huán)境、用戶認(rèn)知、技術(shù)發(fā)展來(lái)發(fā)生變化。例如，早期智能手機(jī)的拍照功能屬于期望型需求，但是隨著技術(shù)普及，高清拍照逐漸成為了基本型需求；然而折疊屏設(shè)計(jì)則從魅力型需求，慢慢向期望型需求過(guò)渡。

因此，企業(yè)需要定期重新應(yīng)用 KANO 模型分析用戶需求，調(diào)整需求優(yōu)先級(jí)，確保產(chǎn)品始終滿足用戶的最新期望。

我們通過(guò)一個(gè)案例具體了解一下KANO模型吧。

在瑞幸咖啡火起來(lái)之前，中國(guó)咖啡市場(chǎng)就像被分成了兩半，一邊是星巴克這樣的高端現(xiàn)磨咖啡，走的是精品路線；另一邊是雀巢這類速溶咖啡，主打方便快捷，當(dāng)時(shí)喝現(xiàn)磨咖啡的人還不到總?cè)藬?shù)的兩成。2018 年，瑞幸另辟蹊徑，靠著精準(zhǔn)拿捏消費(fèi)者喜好，成功打破了這個(gè)局面。它的制勝法寶，其實(shí)就是悄悄用了 KANO 模型，把用戶需求分門別類，既要保證咖啡好喝不出錯(cuò)，又得做出讓人眼前一亮的特色。短短幾年，瑞幸每家店平均每天能賣出 400 多杯咖啡，還把中國(guó)現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)的規(guī)模干到了上千億，成了靠滿足用戶需求實(shí)現(xiàn)飛速發(fā)展的成功范例。

        2018 年初的中國(guó)咖啡市場(chǎng)，瑞幸遇到了兩大難題。第一，超過(guò) 70% 的消費(fèi)者平時(shí)都喝 5 塊錢以下的速溶咖啡，覺(jué)得 20 多塊一杯的現(xiàn)磨咖啡太貴；第二，星巴克等大品牌已經(jīng)讓大家習(xí)慣了線下享受氛圍、接受高價(jià)格的消費(fèi)模式，新品牌想擠進(jìn)去特別難。而且在瑞幸剛開(kāi)始試營(yíng)業(yè)的時(shí)候，還暴露出這些問(wèn)題。

第一首要的就是留不住顧客，雖然用新人 9.9 元優(yōu)惠券吸引了不少人來(lái)嘗鮮，但真正愿意再次購(gòu)買的人連 15% 都不到。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大家不回頭的主要原因是等咖啡時(shí)間太長(zhǎng)和買起來(lái)不方便。

第二個(gè)問(wèn)題是開(kāi)店位置太單一，當(dāng)時(shí)瑞幸只在寫字樓附近開(kāi)分店，沒(méi)考慮到小區(qū)、學(xué)校這些地方。結(jié)果工作日以外，店里的生意特別冷清，每平米創(chuàng)造的收入還不到星巴克的三分之一。

第三個(gè)問(wèn)題是產(chǎn)品沒(méi)特色，瑞幸主打經(jīng)典咖啡口味，和其他品牌的產(chǎn)品差不多，顧客找不到非買瑞幸不可的理由。

瑞幸的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)明白，光靠低價(jià)促銷只能暫時(shí)吸引顧客，必須搞清楚大家到底需要什么，才能長(zhǎng)久地留住客人。于是，他們用 KANO 模型這個(gè)工具，開(kāi)始全面調(diào)查顧客需求，重新制定經(jīng)營(yíng)策略。

       瑞幸把 KANO 模型的應(yīng)用拆成四步，先全方位調(diào)研，再科學(xué)分類需求，接著集中資源發(fā)力，最后根據(jù)反饋動(dòng)態(tài)調(diào)整，讓用戶意見(jiàn)實(shí)實(shí)在在轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)成果。

階段 1：需求收集，摸清用戶需求

瑞幸沒(méi)有只靠發(fā)問(wèn)卷收集反饋，而是用了三種方法，把不同人群、各種消費(fèi)場(chǎng)景都覆蓋到。

通過(guò)大數(shù)據(jù)來(lái)找到找問(wèn)題，通過(guò) APP 內(nèi)測(cè)數(shù)據(jù)，看大家點(diǎn)單時(shí)都卡在哪、為啥放棄下單。發(fā)現(xiàn)到店排隊(duì)等太久優(yōu)惠券用起來(lái)太麻煩是用戶流失的主要原因。通過(guò)以用戶做訪談來(lái)了解用戶需求，找了 1000 個(gè)人做深度訪談，包括喝速溶咖啡的潛在客戶、常去星巴克的競(jìng)品用戶，還有曾經(jīng)不用瑞幸的老客戶。重點(diǎn)了解大家買現(xiàn)磨咖啡時(shí)糾結(jié)啥，理想中的咖啡消費(fèi)體驗(yàn)是啥樣。直接通過(guò)在現(xiàn)場(chǎng)觀察用戶的反應(yīng)，在 15 個(gè)城市的寫字樓、小區(qū)、學(xué)校附近暗中觀察，記錄大家想喝咖啡時(shí)的真實(shí)反應(yīng) ， 比如上班族嫌排隊(duì)浪費(fèi)時(shí)間直接放棄，學(xué)生為了省時(shí)間選速溶咖啡。

這么一頓操作下來(lái)，一共整理出 22 個(gè)關(guān)鍵需求，主要集中在價(jià)格和方便程度、咖啡好不好喝、消費(fèi)體驗(yàn)怎么樣 三個(gè)方面。其中半小時(shí)內(nèi)送到一杯、15 塊錢以內(nèi)、手機(jī)下單不用排隊(duì)，這幾條，超過(guò) 60% 的人都提到了。

階段 2：給需求分類，分出優(yōu)先級(jí)

瑞幸專門設(shè)計(jì)了問(wèn)卷，針對(duì)每個(gè)需求都問(wèn)兩個(gè)問(wèn)題：有了這個(gè)功能用戶的滿意度，沒(méi)有這個(gè)功能用戶的滿意度回收了 2.3 萬(wàn)份有效問(wèn)卷，再結(jié)合其他數(shù)據(jù)一起分析，把這些需求分成了五大類：

這一分類清晰揭示了用戶對(duì)瑞幸的核心訴求是高性價(jià)比和便捷性，而社交化、個(gè)性化需求可成為差異化亮點(diǎn)。

階段 3：資源聚焦高價(jià)值需求組合

瑞幸把 KANO 需求分類和自家供應(yīng)鏈能力結(jié)合起來(lái)，制定了?；A(chǔ)、抓重點(diǎn)、搞驚喜三步走的策略，把資源花在實(shí)處。

第一就是先把基礎(chǔ)需求做好，讓用戶覺(jué)得非選不可，用比星巴克貴 20%-30% 的高品質(zhì)咖啡豆，配上瑞士頂級(jí)咖啡機(jī)現(xiàn)磨，同時(shí)靠大批量采購(gòu)壓低成本，一杯咖啡只賣 15 塊以內(nèi)，使瑞幸咖啡便宜又好喝，這徹底打破現(xiàn)磨咖啡一定貴的印象；瑞幸還特別注意食品安全問(wèn)題，在 APP 里能直接看門店監(jiān)控，還能查到咖啡豆從哪來(lái)。上線第一年就做到了零食品安全投訴，讓大家喝得放心。

第二重點(diǎn)突破進(jìn)階需求，打造出獨(dú)家優(yōu)勢(shì)，瑞幸開(kāi)發(fā)專屬 APP，從下單、付款到取餐或外賣，全程手機(jī)搞定。撤掉門店點(diǎn)單臺(tái)，到店取餐 3 分鐘內(nèi)就能拿到；自己組建配送團(tuán)隊(duì)，用算法規(guī)劃路線，承諾 30 分鐘必達(dá)，超時(shí)就免單?，F(xiàn)在外賣訂單占了總訂單的 60%；并且制定了 108 道制作標(biāo)準(zhǔn)，用 AI 系統(tǒng)盯著咖啡濃度、奶泡厚度，不管去哪家店、誰(shuí)來(lái)做，同款咖啡味道都一模一樣。超過(guò) 90% 的用戶都夸味道穩(wěn)定。

第三創(chuàng)造驚喜需求，讓用戶記住我們，推出咖啡紅包功能，能直接給朋友送飲品券，上線 3 個(gè)月就拉來(lái) 200 萬(wàn)新顧客；每個(gè)月都推季節(jié)限定飲品，像春天的櫻花拿鐵、夏天的生椰拿鐵，再配上專屬杯套和分享活動(dòng)。生椰拿鐵單月就賣了 1000 萬(wàn)杯，直接火出圈；針對(duì)著急帶走的顧客，開(kāi)快取店減少座位，單店收入比傳統(tǒng)咖啡店多一倍；還把店開(kāi)進(jìn)社區(qū)、學(xué)校，覆蓋更多日常場(chǎng)景。

第四不做虧本買賣，把錢花對(duì)地方，瑞幸取消了門店堂食區(qū)擴(kuò)建計(jì)劃，也不在杯子上印品牌故事，把省下來(lái)的租金和物料費(fèi)，都投到配送團(tuán)隊(duì)和新品研發(fā)里。這樣一來(lái)，單店運(yùn)營(yíng)成本降低了 18%。

階段 4：效果驗(yàn)證

用 KANO 模型改進(jìn)之后，瑞幸真的從靠發(fā)優(yōu)惠券拉新，變成靠滿足大家需求留住顧客了。實(shí)打?qū)嵉臄?shù)據(jù)特別能說(shuō)明問(wèn)題。才 18 個(gè)月，瑞幸就有了 2000 多萬(wàn)用戶。原來(lái)喝速溶咖啡的人里，差不多一半都開(kāi)始喝瑞幸現(xiàn)磨咖啡，現(xiàn)磨咖啡的顧客群體一下子擴(kuò)大了；會(huì)員平均每個(gè)月從只買 1.2 次，變成了買 4.8 次。要是趕上發(fā)咖啡紅包，或者出了限定款，超過(guò) 65% 的人都會(huì)再來(lái)買；瑞幸?guī)?dòng)中國(guó)喝現(xiàn)磨咖啡的人，從原來(lái)的 16% 增長(zhǎng)到 28%。瑞幸自己的市場(chǎng)份額也漲到了 18%，在所有品牌里，只比星巴克低；每家店平均每天從賣 120 杯，變成了賣 420 杯。每平米的營(yíng)業(yè)額比星巴克還高 50%，輕輕松松就開(kāi)始賺錢了。

瑞幸能把生意做到這么大，可不是碰運(yùn)氣。它靈活用 KANO 模型摸透用戶需求，這里面有三個(gè)超實(shí)用的經(jīng)驗(yàn)。

第一按市場(chǎng)情況調(diào)整需求重點(diǎn)，最開(kāi)始現(xiàn)磨咖啡還沒(méi)普及的時(shí)候，很多人覺(jué)得一杯咖啡十幾塊就很值了。瑞幸直接把價(jià)格壓到 15 元以內(nèi)，讓低價(jià)成了大家對(duì)咖啡最基本的要求。這么做一下子就抓住了那些在意價(jià)格的消費(fèi)者，成功打開(kāi)市場(chǎng)。

第二設(shè)計(jì)讓人愿意分享的驚喜功能，瑞幸的咖啡紅包，既讓大家能和朋友互動(dòng)，又不用花太多錢就能拉來(lái)新顧客。還有季節(jié)限定款咖啡，靠數(shù)量有限和拍照發(fā)圈讓人印象深刻。這樣做就不會(huì)白白浪費(fèi)錢做一些沒(méi)人在意的活動(dòng)。

第三跟著市場(chǎng)變化更新需求，以前大家覺(jué)得能用手機(jī)點(diǎn)單就很棒了，現(xiàn)在瑞幸直接把手機(jī)點(diǎn)單變成基礎(chǔ)功能。同時(shí)，它還在研究用 AI 給每個(gè)人推薦專屬咖啡，打造新的驚喜。這樣就能一直比用戶期待的快一步。

從瑞幸的成功就能看出來(lái)，KANO 模型不只是用來(lái)分類需求的工具，更是幫企業(yè)找準(zhǔn)市場(chǎng)定位的指南針。只要搞清楚哪些需求是用戶最看重的，企業(yè)既能滿足用戶的基本要求，又能做出自己的特色，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)里也能找到賺錢的新途徑。

如果你也想學(xué)著用數(shù)據(jù)解決問(wèn)題，比如搞用戶分析、算銷量，其實(shí)可以看看CDA數(shù)據(jù)分析師認(rèn)證，從怎么采數(shù)據(jù)、清數(shù)據(jù)，到用 Excel、SQL、Python 做分析，都能學(xué)明白。學(xué)會(huì)了這些，不管是換工作做數(shù)據(jù)分析，還是在現(xiàn)在的崗位上幫公司做決策，都能用得上。