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線模公司，這個精益生產(chǎn)改善推進繞不開的一個案例！ 這個故事第一次接觸還是在《領(lǐng)導(dǎo)變革》一書中，此時是通過線模公司在其領(lǐng)導(dǎo)人亞阿特·伯恩的帶領(lǐng)下，通過推進精益變革，而使的線模公司一改頹勢，成為卓越制造的典范。 而第二次則是在《精益工具箱》一書中，此時則是通過線模公司在被羅格朗收購后，領(lǐng)導(dǎo)人亞阿特·伯恩退休離開后，“精益領(lǐng)導(dǎo)力”消失后，北美地區(qū)最成功的精益實施案例也煙消云散了！ 而再次閱讀今井大師的《現(xiàn)場改善》，則通過今井大師與從線模公司退休很久的亞阿特·伯恩的采訪與對話，讓我們能夠從亞阿特·伯恩口中更為直觀地了解到線模公司為什么會取得成功的最重要的原因：并且通過伯恩的口述，我們能夠看到作為總裁的他，是如何領(lǐng)導(dǎo)并參與到精益推進之中去的！ 
伯恩從第一天接受公司，這位總裁并沒有坐在辦公室中聽取公司管理層的匯報和分析，而是親自走進現(xiàn)場，給全體員工進行一些簡單的精益培訓(xùn)，讓大家對精益有一定了解之后，接下來就是帶著大家進行現(xiàn)場改善，從最簡單的5S改善親自指導(dǎo)，并和大家一起搬運設(shè)備，改善布局，制定標準作業(yè)，規(guī)范操作，而正是這親自領(lǐng)導(dǎo)，讓全體員工能夠看到公司的決心，將精益之火直接點燃。 相反如果總裁還是如往常一般，坐在辦公室查看文件，只是在會議上號召大家開展精益，然后把推進工作交給一兩個中層和外腦，那么員工怎么會感受到公司開展精益的決心，自會將其視為一個簡單的項目，自然會在推進中左顧右盼，導(dǎo)致推進效果大打折扣，讓大家無法感受到精益帶來的改變，也就不會推動精益生產(chǎn)繼續(xù)開展。伯恩在推進的過程中發(fā)現(xiàn)如果缺少“客觀評價體系”，總裁是無法明確知道公司現(xiàn)狀，不同于財務(wù)、銷售信息，在當(dāng)前會有完善的財務(wù)報表和銷售訂單讓總裁了解到當(dāng)前狀況，而運營現(xiàn)狀卻很少有一些通用的報表讓總裁了解到當(dāng)前公司運營情況，正如伯恩所說，因為距離真正生產(chǎn)太遙遠，以至于總裁總把一切都正常掛在嘴邊：正因為此，作為總裁需要制定運營指標，通過指標來對公司運營現(xiàn)狀進行監(jiān)控，以下是伯恩總結(jié)制造型企業(yè)比較通用的運營指標：在制定了這些指標之后，總裁還需要在日常管理過程中嚴格遵守這些指標要求，讓全體員工使用這些指標來進行問題描述、狀況匯報以及改進實施！ 相反如果總裁還只是關(guān)注財務(wù)、銷售等信息，而不去牽頭制定運營指標，那么總裁就無法掌控過程，只能被動地去接受結(jié)果，總裁也無法發(fā)現(xiàn)增值過程中存在的浪費，只能承認公司效率成本問題。而且由于精益是一個緩慢變化的過程，沒有這些現(xiàn)場直接指標，總裁也無法快速看到精益帶來的效果，從而否定精益推進帶來的改變。這些都不利于精益生產(chǎn)的部署和實施，以及運營改進和提升。總裁的工作不同于操作工，他的工作沒有太多的規(guī)范和標準供參考，這就會使得每個總裁都有不同的風(fēng)格，從而帶來不一樣的企業(yè)業(yè)績，而伯恩通過其多年的總裁管理經(jīng)驗為總裁推進實施精益改善管理明確了一下方針：這些方針將成為總裁的行為準則，在日常管理之中能夠更清楚地指導(dǎo)總裁如何去推動公司的精益改善，并且通過方針，成為企業(yè)總裁的傳承，讓精益改善推進能夠得到總裁的持續(xù)關(guān)注和部署，而不至于因為總裁的改變，而消失殆盡，而且有了方針，也會后續(xù)總裁的工作改進提供了基礎(chǔ)，持續(xù)推動總裁工作的高效改善！借用今井大師的總結(jié)：從高層管理者開始實施改善，是一個能夠提高企業(yè)整體績效水平和企業(yè)價值的可靠系統(tǒng)！并且總裁存在的目的就是將企業(yè)發(fā)展得更加強大，要知道，增值活動發(fā)生在現(xiàn)場而非總裁的辦公室，所以如果總裁沒有盡其可能改善這種增值活動，那么就是一種浪費！ 因此總裁在精益改善推進之中發(fā)揮了重要的作用，而通過其親自參與、制定指標、明確方針，不僅能夠更好地推動全員參與，還能通過言傳身教讓員工直接感受到公司的發(fā)展方向，并且通過指標來更好地衡量公司運營，找出改進機會，還通過方針更好地指導(dǎo)總裁，持續(xù)改進領(lǐng)導(dǎo)！
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