大概十幾年前，我從四大跳槽到一個大外企，空降管理一個小部門。

按理說這種外企人員相對穩(wěn)定，基層管理崗位一般都內(nèi)部消化了，從外面空降，尤其是從一個咨詢機構(gòu)空降是很少見的。

我之所以有機會，是因為他們內(nèi)部流程已經(jīng)太過繁瑣，是常年日積月累形成的冗余，憑內(nèi)部力量已經(jīng)無法改變現(xiàn)狀。

既然內(nèi)部改變不了，那就引入外部力量，我就是那個外部力量。

空降之初自然受到老員工的抵制，這也是人之常情，畢竟人家認為自己是“元老”，你一個外人憑什么對我們指手畫腳？

再加上我當時比較年輕，比他們中的很多人都小，所以這活著實不好干。

好在頂頭上司那位大姐還挺罩著我，有人告狀基本都被她扛下來了。

當然，也有扛不住的時候，就會找我一對一單聊，說你還是得注意點溝通的方式方法，別總給我添亂。

說實話，優(yōu)化流程本來就是得罪人的活兒，人家操作了幾年的流程，哪怕你改變一點，都會給人家?guī)順O大的影響。

所以挨罵我也就忍了，因為我都能想象得到，這位大姐頂了多大壓力。

好在不久之后到了年底，我們向管理層匯報了階段性進展。

我還記得其中一個關(guān)鍵流程，之前有50多個審批，而且大多串行，整個流程走下來需要一年半。

優(yōu)化之后只剩20多個審批，并且大多改為并行，時間縮短到了半年。

這是個返傭流程，之前經(jīng)銷商要等一年半才能拿到錢，現(xiàn)在縮短為半年，對銷售的刺激作用可想而知吧？

由于成效卓著，團隊甚至獲得了一個CEO特別獎，因為新任CEO就是來死磕銷量的。

結(jié)局皆大歡喜，頂頭上司的大姐又找我單聊，最后對我的工作加以總結(jié)。

她說所有管理技巧在我身上的體現(xiàn)近乎為0，但是手下這幫人現(xiàn)在卻都服你，你也算是管理界的一朵奇葩。

他們?yōu)槭裁捶?，這事我自己心里清楚得很。

還不是因為跟著我有肉吃，出了業(yè)績，名利雙收？

在我看來，管理的大忌其實正是所謂的什么“管理技巧”，在不能帶領(lǐng)團隊取得業(yè)績獲得實惠之前，絕大多數(shù)管理技巧都難逃PUA之嫌吧。

不過話又說回來，為什么我們能有業(yè)績？

因為我們講邏輯，不講政治。

講邏輯俗稱講理，講理就省了勾心斗角，拿別人講政治的精神頭去做業(yè)績，自然會有點優(yōu)勢。

那位大姐說我毫無管理技巧，其實我還是有的，不過只有一招。

這招也只有一個字——理。

當然了，這個結(jié)論也不是我總結(jié)出來的。

同樣的問題兩千多年前子路就問過孔子，如果新到一個地方做管理，第一步應(yīng)該做什么呢？

孔子的回答是“必也正名乎”，這恐怕是唯一的標準答案。

這些人沒做過管理，想當然地把孔子說的“名”理解為“名分”，也就是自己的官銜。

按照他們這個說法只要給一個官銜不管是誰就都可以當領(lǐng)導了，這可能嗎？

當然不可能，如果領(lǐng)導是這么好當?shù)哪鞘澜缟暇筒粫心敲炊嗔R領(lǐng)導的了。

這些人的問題出在哪里呢？

問題就出在他們對“名”的理解太過幼稚，其實所謂“名”用今天的話說是概念而不是名分，在孔子那個年代這個字只有這一種含義，名分這個含義是在很久之后才延申出來的。

孔子在提到“必也正名”之后也繼續(xù)詳細闡明了他對名的理解，他說“名不正則言不順，言不順則事不成，事不成則禮樂不興，禮樂不興則刑罰不中，刑罰不中則民無所措手足”，看到了嗎？

名是名正言順的名，是用來進行語言溝通的，語言表意的最小單位就是概念，結(jié)合上下文也可以知道“名”只有“概念”這一個含義。

孔子這段話的意思是新到一個領(lǐng)導崗位最重要的是跟團隊拉齊概念統(tǒng)一認知，這是講理的基礎(chǔ)。

那么要拉齊什么概念呢？

第一個概念就是“目標”。

目標包括10年以上的大目標，我們把他叫做愿景。

也包括了3年5年的目標，我們把他叫做階段目標。

包括今年的目標，我們把他叫做年度預算。

包括本月的目標，我們把他叫做業(yè)績指標。

以及本周的目標，我們把他叫做工作計劃。

甚至這一兩天的目標，我們把他叫做計劃拆解。

當然了，把目標規(guī)劃到什么程度取決于你是什么層級的領(lǐng)導。

對于董事長這個級別的領(lǐng)導來說，最遠大的目標叫使命，這是董事長自身價值觀生成的一個終極目標，也就是他認為自己應(yīng)該用畢生時間去追求的人生目標。

使命通常比較抽象，所以他還需要給出一個具象化一點的長遠目標，這個長遠目標就是愿景，也就是公司10年之后要做到什么樣子。

確定了愿景之后董事長就完成了他的職責，剩下的輪到CEO帶領(lǐng)著各種CXO去擬定實現(xiàn)愿景的階段目標以及根據(jù)階段目標來制定當年的年度預算。

再之后就是VP、總監(jiān)、經(jīng)理把年度預算一層層的拆解下去落實到各自的部門，并形成與之匹配的具體工作計劃以確保預算可以被保質(zhì)保量的達成。

制定目標的過程中不論你是什么層級的領(lǐng)導都要牢牢記住一條，那就是“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)”。

你需要去走訪、調(diào)研、訪談，必須自己拿到一手資料，否則當有人質(zhì)疑你的預算合理性時，只要人家問一句“你了解具體業(yè)務(wù)是怎么做的嗎？”你就會被問得啞口無言。

如果你對具體業(yè)務(wù)是怎么做的都還沒有概念，那么你做的預算能有多大的合理性呢，所以這一點要切記。

使命、愿景、階段目標、年度預算、工作計劃的總和就被稱之為戰(zhàn)略規(guī)劃，在戰(zhàn)略規(guī)劃中除了使命是定性描述，從愿景開始的所有目標都要進行量化。

這些量化后的目標就是你用來拉齊概念的大框架，只要維持在這個大框架之內(nèi)大家的認知就不會出現(xiàn)什么大的偏差。

作為領(lǐng)導，你需要在這個框架中找到自己所對應(yīng)的部分，然后再把你的指標拆解到團隊中的每一個人。

當所有人都找到了框架中自己的指標之后事情就簡單一些了，他們只需要去完成自己的指標，完成的獲得獎勵，完不成的接受處罰，但不論獎勵還是處罰都是事先約定好的。

實施起來也是公事公辦，公事公辦就可以大公無私，大公無私大家也就不會有怨言。

而對于你這位領(lǐng)導來說如果指標都達成了你作為領(lǐng)導的業(yè)績也就達成了。

指標達不成你就要承擔責任，那么那些沒達成指標的人也要承擔責任。

于是大家被綁在一起擰成了一股繩只能齊心協(xié)力去達成目標，如此一來你的威信也就有了基本保障。

讓每一個都有了明確的量化指標就萬事大吉了嗎？

并不是，因為很多東西是不可量化的，例如你是鼓勵效率還是鼓勵加班，鼓勵穩(wěn)健還是鼓勵創(chuàng)造，鼓勵英雄主義還是鼓勵集體主義……

這些東西沒有對錯，只有是否適合當前環(huán)境，所以你又不得不去拉齊這些認知，否則團隊就沒有辦法凝聚在一起，團隊沒有凝聚力你的業(yè)績指標也就岌岌可危了。

但是拉齊這些認知需要一個更漫長的過程，你需要在日常溝通中以及月末年終等等節(jié)點上潛移默化的影響團隊，最后通過不斷的積累和迭代挖掘出團隊各成員價值觀的最大公約數(shù)，而這就是你的團隊文化。

當這種文化定型時你就不再只是領(lǐng)導而會升格為領(lǐng)袖，那時你根本不再需要考慮“立威”的問題，那對于你來說已經(jīng)太低級，那時你需要做的只是“為政以德，譬如北辰，居其所而眾星共之”。

也就是不斷地迭代自己的價值觀為團隊做出表率，而團隊自然也會眾志成城、無堅不摧。