IPD模式下跨部門團隊管理

近期筆者為一家國資企業(yè)提供IPD咨詢服務(wù)，在調(diào)研期間發(fā)現(xiàn)該企業(yè)存在一個重大問題：部門墻厚重。

業(yè)務(wù)部門在做產(chǎn)品設(shè)計時，向下游部門尋求幫助，而下游部門的回復(fù)多是“不行，這個違規(guī)了，不能做”、“線上業(yè)務(wù)我們不懂，風(fēng)險太大，不能做”。都是否定的回復(fù)，業(yè)務(wù)部無法獲得下游部門的支持，但業(yè)務(wù)不能停止，只好自己摸索著做，等業(yè)務(wù)設(shè)計完成，再提供給研發(fā)實現(xiàn)產(chǎn)品。對此現(xiàn)象在調(diào)研時下游部門的解釋是：“我們是“二道防線”，負(fù)責(zé)產(chǎn)品上線前驗證，以及上線后的監(jiān)控，不負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計?！?/span>

這個解釋讓我驚訝了，在該企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計中，下游部門負(fù)責(zé)的法律合規(guī)與風(fēng)險控制都屬于產(chǎn)品自帶屬性，基于“一次性將事情做對”的原則，IPD要求在設(shè)計之初，下游部門協(xié)同研發(fā)共同分析客戶需求，并根據(jù)客戶需求與內(nèi)部要求，要向研發(fā)提出針對性要求的，即內(nèi)部需求（DFX：Design for X）。DFX是產(chǎn)品包需求（OR：Offering Requirements）的重要組成部分，本該是“端到端”管理，而現(xiàn)在是“段到段”管理，研發(fā)完成后，下游部門進(jìn)行驗證，在驗證過程中發(fā)現(xiàn)問題，業(yè)務(wù)改設(shè)計，研發(fā)改代碼。如果沒有進(jìn)度壓力，估計就停在此階段，不斷重復(fù)。

通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)厚重“部門墻”的原因主要為以下幾點：

1.     職能化工作模式，各自為政，難以形成合力

2.     溝通渠道不暢，信息傳遞效率低下

3.     部門間利益分配不均，導(dǎo)致跨部門合作動力不足

4.     缺乏有效的激勵機制

針對以上問題，筆者提出兩點解決措施：

一、建立產(chǎn)品線組織，橫向拉通各業(yè)務(wù)，為產(chǎn)品經(jīng)營服務(wù)

職能化的組織形式已不再適應(yīng)當(dāng)下快速變化的市場，已阻礙企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)營發(fā)展。職能化組織模式是“段到段”管理，前道工序完成，后道工序快速接上，貌似很合理。而實際工作中，一定會是后道工序發(fā)現(xiàn)前道工序質(zhì)量問題，再由前道工序進(jìn)行整改，如果溝通順暢，也許前道工序只需改一次，然而很多時候要一改再改，時間、成本都浪費，而質(zhì)量卻未見提升。

因此，我們需要一個組織，來“橫向”拉通各業(yè)務(wù)部門，為共同的產(chǎn)品經(jīng)營目標(biāo)而努力。目標(biāo)一致了，就可以形成合力。見圖一：

圖一：產(chǎn)品線組織，“橫向”拉通各業(yè)務(wù)部門

當(dāng)然，建立產(chǎn)品線就能打破“部門墻”了？當(dāng)然不可能。我們建立產(chǎn)品線，首先就要建立“端到端”的流程，流程是業(yè)務(wù)的本質(zhì)，沒有一個“端到端”的流程，各業(yè)務(wù)都不知有哪些部門需要參與，自己要做什么，工作標(biāo)準(zhǔn)是什么，如何共同工作，這些都可以通過流程規(guī)定出來。其次，有了流程，但是各部門還是以前的職責(zé)，跨部門合作不在本部門的職責(zé)范圍，無法適應(yīng)產(chǎn)品線對各部門的要求，因此，還需根據(jù)產(chǎn)品線要求、流程規(guī)定，優(yōu)化各部門的職責(zé)，同時還要建立高效的決策機制。當(dāng)新建了“端到端”的流程、優(yōu)化各部門職責(zé)就可以保證跨部門合作了？答案是否定的，還需要第三點利益綁定，通過績效管理，將各部門績效綁定在一起，當(dāng)產(chǎn)品線盈利后，按照績效表現(xiàn)進(jìn)行利益分配。

以上是通過建立產(chǎn)品線來橫向拉通各業(yè)務(wù)的解決措施，這是企業(yè)組織層面的改變。那么，具體到企業(yè)最小經(jīng)營單元，也就是項目，該如何做呢？

二、建立有效的項目制模式，形成合力，做到“力出一孔”，實現(xiàn)“利出一孔”

在職能式組織模式下，各部門對項目進(jìn)行決策，各部門都為自己的利益考慮，經(jīng)常出現(xiàn)推諉扯皮，事情能少做就少做，總是往外推，項目磕磕絆絆，進(jìn)展困難。而在“輕度矩陣”的組織模式下，項目經(jīng)理就是協(xié)調(diào)員，管理范圍有限，在進(jìn)行跨部門團隊合作時，還是需要部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行決策，項目效率還是不高。

在IPD模式下，通過組建“重度矩陣”的跨部門團隊，將權(quán)限下放到項目組，項目組對項目的成敗負(fù)責(zé)，而參與到項目的各業(yè)務(wù)代表，能夠代表本職能領(lǐng)域做出決策，而且項目經(jīng)理管理項目成員且對項目成員具備考核權(quán)。這種組織結(jié)構(gòu)，使得團隊成員形成合力，做到“力出一孔”，實現(xiàn)“利出一孔”。見圖二

圖二：不同組織形式的比較

解決企業(yè)的“部門墻”不是一蹴而就，筆者認(rèn)為建立產(chǎn)品線，并且按項目運作，這只是“術(shù)”的范疇。要想長久持續(xù)運作，還需要“道”的底層建設(shè)，即建立“以業(yè)務(wù)為核心”、“為客戶服務(wù)”的企業(yè)文化。如同華為任總說過：資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。思想捋順了，產(chǎn)品線經(jīng)營、項目制運作就自然而然成為習(xí)慣，厚重的“部門墻”自然會逐漸薄弱，甚至消失了。