變化的流動(dòng)性決定了戰(zhàn)略觀點(diǎn)永遠(yuǎn)不會(huì)成為“永遠(yuǎn)成功的神奇公式”。隨著時(shí)間的推移，市場(chǎng)領(lǐng)先戰(zhàn)略帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)會(huì)因市場(chǎng)條件的變化或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的創(chuàng)新而減弱——因此需要不斷制定新的獨(dú)特戰(zhàn)略，才能在不斷變化的環(huán)境中蓬勃發(fā)展。

這種持續(xù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需求，將內(nèi)部重點(diǎn)從制定一次性最佳戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到設(shè)計(jì)最佳戰(zhàn)略流程。反過(guò)來(lái)，精通戰(zhàn)略設(shè)計(jì)就變成了一種動(dòng)態(tài)能力，一種能夠提供難以模仿的戰(zhàn)略價(jià)值的內(nèi)部流程。憑借這種精通，動(dòng)蕩的環(huán)境將成為你更青睞的環(huán)境，不確定性則為持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)奠定了基礎(chǔ)。這就是情景分析帶來(lái)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。

下面介紹一個(gè)整合且動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略制定流程，該流程旨在優(yōu)化組織在不確定和動(dòng)蕩的環(huán)境中的表現(xiàn)。該流程的核心是情景規(guī)劃。詳細(xì)描述這一戰(zhàn)略流程，對(duì)應(yīng)圖7.1所示的流程相關(guān)組成部分。

圖7.1： 綜合動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略流程

隨著組織預(yù)測(cè)環(huán)境變化和產(chǎn)生內(nèi)部更新的能力不斷提高，持續(xù)的波動(dòng)被視為實(shí)現(xiàn)績(jī)效階躍變化的途徑。

通常，該流程的戰(zhàn)略制定部分（包括構(gòu)建未來(lái)情景，最終設(shè)計(jì)長(zhǎng)期戰(zhàn)略框架和短期戰(zhàn)略規(guī)劃）大約需要六個(gè)月完成。圖7.2顯示了該流程的指示性時(shí)間表。 

圖7.2： 戰(zhàn)略流程時(shí)間線

有效的情景過(guò)程涉及“動(dòng)手”研討會(huì)協(xié)助和“不干預(yù)”分析和反思的結(jié)合；正確結(jié)合是產(chǎn)生新見(jiàn)解的關(guān)鍵。

開(kāi)始工作

有效的情景分析旨在應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略挑戰(zhàn)——即組織認(rèn)為具有戰(zhàn)略意義的任何緊迫問(wèn)題。這些挑戰(zhàn)可能與戰(zhàn)略定位（“我們能做什么？”）、未來(lái)投資或創(chuàng)新（“我們應(yīng)該做什么？”）或?qū)赡墚a(chǎn)生影響的新興問(wèn)題的擔(dān)憂（“……的未來(lái)會(huì)怎樣？”）相關(guān)。無(wú)論戰(zhàn)略挑戰(zhàn)采取何種形式，都必須由情景分析結(jié)果的最終使用者——內(nèi)部管理層——負(fù)責(zé)，并且必須代表他們的關(guān)鍵優(yōu)先事項(xiàng)或?qū)ξ磥?lái)的擔(dān)憂。

值得強(qiáng)調(diào)的是，戰(zhàn)略挑戰(zhàn)及其與關(guān)鍵決策者的關(guān)系至關(guān)重要。從現(xiàn)在開(kāi)始，所有活動(dòng)和決策涉及戰(zhàn)略挑戰(zhàn)——它是情景規(guī)劃過(guò)程的核心。

組織通常面臨三種類型的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，其中使用情景分析具有優(yōu)勢(shì)：創(chuàng)新性、具體性和探索性。

創(chuàng)新戰(zhàn)略挑戰(zhàn)與組織對(duì)洞察的需求相關(guān)。在這種情況下，行動(dòng)需求已經(jīng)確定，但行動(dòng)方案尚未確定。這類挑戰(zhàn)既可以是廣泛的、具有變革意義的，例如定義公司未來(lái)的戰(zhàn)略定位和目標(biāo)；也可以是狹隘的，例如識(shí)別未來(lái)的產(chǎn)品機(jī)會(huì)：

• “我們?nèi)绾味ㄎ晃覀兊臉I(yè)務(wù)以獲得未來(lái)的持續(xù)成功？”

• “客戶未來(lái)可能想要什么產(chǎn)品或服務(wù)？”

具體的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)與特定的擬議活動(dòng)有關(guān)：

• “我們應(yīng)該購(gòu)買加州的釀酒廠嗎？”

• “我們是否應(yīng)該投資提高生產(chǎn)能力？”

這些挑戰(zhàn)往往蘊(yùn)含著對(duì)未來(lái)一切如常的不言而喻的假設(shè)和預(yù)期，預(yù)設(shè)了類似的市場(chǎng)條件和需求。情景分析將檢驗(yàn)這些假設(shè)和預(yù)期的有效性，正如第九章所討論的那樣。

探索性 戰(zhàn)略挑戰(zhàn)與對(duì)新興感興趣或關(guān)注領(lǐng)域的知識(shí)差距有關(guān)—— “我們需要更多地了解......”或“我們正在做什么......？”

當(dāng)問(wèn)題初現(xiàn)，但其發(fā)展方向和未來(lái)影響尚不明朗時(shí)，這些情景尤其有用。在這種情況下，挑戰(zhàn)在于如何在仍有時(shí)間管理應(yīng)對(duì)措施的同時(shí)，加深對(duì)問(wèn)題發(fā)展和相關(guān)性的理解。示例包括：

• “氣候變化對(duì)國(guó)際移民和國(guó)家安全可能產(chǎn)生什么影響？”

• “未來(lái)網(wǎng)絡(luò)游戲?qū)⑷绾斡绊憣?shí)體賭博場(chǎng)所？”

這些情景的結(jié)果提供了一個(gè)框架，可以導(dǎo)致直接的戰(zhàn)略行動(dòng)或更有針對(duì)性的決策情景的制定。

設(shè)定情景范圍

情景規(guī)劃范圍與戰(zhàn)略挑戰(zhàn)直接相關(guān)。它代表了你計(jì)劃的時(shí)間范圍——你想要探索的未來(lái)有多遠(yuǎn)。就這個(gè)范圍達(dá)成一致是情景規(guī)劃流程的首要活動(dòng)之一，也可能是第一個(gè)需要討論的話題。組織的管理者幾乎總是會(huì)爭(zhēng)取一個(gè)更短的時(shí)間范圍——比如5年而不是10年，或者10年而不是20年。

這種動(dòng)力反映出他們習(xí)慣于短期思維和目標(biāo)，渴望立即行動(dòng)，并對(duì)長(zhǎng)期前景持懷疑態(tài)度。之前從未參與過(guò)情景分析的管理者會(huì)自然而然地將情景視角等同于行動(dòng)的時(shí)間表；換句話說(shuō)，長(zhǎng)期視角等同于缺乏短期后果。因此，較短的時(shí)間框架更符合他們立即行動(dòng)的需求。事實(shí)上，有效的情景分析總能產(chǎn)生對(duì)公司短期和長(zhǎng)期都具有可操作意義的洞見(jiàn)。

根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，客戶總是會(huì)感激能夠?qū)r(shí)間推向更長(zhǎng)遠(yuǎn)。經(jīng)歷過(guò)這個(gè)過(guò)程后，他們能夠看到更長(zhǎng)的時(shí)間跨度為組織帶來(lái)的好處，從而拓展戰(zhàn)略選擇。

當(dāng)然，這取決于客戶的需求，但我更傾向于至少10年的期限。這段時(shí)間非常適合參與者思考重大且可行的外部和內(nèi)部變革，而不會(huì)讓他們迷失在過(guò)于遙遠(yuǎn)的未來(lái)迷茫之中。對(duì)于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而言，由于其對(duì)運(yùn)營(yíng)的重大影響，以及文化影響，我建議至少將 10 年的時(shí)間范圍作為要求。

話雖如此，選擇情景范圍可能有點(diǎn)隨意，因此需要考慮以下一些標(biāo)準(zhǔn)：

1. 響應(yīng)

展望年限自然應(yīng)該大于企業(yè)響應(yīng)所需的前置時(shí)間2。前置時(shí)間較長(zhǎng)的行業(yè)（采礦、建筑、制造）的組織自然需要比典型的消費(fèi)品生產(chǎn)商更長(zhǎng)的展望期。例如，在汽車行業(yè)，從汽車的概念設(shè)計(jì)到上市可能間隔數(shù)年，因此，為了使這些情景對(duì)組織有用，至少需要10年的展望期。自20世紀(jì)70年代以來(lái)，殼牌公司經(jīng)常制作展望20年后的情景。由于他們關(guān)注全球能源市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型，他們最新的情景展望將目光投向了2100年。

2. 陰影

了解決策的陰影效應(yīng)，需要考慮到你希望你的決策在一段時(shí)期內(nèi)保持相關(guān)性。對(duì)于涉及長(zhǎng)期基礎(chǔ)設(shè)施投資的具體戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，沒(méi)有必要在長(zhǎng)期投入大量的時(shí)間、金錢和資源，卻發(fā)現(xiàn)你的努力在短期內(nèi)因社會(huì)、技術(shù)或監(jiān)管變化而變得多余。

3. 創(chuàng)造力和參與度

展望年應(yīng)該給參與者足夠的時(shí)間來(lái)考慮未來(lái)的重大變化，克服對(duì)今天的執(zhí)著范式（“我可以看到這將如何改變”）并創(chuàng)造性地參與練習(xí)。

這需要采取平衡措施。

在大多數(shù)人看來(lái)，距離等于差異，因此較短的時(shí)間框架會(huì)限制參與者愿意接受的改變幅度（“我能預(yù)見(jiàn)改變?nèi)绾伟l(fā)生，但不會(huì)在未來(lái)五年內(nèi)發(fā)生”）。因此，時(shí)間范圍會(huì)影響“情景中的活動(dòng)范圍和創(chuàng)造力” 。3

另一方面，視野太過(guò)遙遠(yuǎn)，會(huì)讓參與者從一開(kāi)始就失去興趣，在項(xiàng)目開(kāi)始之前就破壞了整個(gè)過(guò)程。在這種情況下，未來(lái)可能顯得無(wú)關(guān)緊要（“太遙遠(yuǎn)了”），過(guò)于不確定（“任何事情都可能發(fā)生”），或者過(guò)于未來(lái)化（“飛行汽車在哪里？”）。

達(dá)到目的的手段

說(shuō)到底，展望年只是一個(gè)可有可無(wú)的標(biāo)記。一旦你的情景已經(jīng)制定完畢，時(shí)間范圍就失去了意義。重要的是這個(gè)過(guò)程所產(chǎn)生的未來(lái)洞察：變革的方向和范圍，可能導(dǎo)致這種變革的事件和結(jié)果，以及對(duì)你業(yè)務(wù)的影響。你用5年還是20年的展望來(lái)解鎖這些洞察并不重要，重要的是洞察本身。

戰(zhàn)略代表組織對(duì)其所感知的未來(lái)環(huán)境的反應(yīng)

“思考的主要目的是什么？”橫向思維先驅(qū)愛(ài)德華·德·博諾在其著作《思考課程》中問(wèn)道。“思考的主要目的就是消除思考。”

確實(shí)如此。一旦我們學(xué)習(xí)并熟練掌握了一項(xiàng)新技能，我們往往會(huì)關(guān)閉大腦。想想一位經(jīng)驗(yàn)豐富的司機(jī)，他們每天早上都會(huì)開(kāi)車去附近的咖啡館喝咖啡。這是他們?cè)偈煜げ贿^(guò)的日常：他們會(huì)走的路線，交通擁堵程度，到達(dá)后會(huì)把車停在哪里。在這樣一次簡(jiǎn)單的旅程中，他們的注意力很可能集中在駕駛以外的所有事情 上。他們幾乎沒(méi)有意識(shí)到自己在檢查后視鏡、車速，以及在切換電臺(tái)或除霜擋風(fēng)玻璃時(shí)進(jìn)行其他常規(guī)調(diào)整。因?yàn)樗緳C(jī)在無(wú)意識(shí)中，人們能夠勝任這種熟悉的活動(dòng)，但實(shí)際上并不需要進(jìn)行很大程度的思考。

現(xiàn)在將這種輕松的體驗(yàn)與學(xué)習(xí)駕駛的體驗(yàn)進(jìn)行比較。新手在出發(fā)前會(huì)檢查所有后視鏡，有意識(shí)地低于限速行駛，并在到達(dá)路口前60米打轉(zhuǎn)向燈。新手對(duì)路況的細(xì)微變化都保持警惕。駕駛過(guò)程的關(guān)鍵在于有意識(shí)的專注；在于思考。

這些無(wú)意識(shí)和有意識(shí)能力的例子在圖8.1所示的能力學(xué)習(xí)模型的四個(gè)階段中得到體現(xiàn)。

圖8.1： 能力模型的四個(gè)階段

能力學(xué)習(xí)模型的四個(gè)階段展示了從范式無(wú)知到范式專業(yè)知識(shí)的歷程。

在該模型的第一階段，即無(wú)意識(shí)的無(wú)能，個(gè)體沒(méi)有意識(shí)到或不承認(rèn)自己的學(xué)習(xí)或技能不足。在第二階段，即有意識(shí)的無(wú)能，個(gè)體認(rèn)識(shí)到自己的學(xué)習(xí)不足并努力彌補(bǔ)。在第三階段，即有意識(shí)的能力，個(gè)體已經(jīng)掌握了新知識(shí)；然而，仍然需要有意識(shí)地努力才能掌握技能（以新手駕駛員為例）在示例中）。在該學(xué)習(xí)模型的最后階段，即無(wú)意識(shí) 能力階段，個(gè)人已經(jīng)熟練掌握了新技能，并且執(zhí)行是“第二天性”；現(xiàn)在可以同時(shí)執(zhí)行其他任務(wù)，因?yàn)椴辉傩枰獞?yīng)用思維。

這與組織息息相關(guān)。高級(jí)管理人員往往是行業(yè)專家；他們?cè)跐撘庾R(shí)中精通自己的工作。由于他們非常了解行業(yè)動(dòng)態(tài)和模式，因此能夠本能地應(yīng)對(duì)行業(yè)中的日常挑戰(zhàn)。然而，不去控制這種潛意識(shí)的能力，危險(xiǎn)在于自滿，正如約翰·阿迪 (John Addy) 所言，這是學(xué)習(xí)周期的第五階段。

與學(xué)習(xí)周期早期階段的進(jìn)步不同，走向自滿并非刻意為之，而是智力上的懶惰所致；你會(huì)無(wú)意識(shí)地陷入自滿（見(jiàn)背面圖8.2）。你開(kāi)始將一切視為理所當(dāng)然，對(duì)行業(yè)做出過(guò)時(shí)的假設(shè)，并忽視了細(xì)微變化的意義。不知不覺(jué)中，盡管環(huán)境已經(jīng)改變，你仍在重復(fù)同樣的事情。自滿是體驗(yàn)變革的墊腳石，如同經(jīng)歷顛覆。

圖8.2： 自滿，能力模型的第五階段

如果不加以控制，無(wú)意識(shí)的能力可能會(huì)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樽詽M情緒，為戰(zhàn)略中斷奠定基礎(chǔ)。

在企業(yè)內(nèi)部，對(duì)環(huán)境（行業(yè)動(dòng)態(tài)）或過(guò)往成功的熟悉往往會(huì)導(dǎo)致自滿。這種自滿反過(guò)來(lái)又會(huì)導(dǎo)致組織感知的現(xiàn)實(shí)（戰(zhàn)略前景）與實(shí)際現(xiàn)實(shí)之間形成認(rèn)知差距；由此產(chǎn)生的任何商業(yè)戰(zhàn)略都將不再適應(yīng)外部環(huán)境。如果企業(yè)沒(méi)有意識(shí)到其機(jī)構(gòu)心智模型，這種不斷擴(kuò)大的差距可能會(huì)被忽視，直到最終影響到績(jī)效。

企業(yè)心智建模3的目的是防止這種戰(zhàn)略不和諧的發(fā)生，將組織的認(rèn)知差距保持在最低限度。從這個(gè)角度來(lái)看，心智建模就像在石頭上磨刀或調(diào)音：它不斷地磨練組織的認(rèn)知。因此，心智建模并非消除思維，而是維護(hù)組織的思考和學(xué)習(xí)，使其戰(zhàn)略認(rèn)知保持敏銳，戰(zhàn)略行動(dòng)保持相關(guān)性。

企業(yè)心智模型

人類學(xué)家瑪麗·凱瑟琳·貝特森在她的觀察中抓住了心智模型的重要作用：“任何生物體的行為都不是對(duì)外部現(xiàn)實(shí)（無(wú)論它是什么）的反應(yīng)，而是在可用信息經(jīng)過(guò)一系列過(guò)濾后，對(duì)該現(xiàn)實(shí)的內(nèi)部構(gòu)建版本的反應(yīng)?！?/span>4

對(duì)于一家公司而言，這種內(nèi)部構(gòu)建的現(xiàn)實(shí)版本代表了其成員5的現(xiàn)實(shí)版本的一部分（見(jiàn)圖8.3）。這種內(nèi)部觀點(diǎn)通常是非正式發(fā)展的；一個(gè)朗朗上口的短語(yǔ)或比喻從頂層開(kāi)始，然后像一場(chǎng)緩慢移動(dòng)的海嘯一樣，在組織中反復(fù)出現(xiàn)，直到令人厭煩。演示、會(huì)議和走廊對(duì)話，直到它成為組織共享語(yǔ)言的自然和潛意識(shí)的一部分。

圖8.3： 了解企業(yè)心態(tài)

心智建模提取并構(gòu)建了企業(yè)思維模式，它是企業(yè)關(guān)鍵決策者思維模式的一個(gè)子集。

彼得·圣吉指出，心智模型若是默默無(wú)聞，即當(dāng)它們存在于意識(shí)層面之下時(shí)，就會(huì)變得危險(xiǎn)。6由于管理層不了解自己的心智模型，這些模型便無(wú)法得到檢驗(yàn)。而正因?yàn)槿狈z驗(yàn)，即使周圍世界發(fā)生變化，這些模型也依然保持不變。

另一方面，心智建模是一個(gè)正式的過(guò)程，用于理解這些內(nèi)部視角究竟是什么。這涉及提取和解讀關(guān)鍵決策者的感知、假設(shè)和優(yōu)先事項(xiàng)——我們的目的是什么？我們認(rèn)為正在發(fā)生什么？我們認(rèn)為可能發(fā)生什么？我們想知道什么？這種對(duì)組織思維模式的清晰表達(dá)是情景構(gòu)建的基礎(chǔ)。它能夠幫助我們理解公司當(dāng)前行為的緣由，洞察公司未來(lái)可能采取的行動(dòng)，并為未來(lái)的研究和探索提供框架。

闡明心智模型

事實(shí)證明，內(nèi)部訪談是了解管理者未來(lái)愿景的寶貴工具。對(duì)于受訪者而言，這個(gè)過(guò)程讓他們能夠暫時(shí)放下日常運(yùn)營(yíng)事務(wù)，反思自己的想法及其背后的原因。這種反思通常會(huì)激發(fā)更深刻的視角，因?yàn)槭茉L者有時(shí)間進(jìn)行批判性的內(nèi)部反思。

對(duì)于面試官來(lái)說(shuō)，這些“戰(zhàn)略對(duì)話”7提供了一個(gè)了解管理層想法的窗口——了解組織高層的看法、假設(shè)和問(wèn)題。

對(duì)于情景規(guī)劃者來(lái)說(shuō)，對(duì)話可以實(shí)現(xiàn)幾個(gè)重要的成果：

1.認(rèn)同。他們從一開(kāi)始就讓相關(guān)方（決策者和最終用戶）參與到場(chǎng)景和戰(zhàn)略的制定中。

2.相關(guān)性。它們確保情景分析能夠解決決策者的關(guān)鍵關(guān)切。訪談?dòng)兄诙x或完善戰(zhàn)略挑戰(zhàn)及其相關(guān)問(wèn)題，將對(duì)未來(lái)的探索與當(dāng)今管理的優(yōu)先事項(xiàng)和關(guān)注點(diǎn)聯(lián)系起來(lái)。

3.結(jié)構(gòu)。它們?yōu)楹罄m(xù)的環(huán)境掃描和研究提供了框架。

4.洞察力。他們經(jīng)常向面試官揭示一些深刻的見(jiàn)解，這些見(jiàn)解在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)過(guò)程展開(kāi)時(shí)被證明是無(wú)價(jià)的（如下一節(jié)所述）。

5.入職培訓(xùn)。它是快速學(xué)習(xí)的完美工具，能夠提供豐富的組織和行業(yè)背景信息，這對(duì)于知識(shí)有限的外部面試官尤其有用。

為了最大限度地提升對(duì)戰(zhàn)略制定和未來(lái)實(shí)施的支持，盡可能多地進(jìn)行內(nèi)部訪談至關(guān)重要。我的經(jīng)驗(yàn)是，15 到 20 次訪談足以讓受訪者了解戰(zhàn)略制定和未來(lái)實(shí)施的方方面面。推進(jìn)戰(zhàn)略進(jìn)程所需的信息質(zhì)量。通常，這些訪談持續(xù)1小時(shí)到90分鐘。

應(yīng)該采訪哪些人取決于要應(yīng)對(duì)的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)。問(wèn)問(wèn)自己：哪些關(guān)鍵人物的見(jiàn)解和參與對(duì)于該戰(zhàn)略的成功制定和實(shí)施至關(guān)重要？每位受訪者也應(yīng)該參與戰(zhàn)略設(shè)計(jì)流程的所有后續(xù)階段。

在訪談過(guò)程中，你會(huì)接觸到一些主題（語(yǔ)言、隱喻、趨勢(shì)、預(yù)測(cè)、陳詞濫調(diào)），這些主題在受訪者中反復(fù)出現(xiàn)，通常反映了非正式的企業(yè)思維模式。或許比這些反復(fù)出現(xiàn)的主題更重要的是那些罕見(jiàn)的“洞見(jiàn)”，它們會(huì)因?yàn)榧ぐl(fā)出不同的視角而吸引你的注意力。這些信息異常值應(yīng)該被熱情地記錄下來(lái)，因?yàn)樗鼈兲峁┝素S富的洞見(jiàn)來(lái)源，可以在未來(lái)的情景和戰(zhàn)略制定中發(fā)揮關(guān)鍵作用。

“什么讓你激動(dòng)？” 

那么，如何辨別哪些采訪回復(fù)具有潛在的洞察力或重要性呢？記下你的反應(yīng)。當(dāng)你聽(tīng)到一個(gè)聽(tīng)起來(lái)新穎、違反直覺(jué)甚至荒謬的回答時(shí)，記下來(lái)。識(shí)別對(duì)未來(lái)有潛在重要性的信息的一個(gè)好的經(jīng)驗(yàn)法則是檢查它是否觸發(fā)了靈光一現(xiàn)（啊哈！）的時(shí)刻或促使你立即駁回（“那永遠(yuǎn)不會(huì)發(fā)生”）。你所聽(tīng)到的觀點(diǎn)的新穎性驅(qū)動(dòng)了這兩個(gè)極端。這與通常的回應(yīng)是常見(jiàn)或主流（“我已經(jīng)聽(tīng)說(shuō)過(guò)”）時(shí)的效果形成對(duì)比。這種方法可能不科學(xué)，但如果受訪者的評(píng)論引發(fā)了強(qiáng)烈的內(nèi)心反應(yīng)，請(qǐng)務(wù)必記錄下他們的話。

構(gòu)建對(duì)話

未來(lái)研究所因率先設(shè)計(jì)面向未來(lái)的問(wèn)題來(lái)指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃而備受贊譽(yù)。這些問(wèn)題特意設(shè)得比較寬泛，以鼓勵(lì)廣泛的對(duì)話，因?yàn)榕c正式詢問(wèn)相反：“訪談設(shè)計(jì)的目的是讓受訪者有機(jī)會(huì)識(shí)別他們所選擇的任何發(fā)展，并相信，如果發(fā)展對(duì)他們足夠重要，它就會(huì)在某種情況下出現(xiàn)?！?/span>

該研究所在20 世紀(jì) 70 年代進(jìn)行的初步訪談涉及以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：

·對(duì)“千里眼”的審問(wèn)

·關(guān)于不利未來(lái)環(huán)境的報(bào)告

·關(guān)于未來(lái)良好環(huán)境的報(bào)告

·確定未來(lái)需要做出的決策

·確定當(dāng)前管理層對(duì)未來(lái)環(huán)境的假設(shè)。

這些問(wèn)題隨后被皮埃爾·瓦克 (Pierre Wack) 及其殼牌公司的情景規(guī)劃師團(tuán)隊(duì)采納，他們隨后主要在未來(lái)研究所的設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上塑造了自己的版本。11殼牌公司還提出了與12相關(guān)的其他問(wèn)題：

·過(guò)去的教訓(xùn)

·系統(tǒng)約束

·管理遺產(chǎn)

無(wú)論你提出的問(wèn)題數(shù)量或類型如何，我建議你采用殼牌公司的方法，根據(jù)組織的需求和限制來(lái)調(diào)整對(duì)話。面試應(yīng)盡可能采用開(kāi)放式的提問(wèn)方式，使用旨在“引發(fā)對(duì)話” 的一般性問(wèn)題，而不是一味地采用線性的、扼殺拓展性思維的特定問(wèn)題。

話雖如此，以下是我在應(yīng)對(duì)創(chuàng)新戰(zhàn)略挑戰(zhàn)時(shí)經(jīng)常提出的問(wèn)題清單，例如“我們?nèi)绾味ㄎ晃覀兊臉I(yè)務(wù)，以取得持續(xù)的未來(lái)成功？” 這些問(wèn)題合在一起，將勾勒出一個(gè)組織戰(zhàn)略前景的全貌，涵蓋企業(yè)身份、希望與擔(dān)憂（戰(zhàn)略定位）、對(duì)未來(lái)的假設(shè)和期望等領(lǐng)域。（戰(zhàn)略推理）以及優(yōu)先事項(xiàng)、限制和神圣不可侵犯的事物（戰(zhàn)略目標(biāo)）。

這些問(wèn)題大量借鑒了殼牌未來(lái)研究所和情景規(guī)劃團(tuán)隊(duì)的早期研究成果?？紤]到面試的對(duì)話風(fēng)格以及回答可能出現(xiàn)的重疊性，一次面試中提出六到八個(gè)問(wèn)題應(yīng)該足以捕捉到你想要的洞察：

1.“您如何定義您所在組織的角色或宗旨？”

2.“哪些外部因素正在或可能對(duì)您應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略挑戰(zhàn)產(chǎn)生重大影響？”

3.“關(guān)于戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，您預(yù)計(jì)未來(lái)會(huì)出現(xiàn)哪些重大發(fā)展？”

4.“其他人對(duì)未來(lái)的期望與你自己的期望有何不同？”

5.“關(guān)于戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，您最想知道的關(guān)于未來(lái)的三件事是什么？”

6.“對(duì)于您的組織來(lái)說(shuō)，繁榮/不繁榮的未來(lái)是什么樣的？”

7.“您計(jì)劃做出哪些重大決定？”

8.“哪些內(nèi)部或外部限制對(duì)未來(lái)的組織變革構(gòu)成挑戰(zhàn)？”

9.“過(guò)去發(fā)生的哪些事件，無(wú)論是內(nèi)部還是外部，為未來(lái)提供了重要的教訓(xùn)？”

10.“您覺(jué)得您的業(yè)務(wù)中是否存在哪些方面是神圣不可侵犯或'不可觸碰’的？”

11.“指導(dǎo)組織內(nèi)決策和行為的不成文規(guī)則是什么？”

12.“當(dāng)您離開(kāi)現(xiàn)在的角色時(shí)，您希望留下什么或者讓人們記住什么？”

根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，如果受訪者在面試前收到問(wèn)題的大綱，那么這些會(huì)議的價(jià)值就會(huì)更大。還應(yīng)該注意的是，在面試之前總會(huì)就相關(guān)的情景范圍達(dá)成一致。

翻譯對(duì)話

1.身份

您如何定義您所在組織的角色或宗旨？

我的采訪總是以這個(gè)問(wèn)題開(kāi)始（“你從事什么行業(yè)？”）。這個(gè)問(wèn)題旨在了解受訪者對(duì)組織身份的界定——哪些因素在發(fā)揮作用，哪些因素不在？這些感知界限構(gòu)成了管理者對(duì)未來(lái)的疑問(wèn)，他們從中尋找變革的信號(hào)，并賦予這些信號(hào)以意義。

作為面試官，你應(yīng)該對(duì)那些限制組織適應(yīng)外部變化或發(fā)現(xiàn)社會(huì)變革相關(guān)性的狹隘認(rèn)知保持敏感。通常，回答越具體，組織的認(rèn)同感就越狹隘（“我們是一家汽車公司”）。

同樣，要注意那些與組織實(shí)際運(yùn)營(yíng)（“……但我們只生產(chǎn)汽車”）不一致的、對(duì)身份的更寬泛的描述（“我們從事移動(dòng)出行業(yè)務(wù)……”）。在第二種情況下，該組織將業(yè)務(wù)限制在如此狹窄的范圍內(nèi)，很可能對(duì)自己不利——雖然它只是說(shuō)說(shuō)而已，卻沒(méi)有付諸行動(dòng)。

這兩個(gè)例子都為您未來(lái)的戰(zhàn)略變革提供了最早的杠桿。

2.影響因素

哪些外部因素正在或可能對(duì)您應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略挑戰(zhàn)產(chǎn)生重大影響？

這里的目的是讓受訪者超越他們的組織，闡明他們所關(guān)注的外部因素和趨勢(shì)關(guān)注。這些因素可能來(lái)自組織所處的行業(yè)或交易環(huán)境（例如零售商整合），也可能來(lái)自更廣泛的社會(huì)或背景環(huán)境（例如公眾對(duì)機(jī)構(gòu)日益增長(zhǎng)的不信任）。然而，重點(diǎn)必須放在組織直接控制范圍之外的因素上。

這個(gè)問(wèn)題的答案很可能取決于受訪者對(duì)組織角色的廣泛看法（參見(jiàn)問(wèn)題1）。因此，這個(gè)問(wèn)題可以有效地揭示企業(yè)的盲點(diǎn)——那些由于被認(rèn)為與公司未來(lái)無(wú)關(guān)而被忽視或低估的外部問(wèn)題。

這里要記住的關(guān)鍵一點(diǎn)是，作為面試官，重要的是不要提示受訪者；你正在尋求他們最關(guān)心的興趣。

3. 期望

關(guān)于戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，您預(yù)計(jì)未來(lái)會(huì)出現(xiàn)哪些重大發(fā)展？

在回答這個(gè)問(wèn)題時(shí)，受訪者會(huì)向你展現(xiàn)他們所期待的未來(lái)，以及他們目前正在規(guī)劃的未來(lái)。在關(guān)系緊密的組織或行業(yè)中，這個(gè)問(wèn)題往往會(huì)引發(fā)最為趨同的回答，以至于通常會(huì)呈現(xiàn)出一幅豐富而一致的“官方未來(lái)”圖景。

傾聽(tīng)管理者對(duì)未來(lái)的期望，是發(fā)現(xiàn)假設(shè)和未來(lái)弱點(diǎn)的有效途徑。面試官應(yīng)該特別關(guān)注實(shí)現(xiàn)這些期望需要哪些假設(shè)。接下來(lái)的掃描和研究階段，就是要測(cè)試哪些假設(shè)特別脆弱。

您還應(yīng)該對(duì)不一致性保持敏感，例如基于傳統(tǒng)和過(guò)去的期望，而不是先前確定的外部影響因素的影響（參見(jiàn)問(wèn)題2）。

常見(jiàn)期望的例子包括：

·情況很快就會(huì)恢復(fù)正常（“當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)衰退只是暫時(shí)的”）。

·美好的時(shí)光將會(huì)繼續(xù)下去（“我無(wú)法想象這種事情會(huì)發(fā)生在我們的行業(yè)”）。

·未來(lái)將會(huì)與過(guò)去非常相似（“我希望我們的業(yè)務(wù)能夠繼續(xù)保持穩(wěn)定”）。

·歷史總是重演（“這個(gè)行業(yè)是周期性的?，F(xiàn)在輪到我們處于頂峰了，但車輪還會(huì)轉(zhuǎn)動(dòng)”）。

4. 假設(shè)

其他對(duì)未來(lái)的期望與您自己的期望有何不同？

我特別喜歡將這個(gè)問(wèn)題作為后續(xù)問(wèn)題，因?yàn)樗鼘ｉT用于促使受訪者反思他們自己的假設(shè)，并明確說(shuō)明他們不相信替代未來(lái)的原因。

對(duì)于面試官來(lái)說(shuō)，這個(gè)問(wèn)題應(yīng)該提供以下方面的見(jiàn)解：

·受訪者對(duì)未來(lái)其他可能性的認(rèn)識(shí)（“還會(huì)發(fā)生什么？”）

·為什么受訪者認(rèn)為這些替代的未來(lái)不太可能發(fā)生、無(wú)效或不值得擔(dān)心（“我不認(rèn)為那會(huì)發(fā)生，因?yàn)椤保?/span>

·受訪者的盲點(diǎn)、缺乏敏感性或偏見(jiàn)（“他們沒(méi)有看哪里？”；“他們的弱點(diǎn)在哪里？”）。

5. 不確定性

關(guān)于戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，您最想知道的關(guān)于未來(lái)的三件事是什么？

這個(gè)問(wèn)題旨在引出受訪者認(rèn)為既不確定又重要的問(wèn)題。為什么只有三個(gè)？正如Kees van der Heijden 所寫(xiě)，這個(gè)限制引入了一個(gè)概念：相對(duì)影響力：“商業(yè)環(huán)境中存在很多不確定性，鼓勵(lì)受訪者思考什么才是真正重要的因素是有益的?！?/span>

6. 希望與恐懼

您的組織繁榮/不繁榮的未來(lái)是什么樣子和感覺(jué)如何？

關(guān)于積極未來(lái)的問(wèn)題能夠揭示受訪者的價(jià)值觀和目標(biāo)，鼓勵(lì)他們反思自己對(duì)組織未來(lái)的期望，以及實(shí)現(xiàn)這一未來(lái)發(fā)展所需的條件。另一方面，關(guān)于不景氣未來(lái)的問(wèn)題則會(huì)引發(fā)他們的恐懼，促使他們反思自己想要避免的未來(lái)。

這些問(wèn)題很有力，因?yàn)樗鼈冎睋魬?zhàn)略演習(xí)的核心，明確指出了利害關(guān)系（“如果我們能夠解決這一挑戰(zhàn)，那么這就是等待我們的繁榮”；“如果我們不盡快采取行動(dòng)，我們的未來(lái)將會(huì)黯淡”）。

根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，這類問(wèn)題往往會(huì)產(chǎn)生豐富的答案，因?yàn)槭茉L者會(huì)生動(dòng)地展現(xiàn)不同的未來(lái)愿景對(duì)他們意味著什么。應(yīng)該鼓勵(lì)受訪者盡可能詳細(xì)地闡述，讓他們了解組織對(duì)未來(lái)的預(yù)期以及它正在做的事情。

在一次關(guān)于2030年公共圖書(shū)館項(xiàng)目的采訪中，我收到了一篇非常詳細(xì)的回復(fù)?；貜?fù)者描述了她對(duì)失敗未來(lái)的展望：公共圖書(shū)館因未能適應(yīng)社會(huì)不斷變化的需求而被忽視。她描述了破敗的小樓、窗戶破碎的破敗建筑，以及布滿灰塵和蜘蛛網(wǎng)的稀疏藏書(shū)，這些都真實(shí)地展現(xiàn)了失去公共影響力和政府支持的后果。

在回答這些問(wèn)題時(shí)，面試官應(yīng)該特別注意這些不同的未來(lái)可能如何發(fā)生。他們做出了哪些決定，抓住了哪些機(jī)會(huì)？哪些事件影響了不同的結(jié)果？

7. 優(yōu)先事項(xiàng)

您的規(guī)劃范圍內(nèi)有哪些重大決策？

這個(gè)問(wèn)題概括了組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)。對(duì)此問(wèn)題的回答可能包含也可能不包含具體的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)；然而，它們確實(shí)為未來(lái)的情景探索提供了進(jìn)一步的重點(diǎn)（“這些情景還能帶來(lái)哪些幫助？”）。

在后續(xù)研究和情景開(kāi)發(fā)中納入對(duì)這個(gè)問(wèn)題的回答，擴(kuò)大了演習(xí)的相關(guān)性，并確保了更全面的戰(zhàn)略響應(yīng)。

8. 約束

哪些內(nèi)部或外部限制對(duì)未來(lái)的組織變革構(gòu)成挑戰(zhàn)？

這個(gè)問(wèn)題旨在找出挑戰(zhàn)組織適應(yīng)能力的內(nèi)部或外部壓力——“是什么維持了現(xiàn)有體系？”這些制約因素可能是財(cái)務(wù)、政治、法律、文化、歷史、技術(shù)或物理（基礎(chǔ)設(shè)施、地理）方面的。

示例包括：

·社會(huì)對(duì)政府施加壓力，要求其維護(hù)公立學(xué)校、游泳池或圖書(shū)館

·政治壓力，以支持地方產(chǎn)業(yè)、實(shí)現(xiàn)預(yù)算盈余或增加機(jī)構(gòu)中代表性不足的政黨的配額

·工會(huì)對(duì)工資和條件的壓力，或股東對(duì)股息回報(bào)的壓力

財(cái)務(wù)限制在商業(yè)領(lǐng)域尤為常見(jiàn)，這并非必然源于資金短缺。同樣常見(jiàn)的情況是，一個(gè)組織對(duì)過(guò)于慷慨的捐助者感到虧欠，或者一家企業(yè)過(guò)度依賴單一的收入來(lái)源。這種依賴會(huì)形成一種制約因素，因?yàn)樗鶗?huì)鎖定以犧牲替代戰(zhàn)略為代價(jià)，在現(xiàn)有行為上做出改變。在這種情況下，與該組織相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)被認(rèn)為“大而不能倒”。

有時(shí)，現(xiàn)任管理層過(guò)去的決策會(huì)成為一種制約因素。這并非一定是因?yàn)檫@些決策實(shí)際上將組織束縛在某條道路上，而是因?yàn)楣芾韺用媾R太多風(fēng)險(xiǎn)，難以改變方向。在這種情況下，當(dāng)回頭不再是選項(xiàng)時(shí)，CEO往往會(huì)采取一種“沖刺”或“崩潰”的心態(tài)（“我們已經(jīng)走了太遠(yuǎn)，不能回頭了”）。

了解組織的限制是什么，然后測(cè)試它們的合法性（它們是真實(shí)的還是感知的？）可能是情景練習(xí)中的挑戰(zhàn)之一。

9. 過(guò)去事件

過(guò)去發(fā)生的哪些事件（無(wú)論是內(nèi)部還是外部）能為未來(lái)提供重要的教訓(xùn)？

備受矚目的失敗或成功往往會(huì)留下比其實(shí)際用途更持久的遺產(chǎn)。這些過(guò)去的事件成為組織的“真理”，滲透到管理者的腦海中，流傳多年，并經(jīng)常被人們用來(lái)證明某種立場(chǎng)的合理性（“我們多年前就嘗試過(guò)，但沒(méi)有成功”或“還記得當(dāng)時(shí)……”）。

過(guò)去的事件會(huì)深深地烙印在組織的心理上，使其無(wú)法抓住機(jī)遇，或察覺(jué)到來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅（“他們不會(huì)嘗試那樣做”）。面試官應(yīng)該對(duì)這些事件保持敏感，承認(rèn)它們發(fā)生在不同的歷史背景下，可能與當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)相去甚遠(yuǎn)。有時(shí)，時(shí)機(jī)至關(guān)重要，正如福斯特在澳大利亞酒類市場(chǎng)嘗試建立低度啤酒類別時(shí)所發(fā)現(xiàn)的那樣。

幾十年來(lái)，低碳水化合物啤酒或“淡啤酒”在美國(guó)一直非常受歡迎。為了復(fù)制這一成功，澳大利亞啤酒公司在20世紀(jì)90年代中期和21世紀(jì)初多次嘗試在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)推出類似產(chǎn)品。

1995年，福斯特啤酒公司（當(dāng)時(shí)名為卡爾頓聯(lián)合啤酒公司）推出了鉆石生啤。盡管大力推廣，但消費(fèi)者反響平平，導(dǎo)致產(chǎn)品壽命短暫。

三年后，另一款名為卡爾頓LJ（低焦耳）的啤酒則更不成功，這導(dǎo)致人們普遍認(rèn)為低碳啤酒在澳大利亞根本行不通——當(dāng)?shù)仄【葡M(fèi)者與美國(guó)消費(fèi)者的文化差異太大。一位市場(chǎng)經(jīng)理認(rèn)為：“消費(fèi)者喝啤酒時(shí)根本不在乎卡路里?！?（需要注意的是，當(dāng)時(shí)澳大利亞主流啤酒都沒(méi)有營(yíng)養(yǎng)標(biāo)簽。）

正是在這樣的背景下，福斯特啤酒公司于2004年第三次進(jìn)軍低碳啤酒市場(chǎng)，推出了Pure Blonde啤酒。只不過(guò)這一次，啤酒愛(ài)好者們已經(jīng)做好了準(zhǔn)備。肥胖如今被視為一場(chǎng)健康危機(jī)，而傳說(shuō)中的澳大利亞啤酒肚也不再是光榮的象征。卡森·克雷斯利和他的伙伴們通過(guò)熱門電視節(jié)目《粉雄救兵》（Queer Eye for the Straight Guy）向世界各地的男士傳授著裝打扮的技巧，而阿特金斯博士的低碳飲食也風(fēng)靡一時(shí)。對(duì)澳大利亞人來(lái)說(shuō)，低碳啤酒的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。

然而，盡管社會(huì)思潮不斷變化，這個(gè)想法仍然遭到了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)外部人士的強(qiáng)烈反對(duì)。當(dāng)一位同事作為市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售之間的聯(lián)絡(luò)人向銷售團(tuán)隊(duì)介紹新產(chǎn)品時(shí)，這種“我們已經(jīng)試過(guò)了”的態(tài)度尤為明顯。他一次又一次地被迫為品牌定位辯護(hù)，而產(chǎn)品卻遭到了那些屢戰(zhàn)屢敗的銷售代表的強(qiáng)烈反對(duì)。

Pure Blonde 的銷量超出了最初的預(yù)期，并迅速成為澳大利亞增長(zhǎng)最快的品牌之一。由此，它開(kāi)創(chuàng)了澳大利亞主流低碳水化合物啤酒的先河，而這一類別至今仍是一個(gè)重要的細(xì)分市場(chǎng)?？磥?lái)，啤酒愛(ài)好者們終究還是關(guān)心自己的腰圍的；只是該公司之前在時(shí)機(jī)上有些失誤。

10. 神圣的牛

您是否覺(jué)得您的業(yè)務(wù)中有哪些方面是神圣不可侵犯的或“不可觸碰的”？

有些標(biāo)志是管理層認(rèn)為“我們不可或缺”的強(qiáng)大象征。這些神圣不可侵犯的事物通常是與過(guò)去成功相關(guān)的公司象征（例如福特的大型轎車）。它們可以是產(chǎn)品、服務(wù)、標(biāo)識(shí)、流程、人員、結(jié)構(gòu)或關(guān)系。

人們對(duì)“神圣不可侵犯”的認(rèn)知往往受感性思維（企業(yè)形象、傳統(tǒng)忠誠(chéng)、象征意義）而非理性思維（過(guò)時(shí)的理念）的影響。公司標(biāo)志中有很多被視為理所當(dāng)然的東西——人們簡(jiǎn)單地認(rèn)為它們會(huì)或必須延續(xù)下去，這就是為什么“神圣不可侵犯”總是容易被顛覆的原因。

然而，我們始終應(yīng)該謹(jǐn)慎對(duì)待這些原則。通常，我們需要重新定義這些原則，以便人們能夠從全新、不同的視角來(lái)思考它們。有效的重新定義能夠幫助個(gè)人和組織突破那些常常被視為神圣不可侵犯的人為限制。

11. 范式

指導(dǎo)組織內(nèi)決策和行為的不成文規(guī)則是什么？

這個(gè)問(wèn)題針對(duì)的是指導(dǎo)組織內(nèi)部行為的范式。這個(gè)問(wèn)題應(yīng)該促使受訪者反思他們的思維方式和世界觀都受到一套未經(jīng)記錄的規(guī)則的支配。未來(lái)學(xué)家威利斯·哈曼認(rèn)為，“主導(dǎo)范式很少被明確表述；它以毋庸置疑的、心照不宣的理解形式存在，通過(guò)文化傳承，并通過(guò)直接經(jīng)驗(yàn)（而非“被教導(dǎo)”）代代相傳”。16范式的不成文且通常不言而喻的性質(zhì)，使其變得如此危險(xiǎn)。

范式是一個(gè)極易被顛覆的領(lǐng)域，因?yàn)樗鼈儠?huì)導(dǎo)致某些行為被視為在界限之內(nèi)或之外，而范式的持續(xù)存在依賴于每個(gè)人都遵守相同的規(guī)則。但當(dāng)然，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不總是遵守規(guī)則，顧客甚至不知道他們的存在！

行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者尤其不愿意打破使他們成功的范式；維持現(xiàn)狀符合他們的利益——“這就是我們所知道的，這就是對(duì)我們有用的”。

范式的盲目影響

1998年，F(xiàn)oster's Light Ice輕盈冰啤輕松奪得澳大利亞低酒精啤酒銷量冠軍。然而，其銷量卻一路下滑。鑒于淡啤酒品牌曾一度占據(jù)主導(dǎo)地位，F(xiàn)oster's希望通過(guò)在其淡啤酒產(chǎn)品組合中引入一個(gè)互補(bǔ)的高端品牌——Cascade Premium Light（CPL），來(lái)鞏固其領(lǐng)導(dǎo)地位。

大約在同一時(shí)間，Foster 的高管們意識(shí)到，他們的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 Lion Nathan 也在考慮推出一款新的高端淡啤——Hahn Premium Light (HPL)。于是，雙方展開(kāi)了搶先上市的競(jìng)爭(zhēng)。

CPL秉承其高端品牌的定位，其入門價(jià)遠(yuǎn)高于Light Ice，建議售價(jià)為29.99美元（而主流淡啤酒領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)格為19.99美元）。另一方面，HPL則展現(xiàn)了所有高端啤酒的包裝特征，只是它的定價(jià)低于Foster's Light Ice（18.99美元），比其所謂的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低11美元。

現(xiàn)在我們遇到了一個(gè)問(wèn)題。HPL 的消費(fèi)者很快就開(kāi)始接受，每周售出數(shù)千箱。而 CPL 的銷量慘淡，勉強(qiáng)達(dá)到幾百箱。福斯特的管理層實(shí)際上被他們自己的內(nèi)部模式和不成文的規(guī)則蒙蔽了雙眼。

隨著互相指責(zé)的鬧劇開(kāi)始，全國(guó)各地都召開(kāi)了緊急會(huì)議。可笑的是，高層管理人員甚至試圖強(qiáng)制執(zhí)行一項(xiàng)規(guī)定，要求員工在稱呼競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌時(shí)只能使用“Hahn Light”，而不能使用任何“Premium”之類的詞。畢竟，“如果定價(jià)不合理，怎么能算是高端啤酒呢？”

面對(duì)內(nèi)部的猛烈批評(píng)，市場(chǎng)營(yíng)銷部門試圖為自己的策略辯護(hù)，聲稱Lion Nathan“違反了優(yōu)質(zhì)啤酒的規(guī)則”，而銷售副總裁平靜地回答說(shuō)：“什么規(guī)則？”

Hahn Premium Light 隨后超越 Foster's Light Ice，成為澳大利亞銷量第一的淡啤酒品牌。Cascade Premium Light 迅速重新包裝，并在幾個(gè)月后以更低的價(jià)格重新上市。澳大利亞啤酒市場(chǎng)高價(jià)位的“不成文規(guī)則”從此被徹底改變。

范式的悖論就在于此：它們或許難以改變，卻又瞬息萬(wàn)變。正如我們大多數(shù)人固守自己的思維方式一樣，一旦我們接受了不同的世界觀，就能迅速地采納并采取行動(dòng)。

12. 資產(chǎn)

當(dāng)您離開(kāi)原來(lái)的職位時(shí)，您希望留下什么或者讓人們記住什么？

我總是很驚訝，每當(dāng)有新的品牌經(jīng)理在福斯特上任時(shí)，他們似乎都迫不及待地要立即做出改變。無(wú)論他們所管理的品牌剛剛進(jìn)行了包裝改造，或者剛剛在新的營(yíng)銷活動(dòng)上花費(fèi)了數(shù)百萬(wàn)美元，新任領(lǐng)導(dǎo)者總是想在事物上打上自己的印記，創(chuàng)造自己的傳奇。

成就感在于創(chuàng)造影響力并獲得認(rèn)可，這是管理者最渴望實(shí)現(xiàn)的兩個(gè)個(gè)人目標(biāo)。成就感之所以重要，是因?yàn)樗茏尮芾碚邆兡贸鲆恍┲档渺乓某煽?jī)，并宣稱“我做到了”。同樣重要的是，它也能讓其他人拿出一些值得炫耀的成績(jī)，并說(shuō)“她（或他）做到了”。在申請(qǐng)其他職位或要求加薪時(shí)，成就感也非常有用。

創(chuàng)造個(gè)人遺產(chǎn)的動(dòng)機(jī)可能是一種強(qiáng)大且有時(shí)壓倒一切的力量，這種力量可能并不總是合乎邏輯的，或者不符合組織的長(zhǎng)期最佳利益。

挖掘受訪者的既有目標(biāo)，不僅能洞察他們的個(gè)人價(jià)值觀和抱負(fù)，還能為即將實(shí)施的戰(zhàn)略流程的可允許范圍提供線索。通過(guò)概述他們的抱負(fù)，受訪者實(shí)際上可能為該流程引入了限制、界限或方向。如果這個(gè)人是支付賬單的人，那么采訪者最好在構(gòu)建情景輸出時(shí)將這些界限考慮在內(nèi)。

分析對(duì)話

訪談結(jié)束后，應(yīng)分析個(gè)人筆記，并將結(jié)果歸納為新出現(xiàn)的主題、見(jiàn)解和問(wèn)題。這些綜合結(jié)果應(yīng)有助于全面描繪現(xiàn)有的組織思維模式（見(jiàn)背面圖8.4），為啟動(dòng)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)流程的下一階段——環(huán)境掃描——奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

圖8.4： 企業(yè)心智模型

繪制企業(yè)心智模型為戰(zhàn)略制定提供了基礎(chǔ)，并為持續(xù)的研究和掃描提供了基本框架。