戰(zhàn)略方法論千千萬(wàn)，哪一個(gè)才能講清楚？

想要制定戰(zhàn)略，先要搞清楚什么是戰(zhàn)略？

戰(zhàn)略大家邁克爾?波特認(rèn)為，戰(zhàn)略是一種選擇，而且首先要選擇不做什么；管理大師亨利?明茨伯格將戰(zhàn)略定義為5P，即戰(zhàn)略是計(jì)劃（Plan）、計(jì)策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和觀念（Perspective）的集合。

而在目前的內(nèi)卷時(shí)代，在越來(lái)越不確定的環(huán)境下，對(duì)戰(zhàn)略的理解也要發(fā)生相應(yīng)的變化，筆者比較欣賞阿里巴巴前參謀長(zhǎng)曾鳴教授對(duì)戰(zhàn)略的定義：戰(zhàn)略就是看十年，想五年，定三年，干一年，半年調(diào)整一次，很符合外部環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略的影響。此外，在筆者近期出版的《戰(zhàn)略賦能——從戰(zhàn)略到執(zhí)行的突破》一書(shū)中，提出了一個(gè)“四知”戰(zhàn)略框架模型，將戰(zhàn)略定義為：知遠(yuǎn)、知外、知彼和知己四個(gè)維度，

圖1：“四知”戰(zhàn)略框架模型（參見(jiàn)《戰(zhàn)略賦能》一書(shū)）

無(wú)論對(duì)戰(zhàn)略有怎樣的理解和定義，筆者認(rèn)為，戰(zhàn)略的本質(zhì)，是回答三個(gè)問(wèn)題：我是誰(shuí)？去哪里？如何去？

三個(gè)問(wèn)題的關(guān)系是怎樣的？首先，在沒(méi)搞清楚“去哪里”和“我是誰(shuí)”之前，無(wú)法回答“如何去”，即使回答也沒(méi)有任何意義；其次，在試圖回答“去哪里”和“我是誰(shuí)”的時(shí)候，不要去想“怎么去”的問(wèn)題，否則會(huì)陷入邏輯上的思維糾結(jié)與混亂。

此外，“我是誰(shuí)”以及“去哪里”，優(yōu)先回答那個(gè)問(wèn)題呢？?jī)蓚€(gè)問(wèn)題都重要，都必須要回答，而“去哪里”的優(yōu)先級(jí)要高于“我是誰(shuí)”，發(fā)展方向和趨勢(shì)有密切關(guān)系，趨勢(shì)不能改變，只能適應(yīng)，而不管你是誰(shuí)。

那么，如何回答戰(zhàn)略的三個(gè)本質(zhì)問(wèn)題呢？

一、戰(zhàn)略第一問(wèn)：去哪里？——錨定十五五發(fā)展坐標(biāo)

戰(zhàn)略，首先要回答“去哪里”，也就是未來(lái)想成為什么樣的企業(yè)？如果不知道未來(lái)成為什么，那就是做小生意，什么賺錢(qián)做什么。回答“去哪里”，其實(shí)是搞清楚兩個(gè)層次的問(wèn)題：一是企業(yè)的愿景；二是企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，也就是企業(yè)要進(jìn)入什么行業(yè)，經(jīng)營(yíng)哪些業(yè)務(wù)。

任何一個(gè)企業(yè)要想長(zhǎng)期生存和發(fā)展，首先必須回答清楚企業(yè)要往何處去，要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)，存在的理由也是什么，也就是搞清楚企業(yè)的使命和愿景。

愿景，是企業(yè)的“靈魂”，沒(méi)有愿景，企業(yè)就變成了孤魂野鬼，只能隨意飄蕩。愿景不是隨手拍腦袋，也絕不是隨口一說(shuō)，而是要經(jīng)過(guò)深思熟慮的思考，也要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的論證，愿景，不是輕易能說(shuō)清楚的。

華為，1987年成立，經(jīng)過(guò)8年的發(fā)展，2025年?duì)I業(yè)收入達(dá)到了15億元，為了迎接企業(yè)即將到來(lái)的高速發(fā)展，以及使企業(yè)更長(zhǎng)久的活下去，任正非開(kāi)始思考華為未來(lái)的發(fā)展問(wèn)題，這就是《華為基本法》誕生的理由。

《華為基本法》通過(guò)接近3年的時(shí)間，八易其稿，最終于1998年發(fā)布?！度A為基本法》定位是回答三個(gè)基本問(wèn)題：第一，華為為什么成功？第二，華為過(guò)去的成功能夠支撐未來(lái)更大的成功嗎？第三，華為未來(lái)要取得更大的成功靠什么？這就是華為的“經(jīng)典三問(wèn)”，也是所有企業(yè)總結(jié)過(guò)去和思考未來(lái)需要考慮的類似問(wèn)題。時(shí)至今日，華為對(duì)這三個(gè)問(wèn)題也沒(méi)有最終的答案，仍在不斷的思考與探索中。

所以，盡管企業(yè)愿景呈現(xiàn)出來(lái)的是一句話，可以掛在網(wǎng)上，寫(xiě)到墻上，放到嘴上，但若要走進(jìn)心里，對(duì)這句話的思考與探索是持續(xù)的。

愿景的背后，需要業(yè)務(wù)的支持，所以，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的澄清，同樣是“去哪里”的關(guān)鍵組成部分。

在十五五戰(zhàn)略規(guī)劃窗口期，業(yè)務(wù)方向選擇需重點(diǎn)關(guān)注國(guó)家政策導(dǎo)向產(chǎn)業(yè)（如數(shù)字經(jīng)濟(jì)、綠色低碳）與區(qū)域發(fā)展紅利。企業(yè)要進(jìn)入哪個(gè)行業(yè)？經(jīng)營(yíng)什么業(yè)務(wù)？是需要做規(guī)劃的，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略如何規(guī)劃？需要進(jìn)行市場(chǎng)洞察。

市場(chǎng)洞察的典型方法論是五看——看環(huán)境，看行業(yè)，看客戶，看對(duì)手和看自己，其中，前四看是關(guān)鍵。市場(chǎng)洞察絕不是不做區(qū)分的走過(guò)場(chǎng)，把四個(gè)方面都來(lái)一遍，最后沒(méi)有任何結(jié)論，市場(chǎng)洞察的結(jié)果是要找到業(yè)務(wù)的發(fā)展方向，是要有結(jié)論的，而不是做練習(xí)。

在實(shí)踐層面，由于宏觀環(huán)境涉及的面很廣，對(duì)企業(yè)的直接影響程度有限，所以很難看清楚，尤其是政策影響，誰(shuí)也預(yù)測(cè)不了。企業(yè)需要關(guān)注的，是宏觀環(huán)境中的技術(shù)因素，比如AI、數(shù)字化、大數(shù)據(jù)等革命性的技術(shù)浪潮，已經(jīng)成為一種趨勢(shì)，勢(shì)必會(huì)改變每個(gè)企業(yè)。

市場(chǎng)洞察最重要的維度是行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。每個(gè)企業(yè)都處于某個(gè)行業(yè)中，行業(yè)發(fā)展的變化趨勢(shì)必須要有所察覺(jué)，否則很難占得先機(jī)。行業(yè)洞察的落腳點(diǎn)是產(chǎn)業(yè)鏈，重點(diǎn)在于洞察產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì)，產(chǎn)業(yè)鏈的哪個(gè)環(huán)節(jié)有價(jià)值，企業(yè)就要聚焦該環(huán)節(jié)，通過(guò)做強(qiáng)價(jià)值最大化的環(huán)節(jié)將整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈組織起來(lái)，從而成為行業(yè)領(lǐng)先者。產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì)通常分為兩種：要么向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸，從而謀求技術(shù)扎根；要么向產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸，從而謀求市場(chǎng)扎根。

比如半導(dǎo)體、新材料、芯片等行業(yè)，技術(shù)是最核心的競(jìng)爭(zhēng)要素，企業(yè)必須想辦法向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸，突破“卡脖子”的核心技術(shù)，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而對(duì)于消費(fèi)品企業(yè)，話語(yǔ)權(quán)掌握在終端消費(fèi)者手中，必須靠近消費(fèi)者，深刻洞察消費(fèi)者需求，從而占據(jù)消費(fèi)者的心智，形成有影響力的品牌。比如，農(nóng)牧業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈包含育種、飼料、動(dòng)保、養(yǎng)殖、屠宰、深加工、零售流通等各環(huán)節(jié)，對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的判斷標(biāo)準(zhǔn)不是飼料品質(zhì)好不好，豬、雞等畜禽養(yǎng)的好不好，而是肉好不好。

此外，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或標(biāo)桿企業(yè)的動(dòng)態(tài)也需要了解，洞察對(duì)手的動(dòng)向并非是“抄作業(yè)”，而是分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，照照鏡子，反思本企業(yè)如何做的更好，同時(shí)做出選擇：同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)還是差異化競(jìng)爭(zhēng)，如果是前者，就要思考如何做極致性價(jià)比，如果是后者，就要思考如何做差異化。

客戶洞察與企業(yè)所選擇的客戶群有很大關(guān)系，B端客戶與C端客戶的需求差異還是很大的，對(duì)客戶需求的洞察是要區(qū)分個(gè)性需求還是普遍需求，個(gè)性需求不可能成為商業(yè)機(jī)會(huì)，客戶個(gè)性需求的洞察沒(méi)有意義，也沒(méi)有必要。比如小米做產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，采取的是精準(zhǔn)取舍戰(zhàn)略，也就是滿足80%用戶的80%需求，集中力量滿足最大基數(shù)用戶的核心痛點(diǎn)。商業(yè)社會(huì)發(fā)展到今天，多數(shù)行業(yè)的普遍客戶需求基本已經(jīng)洞察殆盡，在這個(gè)前提條件下，客戶洞察并非是重點(diǎn)。

有一句話這樣說(shuō)，“用確定性的戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)不確定的未來(lái)”，未來(lái)本身就不確定，而戰(zhàn)略是基于未來(lái)，戰(zhàn)略如何才能有確定性？這句話豈非很矛盾？所謂確定性，就是超越時(shí)間和空間的規(guī)律，常識(shí)和方法的總結(jié)，比如，成本，價(jià)格，產(chǎn)品，服務(wù)，技術(shù)，效率，客戶價(jià)值等等，這些要素始終亙古不變，企業(yè)要根據(jù)自身業(yè)務(wù)洞察常識(shí)與規(guī)律的基本要素，然后圍繞這些要素制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，從而逐漸明晰“去哪里”的終極目標(biāo)。

二、戰(zhàn)略第二問(wèn)：我是誰(shuí)？——構(gòu)建十五五核心能力基座

戰(zhàn)略，其次要回答“我是誰(shuí)”，不了解自己的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，盲目跟風(fēng)，大概率是失敗。從未有過(guò)登山的經(jīng)驗(yàn)，卻要立攀登珠穆朗瑪峰的志愿，顯然不現(xiàn)實(shí)，做戰(zhàn)略，了解自己同樣是關(guān)鍵。

凡事都有兩面性，有優(yōu)勢(shì)，必有劣勢(shì)，而戰(zhàn)略思維是將企業(yè)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到最大程度，而不是補(bǔ)齊短板。此外，在回答“我是誰(shuí)”之前，需要了解參與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵要素有哪些？只有符合行業(yè)關(guān)鍵成功要素的優(yōu)勢(shì)，才是企業(yè)真正的優(yōu)勢(shì)，否則只能是“王婆賣瓜，自賣自夸”。

可以采用“行業(yè)關(guān)鍵成功要素判別矩陣”工具對(duì)行業(yè)關(guān)鍵要素進(jìn)行識(shí)別，如圖2所示。

圖2：行業(yè)關(guān)鍵成功要素判別矩陣

矩陣橫向與縱向要素?cái)?shù)量與排序都是相同的，具體操作是對(duì)矩陣中每一個(gè)要素打分，一般采用兩兩比較的方式，如果縱向要素比橫向要素重要?jiǎng)t打2分，同樣重要打1分，不重要打0分，在對(duì)所有空格打分后，橫向加總，一般得分最高的前幾項(xiàng)即為行業(yè)關(guān)鍵成功因素。該工具在使用時(shí)要注意：第一，雖然有評(píng)分，但只是對(duì)行業(yè)關(guān)鍵成功因素的定性評(píng)估，不要求精準(zhǔn)；第二，評(píng)分時(shí)，最好選擇若干位對(duì)行業(yè)有深刻理解與洞察的資深人士進(jìn)行評(píng)價(jià)，避免偏差過(guò)大；第三，要注意判別的是行業(yè)關(guān)鍵成功要素，所以應(yīng)該站在行業(yè)角度而非企業(yè)角度。

完成行業(yè)關(guān)鍵成功因素的識(shí)別之后，企業(yè)需要將行業(yè)關(guān)鍵成功因素進(jìn)行列舉與細(xì)化，將隔離度較粗的因素細(xì)化為不同的能力要素，便于進(jìn)行優(yōu)劣勢(shì)的評(píng)估。假如市場(chǎng)推廣是本行業(yè)的關(guān)鍵成功因素之一，需要將市場(chǎng)推廣細(xì)化為“品牌影響力”、“市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力”、“客戶關(guān)系能力”三個(gè)能力要素，要素越具體，越便于理解和評(píng)估的一致性，減少偏差。企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)的評(píng)估可以借助圖3的工具來(lái)進(jìn)行。

圖3：企業(yè)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)評(píng)估清單

圖3是企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)評(píng)估清單，將行業(yè)關(guān)鍵成功因素及細(xì)化的各項(xiàng)能力進(jìn)行列舉，然后進(jìn)行“很好、好、一般、較差、差”的五級(jí)定性評(píng)估，其中評(píng)估為“很好”和“好”兩等級(jí)的能力為企業(yè)優(yōu)勢(shì)，“較差”和“差”兩等級(jí)的能力為企業(yè)劣勢(shì)，之前說(shuō)到過(guò)，這個(gè)部分關(guān)注優(yōu)勢(shì)就好。

十五五能力建設(shè)重點(diǎn)：將“技術(shù)自主可控”、“ESG治理”、“供應(yīng)鏈韌性”納入核心能力評(píng)估維度

評(píng)估的關(guān)鍵在于如何判斷企業(yè)能力處于哪個(gè)等級(jí)，判定的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)是什么，如果沒(méi)有依據(jù)，那就只能是“自嗨”，結(jié)果沒(méi)有任何意義。通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)所要評(píng)估的能力要與行業(yè)排名前三位的同行企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，而不是自己和自己比。

識(shí)別出了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，可以將各項(xiàng)優(yōu)勢(shì)做進(jìn)一步的優(yōu)先級(jí)排序，將最重要的三項(xiàng)優(yōu)勢(shì)整合成為核心能力，不斷打磨與持續(xù)實(shí)踐，最終成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。何謂核心競(jìng)爭(zhēng)力？武林至尊，寶刀屠龍；號(hào)令天下，莫敢不從。

企業(yè)核心能力與未來(lái)發(fā)展方向一致，是最理想的狀況，將核心優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，不斷逼近企業(yè)的愿景；如果核心能力與發(fā)展方向不一致，怎么辦？還是要堅(jiān)定“去哪里”的決心，培育新的核心能力，既可以自培，也可以并購(gòu)。這種情況常見(jiàn)的發(fā)生場(chǎng)景是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，原先的賽道或模式已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)在的環(huán)境變化，企業(yè)必須要摒棄過(guò)去的成功，進(jìn)入新的行業(yè)，培育新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？傊?，能力的持續(xù)提升，是回答“我是誰(shuí)”的最優(yōu)解。

三、戰(zhàn)略第三問(wèn)：如何去？——繪制十五五落地作戰(zhàn)地圖

知道了“去哪里”，清楚了“我是誰(shuí)”，接下來(lái)，戰(zhàn)略需要回答“如何去”的問(wèn)題，也就是搞清楚從起點(diǎn)到終點(diǎn)的路徑，路徑有哪些？走弓弦還是走弓背？最優(yōu)路徑是哪一條？俗稱作戰(zhàn)地圖。如果不知道“去哪里”，有作戰(zhàn)地圖也沒(méi)用；如果不知道“我是誰(shuí)”，有作戰(zhàn)地圖同樣沒(méi)用。所以，作戰(zhàn)地圖是否有用的前提是知道“在哪里”和“去哪里”，換句話說(shuō)，企業(yè)不明確未來(lái)的戰(zhàn)略方向之前，不要談戰(zhàn)略執(zhí)行的話題，也不要一邊談戰(zhàn)略一邊談執(zhí)行，否則很容易擾亂戰(zhàn)略意志與戰(zhàn)略決心，陷入邏輯上的混亂以及思想上的糾結(jié)，反復(fù)拉扯，內(nèi)耗極大。

如何達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)？實(shí)踐中需要有三個(gè)階段：路徑、策略與計(jì)劃。路徑是大路線，策略是方法，計(jì)劃是行動(dòng)措施，三者緊密結(jié)合，顆粒度由粗到細(xì)，構(gòu)成層層落地的支撐體系。

路徑規(guī)劃的常用工具是平衡計(jì)分卡，借助平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度繪制企業(yè)的戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖的核心是差異化的價(jià)值主張，客戶憑什么選擇我而不是其他企業(yè)？是因?yàn)槲姨峁┝烁軡M足其需求的客戶價(jià)值。這才是路徑規(guī)劃的底層邏輯。

從根本上來(lái)說(shuō)，客戶價(jià)值的滿足有三條基本途徑：第一，產(chǎn)品好。產(chǎn)品好有兩層含義，要門(mén)產(chǎn)品具有領(lǐng)先性（可用性/選擇/功能），競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做不出來(lái)，我是獨(dú)一份，比如蘋(píng)果手機(jī)；要么性價(jià)比高（價(jià)格/質(zhì)量/性能），比如小米手機(jī)。第二，服務(wù)佳。指對(duì)客戶的響應(yīng)速度、交貨期、服務(wù)體驗(yàn)、增值服務(wù)等服務(wù)內(nèi)容的認(rèn)同。一旦建立良好的伙伴關(guān)系，雙方的合作黏性就會(huì)非常高，客戶對(duì)你是情有獨(dú)鐘，非你莫屬。當(dāng)然，這種關(guān)系是持續(xù)為客戶提供超越其預(yù)期的價(jià)值（服務(wù)）而獲得的。第三，品牌硬。品牌就是定位，也就是客戶對(duì)企業(yè)的認(rèn)知，認(rèn)知好意味著品牌硬，否則，在客戶心中企業(yè)形象不佳，品牌自然缺乏影響力。需要說(shuō)明的是，品牌是結(jié)果，企業(yè)持續(xù)將產(chǎn)品和服務(wù)做好，好口碑自然而來(lái)。所以，品牌是一個(gè)自然積累的過(guò)程。

企業(yè)要選擇相應(yīng)的客戶價(jià)值主張途徑，要么是產(chǎn)品，要么是服務(wù)，要么是產(chǎn)品+服務(wù)，圍繞客戶價(jià)值主張不斷優(yōu)化內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系，通過(guò)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)提升組織能力，做好組織保障，共同支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

路徑只是規(guī)劃了達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的大路線，還需要進(jìn)一步細(xì)化做責(zé)任分解與行動(dòng)鎖定，所以，要從戰(zhàn)略地圖導(dǎo)出策略與計(jì)劃。大多數(shù)企業(yè)面臨的普遍困惑是：財(cái)務(wù)目標(biāo)很清晰，但結(jié)果卻不好，為什么？我的答案是：不是沒(méi)行動(dòng)，而是缺乏對(duì)策略的思考。

絕大多數(shù)企業(yè)不缺目標(biāo)，也不缺計(jì)劃，更不缺乏制定計(jì)劃的技能，但僅僅是把目標(biāo)分解與制定當(dāng)做響應(yīng)上級(jí)管理要求的常規(guī)任務(wù)，并沒(méi)有在戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下做深度思考，并形成策略。只有行動(dòng)，沒(méi)有策略，導(dǎo)致的結(jié)果就是：習(xí)慣什么就干什么；什么容易就干什么；領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么；同事干什么就干什么。策略是路徑的進(jìn)一步落地，也是計(jì)劃的指引。

對(duì)策略的思考通常面臨三個(gè)典型問(wèn)題：

第一，不知道什么是策略。我們的教育，從小學(xué)、中學(xué)到大學(xué)，普遍注重知識(shí)的傳遞，但缺乏思維的訓(xùn)練，如何從多個(gè)角度思考問(wèn)題？如何具備系統(tǒng)性思維？如何做深度思考？這些在學(xué)校內(nèi)都學(xué)不到，只能在職場(chǎng)中自己悟或者培訓(xùn)中學(xué)習(xí)，導(dǎo)致企業(yè)管理者大都在思維層面存在短板。

思維欠缺的一個(gè)典型表現(xiàn)，是無(wú)法進(jìn)行思維層次的劃分，也就是顆粒度大小的識(shí)別，由于長(zhǎng)期從事業(yè)務(wù)工作，企業(yè)管理者的思維方式以“點(diǎn)式+具象”為主，很容易陷入具體的細(xì)節(jié)，而一旦進(jìn)入細(xì)節(jié)，就很難跳出來(lái)，導(dǎo)致管理者的思維缺乏邏輯性和系統(tǒng)性，對(duì)“策略”的感知和理解不夠，也就不知道策略是什么。

第二，把行動(dòng)當(dāng)成策略。由于對(duì)策略不夠了解，所以管理者自然就會(huì)把日常的行動(dòng)當(dāng)做策略，殊不知，日常的例行行動(dòng)不可能支撐目標(biāo)的達(dá)成，即使變成策略又能怎么樣，換湯不換藥而已。

行動(dòng)不是策略，策略卻是行動(dòng)的指引。有了支撐目標(biāo)達(dá)成的策略，行動(dòng)才有針對(duì)性；否則，行動(dòng)就是日常動(dòng)作，對(duì)目標(biāo)達(dá)成起不了多大作用。

第三，把流程當(dāng)成策略。另外一個(gè)典型問(wèn)題是把做事的順序當(dāng)做策略，也就是第一步做什么，第二步做什么，最后做什么，還美其名曰是“閉環(huán)”，這同樣不是策略，是流程，流程屬于行動(dòng)，不是策略。

方法上，策略與行動(dòng)設(shè)計(jì)的良好工具是OGSM-T模型，如圖4所示。

圖4：策略計(jì)劃制定OGSM-T模型

OGSM-T，是五個(gè)英文單詞的首字母，Objective，目的；Goal，目標(biāo)；Strategy，策略；Measurement，衡量標(biāo)準(zhǔn)；Tactics，行動(dòng)方案。OGSM-T基于公司業(yè)務(wù)統(tǒng)一組織的管理語(yǔ)言與動(dòng)作，把公司戰(zhàn)略、目標(biāo)轉(zhuǎn)化為清晰的可理解、可執(zhí)行以及可衡量的策略與行動(dòng)計(jì)劃，掌握OGSM-T模型，對(duì)路徑、策略與計(jì)劃的完整性以及思維縝密性有巨大的幫助。

OGSM-T模型的要點(diǎn)是：下級(jí)部門(mén)的基本目的是保證上級(jí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；目標(biāo)（G）是對(duì)目的（O）更細(xì)化、更精準(zhǔn)化的描述，G的實(shí)現(xiàn)可以保證O的達(dá)成；策略（S）和目標(biāo)（O）之間是必要性和必然性的關(guān)系，策略制定后一定要反問(wèn)這樣可以實(shí)現(xiàn)目的嗎，可行嗎？衡量標(biāo)準(zhǔn)（M）是對(duì)策略（S）的可量化衡量指標(biāo)，并不是針對(duì)目標(biāo)（G）的分解；行動(dòng)方案（T）就是什么人（Who）在什么時(shí)間（When）做什么事情（What），是具體的行動(dòng)措施，這一步是管理者非常熟悉的內(nèi)容。

十五五路徑設(shè)計(jì)鐵律：滾動(dòng)規(guī)劃需匹配五年政策周期，建立“年度目標(biāo)-季度復(fù)盤(pán)-五年總驗(yàn)”的管控節(jié)奏

運(yùn)用路徑、策略、計(jì)劃三步驟，可以很好的完成對(duì)“如何去”的戰(zhàn)略思考與精準(zhǔn)解答。

了解自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，通過(guò)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)的謀劃與經(jīng)營(yíng)，將核心優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，并借助戰(zhàn)略地圖、策略、計(jì)劃的優(yōu)化升級(jí)與運(yùn)營(yíng)實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展方向，這就是戰(zhàn)略。在 十五五戰(zhàn)略規(guī)劃 新起點(diǎn)，用三大命題重構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略DNA，方能穿越周期迷霧