作者丨郭務(wù)強

圖片丨Francesco Ungaro

來源丨公眾號“郭務(wù)強教壇漫拾”

從學(xué)校中層升職到正副校長或其它校級領(lǐng)導(dǎo)，有人會認為這是中層干部單純的職務(wù)改變，而我認為更多的是中層干部思維和工作方式的改變。

不再只是“教學(xué)尖子”，

要做“帶團隊的頭兒”

當(dāng)中層干部的時候，很多人是靠課上得好、業(yè)務(wù)能力強上位的，可能還是學(xué)科帶頭人。

但當(dāng)上校級領(lǐng)導(dǎo)后，要是還沉迷自己講課、盯著某一門學(xué)科，那就麻煩了——

你現(xiàn)在的核心任務(wù)不是自己干活，而是帶著整個教師隊伍往前沖。

比如，年輕老師備課時卡殼了，不是直接甩個教案模板過去，而是多問幾句“這節(jié)課想讓學(xué)生記住啥？”“學(xué)生可能哪兒聽不懂？”“換種互動方式試試？” 

用問題逼老師自己琢磨，比你親自下場更管用。

就像種樹一樣，每個老師都有不同的長勢，新老師可以配個老教師帶，骨干教師就給機會挑大梁搞學(xué)科建設(shè)，這樣整個學(xué)校的教學(xué)力量才能像梯隊一樣接上來。

不只是埋頭“干活兒”，

要學(xué)會“看全局劃重點”

當(dāng)中層時，天天忙著排課表、開班會、處理各種雜事，把領(lǐng)導(dǎo)交代的任務(wù)做好就行。

但當(dāng)校級領(lǐng)導(dǎo)要是還陷在這些事里，就好比低頭撿芝麻忘了抱西瓜，看不到學(xué)校長遠怎么發(fā)展。

怎么做好？

比如設(shè)計課程，別跟風(fēng)開“奧數(shù)班”“補課班”，先看看學(xué)校周邊有沒有歷史景點、文化資源，能不能搞個“本地文化探究課”？

要是學(xué)生體育藝術(shù)苗子多，就干脆做藝體特色課程。

沒事多找老師、家長、甚至學(xué)生開座談會，聽聽一線的聲音，把學(xué)校發(fā)展規(guī)劃和當(dāng)?shù)匦枨?、未來人才趨勢結(jié)合起來，這才是“掌舵人”該干的事兒。

不要等著“出問題再救火”，

要主動“帶著學(xué)校變”

當(dāng)中層干部時，可能都是問題來了才解決，按老規(guī)矩辦事。

但現(xiàn)在教育變化快，AI、大數(shù)據(jù)都沖進課堂了，要是還抱著“一支粉筆走天下”的想法，學(xué)校遲早被淘汰。

當(dāng)校級領(lǐng)導(dǎo)得主動變革，比如用大數(shù)據(jù)分析每個學(xué)生哪兒學(xué)得不好，量身定做學(xué)習(xí)計劃；

用VR技術(shù)讓學(xué)生“穿越”到古代學(xué)歷史，鉆進細胞里學(xué)生物，把課上得更有意思。

還有，要是學(xué)校還只看分數(shù)評學(xué)生，趕緊改！加上品德、實踐能力、團隊合作這些評價標(biāo)準(zhǔn)，讓學(xué)校從“唯分數(shù)”變成“啥都看重”，這樣才能跟上時代，讓學(xué)校越辦越有活力。

不做上傳下達執(zhí)行者，

要做資源整合操盤手

中層干部更多扮演的是“二傳手”角色，把校級決策拆解成具體任務(wù)往下布置，再把基層問題匯總上報。

當(dāng)上校級領(lǐng)導(dǎo)后，若還局限在“傳話筒”的定位里，學(xué)校發(fā)展就容易卡在資源瓶頸上——

師資培訓(xùn)缺經(jīng)費、特色項目缺場地、家校聯(lián)動缺信任，這些都不是光靠“執(zhí)行”能解決的。

校級領(lǐng)導(dǎo)得學(xué)會當(dāng)“資源整合操盤手”，跳出學(xué)校圍墻看問題：

比如想搞STEAM課程卻缺實驗室，別只等著教育局撥款，可以找找本地科技企業(yè)拉贊助，用“校企共建實驗室”換企業(yè)工程師進校講課；

周邊有高校資源，就主動談合作，把大學(xué)教授請來講師訓(xùn)課，用“高校實習(xí)基地”的牌子換師資支持。

就像老話說的“一個籬笆三個樁”，學(xué)校發(fā)展離不開校內(nèi)外資源的“搭把手”。

總之，從干活的骨干，到帶團隊的領(lǐng)導(dǎo)；

從低頭執(zhí)行的“辦事員”，到抬頭規(guī)劃的“設(shè)計師”；

從被動應(yīng)付的“消防員”，到主動求變的“開拓者” ；

從靠“吃透上傳下達”，到靠“盤活內(nèi)外資源”——

這四個彎兒轉(zhuǎn)過來，才算真正入了校級領(lǐng)導(dǎo)的門。