@精英打工人們

行業(yè)研究這門學問，90%的人都做錯了。

大多數(shù)人沉迷于收集行業(yè)數(shù)據(jù)，比如，市場規(guī)模多大？增長率多少？競品都在做什么？這些信息看似有用，實際上卻讓我們陷入'信息沼澤'，越研究越迷茫，關(guān)鍵是到最后卻不知如何應(yīng)用到商業(yè)決策中去。

行業(yè)研究真正的價值，不是掌握更多信息，而是看清這個行業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)里，哪塊板子有裂縫松動了？哪個角色掌握話語權(quán)？哪個角色被過度剝削了？哪段鏈條效率低得離譜？然后，找到一個能打贏的位置，狠狠地“打穿”它。

做行業(yè)研究，被普遍推崇的一個思維就是趨勢思維。什么意思呢？就是研究行業(yè)趨勢，跟對風口，追逐紅利，順勢而為，哪個行業(yè)火就追逐哪個行業(yè)。

但真正顛覆行業(yè)的玩家，往往不是靠'順勢而為'，而是靠'發(fā)現(xiàn)行業(yè)結(jié)構(gòu)裂縫'。比如：

• 江小白在看似鐵板一塊的白酒行業(yè)，發(fā)現(xiàn)了'年輕人情緒無處安放'的裂縫。

• 瑞幸在星巴克統(tǒng)治的咖啡市場，找到了'30元咖啡太貴'的裂縫。

這就是'結(jié)構(gòu)思維'，它與傳統(tǒng)的'趨勢思維'的本質(zhì)區(qū)別。

1. 行業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)

行業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)不是指'行業(yè)規(guī)模多大'、'有哪些玩家'，而是指一個行業(yè)里'權(quán)力'和'利益'是怎樣分配的。想象你面前有棟老房子：

• 管道線路：相當于價值鏈，比如原料→生產(chǎn)→渠道→消費者。

• 承重墻：相當于行業(yè)核心利潤區(qū)，比如白酒行業(yè)的品牌溢價。

• 房屋布局，相當于各環(huán)節(jié)的權(quán)力和利益分配，誰說話算數(shù)，誰在吃虧，誰在承受風險。

舉幾個例子：

• 白酒行業(yè)的結(jié)構(gòu)：品牌方（茅臺、五糧液）掌握絕對話語權(quán) → 經(jīng)銷商層層加價 → 消費者被迫接受高價。

• 服裝行業(yè)的結(jié)構(gòu)：大品牌把控設(shè)計 → 工廠代工 → 經(jīng)銷商囤貨 → 消費者為品牌溢價買單。

行業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)的本質(zhì)就是：在整個價值鏈條中，誰在制定規(guī)則？錢怎么流動？風險由誰承擔？

2. 結(jié)構(gòu)裂縫

當行業(yè)現(xiàn)有的權(quán)力和利益分配出現(xiàn)'不合理'時，裂縫就出現(xiàn)了。常見的結(jié)構(gòu)裂縫有四種。

（1）效率裂縫

價值鏈條過長，或鏈條的某個環(huán)節(jié)效率低得離譜。比如，傳統(tǒng)餐飲供應(yīng)鏈，從農(nóng)場到餐桌要經(jīng)過5-6個中間商，每層都加價。

（2）價格裂縫

某些群體被過度剝削，承擔更貴的價格或更多的風險。比如，旅游景區(qū)的餐廳，都知道是'一次性生意'，所以就敢把一碗面賣到50元。

（3）慣性裂縫

行業(yè)的巨頭玩家們形成了路徑依賴，難以轉(zhuǎn)身。比如，可口可樂公司不可能降價，因為會破壞自己建立的品牌溢價。

（4）需求裂縫

新需求被大部分玩家忽視。比如，年輕人喝白酒，沒人給他們提供'表達情緒'的白酒。

3. 結(jié)構(gòu)裂縫=商業(yè)機會

為什么結(jié)構(gòu)裂縫意味著商業(yè)機會？因為裂縫意味著原有的行業(yè)結(jié)構(gòu)正在松動。這時候新玩家不需要正面硬剛巨頭，可以用更輕的方式切入，往往能重新制定行業(yè)規(guī)則。

比如，

• 瑞幸發(fā)現(xiàn)'咖啡不該這么貴'的「價格裂縫」 ，用外賣+自提將價格裂縫擊穿。

• 蜜雪冰城發(fā)現(xiàn)'小鎮(zhèn)青年愛喝奶茶但買不起'的「需求裂縫」 ，用極致性價比將需求裂縫擊穿。

• 希音（SHEIN）發(fā)現(xiàn)'快時尚還不夠快'的「效率裂縫 」，用數(shù)據(jù)驅(qū)動+小單快反將效率裂縫擊穿。

基本上，所有顛覆式創(chuàng)新，本質(zhì)上都是在攻擊行業(yè)結(jié)構(gòu)的裂縫和薄弱環(huán)節(jié)，并且找到方法將其擊穿。

1. 繪制行業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)圖

先畫出整個行業(yè)的價值鏈條，在這個鏈條上，形成了一套隱形的權(quán)力和利益分配系統(tǒng)，我們需要弄清楚3個關(guān)鍵點：

• 決策由誰做出：真正的話語權(quán)掌握在誰手上？是品牌方，渠道，供應(yīng)商，還是其他？

• 錢流向哪里：誰在賺超額利潤？

• 風險由誰承擔：哪個角色最吃虧？

2. 尋找結(jié)構(gòu)裂縫

尋找結(jié)構(gòu)裂縫，找到行業(yè)'最疼'的那個環(huán)節(jié)。比如：

• 餐飲業(yè)：房租和人力吃掉大部分利潤。

• 服裝業(yè)：庫存風險壓垮中小商家。

• 教育行業(yè)：獲客成本越來越高。

Shein之所以崛起，因為它找到了服裝行業(yè)最疼的三個點：設(shè)計周期長 ，庫存壓力大 ，渠道成本高。

3. 驗證是否真的商業(yè)機會

不是所有的結(jié)構(gòu)裂縫都是商業(yè)機會，都值得切入，通常還需要判斷是否滿足以下4個條件。

• 痛點足夠痛，足夠深，不是錦上添花的需求，而是影響行業(yè)根本的利益分配。

• 規(guī)模足夠大，有足夠大的群體受影響。

• 現(xiàn)有玩家難轉(zhuǎn)型，有結(jié)構(gòu)性障礙。

• 你有差異化解法，能建立新規(guī)則。

以瑞幸為例，分析瑞幸是如何找到咖啡行業(yè)的結(jié)構(gòu)裂縫和商業(yè)機會的？

1. 繪制咖啡行業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)地圖

傳統(tǒng)咖啡鏈條：供應(yīng)商→星巴克（第三空間）→ 寫字樓商圈→商務(wù)人群。

其關(guān)鍵權(quán)力和利益結(jié)構(gòu)如下：

（1）誰制定規(guī)則？

星巴克掌握整個鏈條的話語權(quán)，它定義了'咖啡=空間體驗'，30元定價是行業(yè)錨點；便利店咖啡做補充，但品牌弱勢。

（2）誰賺走利潤？

星巴克毛利率60%+，50%為空間成本，消費者為空間和環(huán)境支付溢價。

（3）誰最吃虧痛苦？

上班族需要咖啡續(xù)命，但星巴克貴，而且經(jīng)常需要排隊。

2. 找咖啡行業(yè)的結(jié)構(gòu)裂縫

• 效率裂縫：上班族買咖啡要排隊10分鐘，時間成本高。

• 價格裂縫：咖啡成本不足5元，售價至少30元是暴利。

• 慣性裂縫：星巴克為了維持品牌溢價，不可能降價。

• 需求裂縫：70%的人外帶，卻被迫為空間支付更高的費用。

瑞幸鎖定的真痛點：中國消費者需要一杯'快速、便宜、不裝逼'的日常咖啡。

3. 驗證是否是真的商業(yè)機會

（1）痛點足夠痛：白領(lǐng)日均咖啡消費2杯，星巴克月消費接近2000元超過其承受力；且寫字樓密集區(qū)咖啡覆蓋不足。

（2）規(guī)模足夠大：中國咖啡市場年增速30%，潛在用戶超3億。

（3）轉(zhuǎn)型難，改不動：星巴克不可能降價，因為會傷及品牌溢價；而便利店咖啡做不了品牌升級。

4. 瑞幸如何破局

• 價格突破：用'首杯免費'教育市場，錨定10-15元價格帶。

• 場景再造：基本砍掉所有座位，門店面積控制在30㎡（星巴克200㎡），主打'自提+外賣'，滿足功能性需求。

• 數(shù)據(jù)驅(qū)動：用APP掌控全流程，用戶下單→就近派單→優(yōu)化選址。